企业文化是现代企业保持创新能力,在市场上立于不败之地的制胜之道。在创建学习型社会的过程中,创建学习型企业成为越来越多的企业的目标。
　　有人曾对一些世界著名长寿企业做过一项调查,想获知日本住友（400岁）、美国杜邦（195岁）等企业长生不老的秘诀。调查结果表明,这些企业都具有一个显著特征,就是善于在每一代新员工当中注入强烈的企业文化,并且不断地学习和创新。联想之所以能虚心学习,原因之一就在于总裁柳传志拥有一个很有趣的“鸵鸟理论”:你和别人好比两只鸡,当两只鸡一样大的时候,人家肯定觉得你比他小;当你是只火鸡、人家是只小鸡时,你觉得自己大得不得了,而人家只认为咱俩一样大;只有你是只鸵鸟时,小鸡才会承认你比它大。基于这种“鸵鸟理论”,联想经常组织行之有效的学习,注重全员、全方位、全过程的教育培训,从新员工“入模子”培训,接受联想的企业文化熏陶开始,定期组织高级干部研讨班、管理培训班以及专业技能培训班,还通过开会、组建委员会与工作小组等让员工相互交流、互相学习。目前,联想已建成了完善的学习体系,培养了一支稳定、高素质的对企业目标与企业文化有强烈认同感与归属感的核心员工队伍。除此之外,联想在生产和经营中也无时无刻不在学习。在与英特尔、微软、惠普、东芝等知名公司的合作中,联想充分汲取合作伙伴的先进经验,向竞争对手或其他同行学习,经常从别人的成败得失中反思自己。另外,联想还号召员工向顾客学习、从自己过去的经验中学习,开展热线咨询及开通技术支持服务电话,从顾客的反馈中学习改进工作方法和产品。联想要求每个人在每一天都有所进步,用其副总裁的话说就是:学习是一件非常自然的事,联想从诞生之日起就没有停止过学习,以后也不可能停止。
　　在时下许多大企业都推崇“学习型企业”的年代,一位“海归派”人士一语道出了国内许多企业中普遍存在的“伪学习风”。他认为,学习不是“虚火”现象,不能速成,不是一两次报告、一本书或者几个活动就能完成的,而是“马拉松”式的,无任何捷径可循。谈到这一点,中国电信副总经理说,要将学习落到实处,必须强化员工终身学习的理念,营造团队式的学习环境,把提高员工队伍的整体素质作为一项长期的任务,不断丰富学习型企业的实际内涵。中国电信多年来一直坚持多渠道、分层次、多形式地开展员工培训工作,近年来还组建了集团培训中心,面向集团开展各项培训服务,培训人数之多、规模之大、内容之丰富,是很多行业无法比拟的。中国电信还将竞争上岗、绩效考核、薪酬激励、职业发展、员工培训及机制创新纳入创建“学习型企业”活动中,使员工认识到,个人的学习与企业的成长是息息相关的,如不善于学习,就会被淘汰,以此增强员工的紧迫感,激发员工的潜能和企业的活力。
　　在塑造“学习型企业”中,有些企业看到别人的方式较为成功,便采取“拿来主义”,克隆别人的文化,结果却使自己的企业败走麦城。这些教训告诉我们,每个企业的情况都不一样,员工的素质也不尽相同。学习借鉴兄弟企业的优秀文化固然必要,但一定要针对自身特点,取其精华,去其糟粕,探索一条适合自己的路子,并且要勇于创新,塑造体现与时俱进的时代特征的企业文化。宝德的“圆球理论”便是勇于创新的一个尝试。“圆球理论”强调,企业中的每一个人都不是孤立的,必须和其他许多人合作,在工作中互相切磋、不断学习,以达到共同发展、共同进步的目的。球中的人有可能不是向同一个方向推进,但他们的合力会保证圆球向前滚动,最终像滚雪球似地不断壮大企业。海尔提出了“相马不如赛马”的说法,围绕“赛马”机制展开的学习热潮在全公司蔚然成风。海尔鼓励员工勤奋学习,主动掌握自己的命运,真正成为一匹“不待扬鞭自奋蹄”的“千里马”。
　　打造“学习型企业”、走向“知识型经济”,已经成为时下许多企业的座右铭。就企业而言,“唯一持久的竞争优势,是具备比竞争对手学习得更快的能力”。如若要从世界500强中获知成功的秘诀,“学习”二字便是最终的答案。