2002年底的电力体制改革使原来大一统的电力体制不复存在，原来的国家电力公司被分解成南北两家电网公司、五大发电集团和四大辅业集团，发电端竞争性电力市场已初步形成，随着电力体制改革的深化，售电端电力市场将会最终形成，主营业务的变化也导致了电网公司的经营战略发生了转移，电力技术人才和其他专业人才在电力系统内统一调配的机制随着电力体制的瓦解也失灵了，各发电集团、辅业集团和电网公司都把人力资源战略列为公司发展的头等大事，11家电业豪门人才争夺战硝烟已起，吸引、留住、培养高素质人才和人尽其才，已经成为各家公司业务发展的焦点问题，旧有的员工薪酬体系已不能满足电网公司抢占人力资源至高点的战略要求，员工薪酬体系改革迫在眉睫，在当前群雄割据、逐鹿电力市场的新形势下，构建新的员工薪酬体系，赢得人才优势，成为各家公司人力资源部门的首要任务。多个电力市场主体的出现，使电网公司不仅面临着行业外部人才市场的竞争，而且更直接、更激烈地面临行业内部人才市场的竞争。薪酬激励是导致人才流动的重要驱动因素，各大电力市场主体面临行业内、外两个竞争性环境的压力，不得不重新审视自己的薪酬系统的先进性和竞争力，另外，由于当前的电力员工薪酬体系存在许多弊端，例如:薪酬水平与市场脱节;薪酬结构无级幅、无叠幅;绩效奖励弱化等。由于职位等级和数量的限制，一个老职工往往在一个岗位上工作数年而得不到薪酬晋升，工作绩效、经验和能力的提高得不到体现，薪酬等级的行政级别化，严重挫伤了职工提高工作技能和知识水平的积极性，职工仅满足于现有工作的胜任，而不追求新技能和自身综合素质的提高。总之，行业内、外环境的变化和当前员工薪酬体系的种种弊端，使各大电力市场主体把员工薪酬体系改革提到了重要议事日程，作为担负输、配、供电任务的电网公司，更是站在人力资源管理的前沿，认识到薪酬激励的重要性，一场全面的、深刻的电网公司员工薪酬体系变革正在酝酿之中。　　电网公司具有自然垄断性，属于资金、技术密集型企业，大部分主业岗位工作内容比较规范，有明确的工作标准和安全规章制度，关键技术岗位要求有较高的专业性，技术领导职位除了专业性要求外，还要有丰富的工作经验和处理电网突发问题的能力。针对电网公司大部分职位来说，职位薪酬体系是一种比较适合的基本员工薪酬体系。由于电网公司的自然垄断性和市场的相对稳定性，决定了电网公司的公司战略属于稳定型战略。电网公司的经营是以利润为中心，在满足电网维护和建设发展的前提下，追求经营成本的最小化;电力属于国家基础性、公益性产业，关系着国家的经济命脉和广大人民群众的生活质量，因此，搞好优质服务，满足广大电力消费者对电力优质服务的需求，是电网公司的光荣使命和不懈的追求，因此，电网公司的经营战略应该是一种成本最小战略和客户中心战略的混合战略，正如山东电力集团公司所提出的"追求卓越，服务真诚"的战略目标和"只要您一个电话，剩下的事情来做"的服务承诺充分体现了这种混合经营战略的内涵。职位薪酬体系作为电网公司的基本员工薪酬体系，不仅与电网公司的稳定型公司战略相匹配，而且与其职能型企业文化相匹配。在电网公司员工薪酬体系设计上坚持以全面薪酬战略的思想为指导，进行战略性员工薪酬体系设计，搞好社会和行业内部的薪酬调查，进行正确的薪酬水平决策;利用要素计点法搞好内部职位评价，确定合理的级幅和级差的大小，做好薪酬结构设计，使整个员工薪酬体系既具有外部竞争性，又具有内部一致性，并合理处理好外部市场调查结果和内部职位评价结果的不一致性所带来的个别问题。薪酬管理一方面要满足员工对公平性的要求;另一方面也要对企业战略目标的实现产生积极的支撑作用。已根据职位的价值以及外部劳动力市场上的薪酬水平，确定了员工的基本薪酬水平。但是，一个不容回避的问题是，从事重要职位工作的员工是否就能够比其他的员工更为积极努力地工作，从而将这种静态的价值转化为对企业来说更为重要的动态的价值，则具有一定的不确定性。这一点主要是由于劳动力契约本身是一种不完善的契约，劳动者对于自己在生产过程中实际付出的努力或者实际劳动具有一定的控制力。因此，在静态的公平性问题解决之后，薪酬管理还必须解决动态的问题，即企业的薪酬设计以及薪酬管理如何才能够激励员工个人以及员工群体达成优良的绩效，从而保证企业整体良好经营绩效的实现，以确保企业的长期发展。因此，还必须实施绩效奖励与认可计划，将员工的实际贡献与其应得的报酬联系起来，从而将员工、员工的绩效和组织的绩效以及组织最终的成功联系起来，合理认可员工的贡献，努力提高薪酬管理过程的有效性。针对电网公司的特点和属性，充分利用各种绩效奖励计划，增加弹性薪酬的幅度和比例，使职工利益与公司的短期和长期发展紧密结合起来，例如:实施绩效加薪、月奖、季奖、年终奖、安全奖、员工持股等绩效奖励与认可计划。由于电网公司业务和员工的相对稳定性，在员工福利设计上，实行高福利制度，在充分调研和沟通的基础上，合理确定各种福利项目，在保证核心福利项目的基础上，再根据职工需要，实施弹性福利计划，以满足不同职工群体对福利项目的不同需要，以增强职工的安全感和归属感。在企业里，高层管理人员居于非常重要的地位，他们的行为和努力程度对企业的经营绩效具有重大影响，为了鼓励高层管理人员为了企业的发展尽职尽责、努力工作，对企业负责人实行年薪制和经营业绩考核制度是一种科学的薪酬模式。经营业绩考核是与公司企业负责人的收入直接挂钩的，企业负责人收入包括基本薪酬和绩效薪酬（即奖金）两部分。基本薪酬是根据企业规模、行业平均工作水平、地区水平差距和全国工资收入水平等因素确定，绩效薪酬根据公司年度利润总额、资产增值率（净利润/净资产）、流动资产周转率、销售成本/销售收入的比率等指标制定。最后需要说明的是:一个先进员工薪酬体系的设计和实施并不是一件一劳永逸的事情，管理者还必须不断地对薪酬系统的匹配性进行再评价并加以适时更新，以使之与变化了的经营环境和企业战略相适应，为了确保这一点，阶段性地对公司薪酬系统的匹配性和适应性进行重新评价就显得十分必要。