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鲁华集团基本情况
前身为山东华能工贸发展公司，原属中国华能集团，2004年划归山东省管理，2006年更名为山东鲁华能源集团有限公司，现为省管一级企业。在“创无限，惠众生”的品牌承诺下，鲁华集团坚持人与自然和谐发展，产业与环境高度融合理念，形成了以清洁能源、健康产业、投资为主，房地产开发、酒店旅游业为辅的现代产业集群。
山东泉泰投资有限公司是集團目前重点培育的投资业务实施主体，是优化集团产业结构，开展资本运作，改进盈利模式，涉足前沿产业的重要载体，是完善集团在实业运营和股权投资间布局，搭建新兴业务培育平台的重要支撑。公司注册资本1亿元，由集团公司全资控股。本文以山东泉泰投资有限公司为例，重点研究国有投资性公司绩效与薪酬管理体系的搭建。
当前公司全面风险管理的现状
全面风险管理控制环境。公司股权高度集中，目前高层管理机构有党委会、董事会、监事会，虽然对职责进行了分工，但因为国有股份一股独大等原因，容易出现内部人控制问题;同时由于监事会的实际地位低于董事会，又容易造成监事会职能缺乏独立性。另外，国有投资公司中存在监事会成员构成不合理、缺乏相应的专业知识和技能等问题，这也给其职能的发挥带来了困难。国有投资公司中有董事会和监事会，还有党委，同时党委领导下还有纪律检查委员会、工会、团委等组织，这就造成了国有投资公司的控制环境中存在大而全但职责并不明晰的现象。
全面风险管理风险评估。公司经常对存在的风险进行讨论，公司每周高管例会中，对公司面临的风险的发生可能性及其对公司的影响程度进行分析讨论，进而决定公司的应对措施。公司能定期召开各种分析会，如财务部门每月对经营成果、财务状况及资产质量进行分析;投资项目管理部能定期分析国家有关产业政策、资源开发、投资项目变化和动态;法律部、监察审计部每半年进行风险分析，公司对汇率及利率的变化给公司带来的影响进行预测，对被投资企业、项目信用状况的变化进行跟踪等。但由于未形成风险信息库和系统风险评估机制，未形成系统的识别体系，未对所有的风险进行系统识别，未定期进行全面风险管理的分析，无法做到定期对公司风险进行系统评估，并对可以承担的风险没有进行明确的界定。
全面风险管理信息与沟通。公司目前使用与用友合作开发的ERP系统对财务、业务经营活动进行管理，该系统在公司总部及各下属公司运行，因此就业务活动层面的信息而言，已建成了基本的业务活动信息收集系统;财务信息利用财务核算系统进行收集，已运行多年，比较成熟;战略信息、市场信息和法律信息也基本由投资项目管理部、法律部、监察审计部负责，定期地收集、筛选、分析。公司在信息收集中还存在一些问题：公司总部与各所属公司信息收集渠道不通畅;缺乏信息收集工作的统筹管理。各种信息由不同的部门来负责收集、管理和使用，尚未建立一个部门对所有的信息收集进行统筹规划，收集渠道没有有机地融合在一起，容易形成信息缺失。
全面风险管理监督。公司是国有独资公司，在这类国有投资公司中，董事会缺乏一定的独立性，国有股东的主要观念和行为就直接影响国有投资公司的全面风险管理。没有股东之间的平衡和牵制就直接影响了国有投资公司全面风险管理所追求的平衡和牵制。公司目前尚未建立审计委员会、未引进外部董事（或独立董事），董事会对风险和控制的理解尚需完善。
全面风险管理控制活动。公司现有全面风险控制活动制定侧重于财务控制，特别是财务报告的信息质量控制及在审计中的应用，没有对控制活动作全面、系统的设计和应用。财务控制只是控制活动系统中的一个部分，绝不是全部，抓好财务控制对发挥全面风险管理的作用很有好处，但作用会比较有限。
公司风险管理改进措施
主要从以下几方面进行完善：组织机构、治理结构的完善、管理者经营理念和经营作风的改进、调整人力资源战略、反舞弊机制的形成等。
对组织机构、治理机构设计。结合工作实际，对公司组织机构改进提出如下建议：
一是增设外部董事（或独立董事）。加强董事会建设，必须设立外部董事制度，引进外部董事，实现董事会独立，以期能够制定合理制度挑战和激励管理层，起到应有的参谋、指导和监督作用，保证公司经营行为的真实、合法和有效。董事会的外部董事应当不低于董事会总人数的三分之一，出任管理层职务的董事不能超过董事会总人数五分之二;同时，在董事会对任何事项进行表决时，没有外部董事出席或发表意见，董事会通过的决议应视为无效，必须有外部董事出席并有半数以上的外部董事发表意见。
二是董事会下增设审计委员会，同时将监察审计部提升为独立的审计部直接接受公司审计委员会和管理层的领导。公司经理层根据需要要求法律审计部对各所属公司和各业务部门的经营、管理及控制情况进行审计，为其决策提供必要信息;审计委员会委托监察审计部对公司经理层的经营、管理及控制情况进行审计，为其提供必要的信息。监察审计部成员的任免必须经过审计委员会的审核，审计委员会有权否决经理层对监察审计部人员的任免权，以提高内部审计的地位，加强其监管力度。从公司风险防范的角度来看，公司各管理部门为风险防范的第一道防线，风险控制部门为风险防范的第二道防线，监察审计部门为风险防范的第三道防线。
管理哲学理念和经营作风的改进。一是树立的企业经营效益观念，建立企业领导问责制。结合国有投资公司业务特点，将公司的经营效益目标作为首先的战略目标，禁止片面追求速度和规模。树立科学发展观，配合其他经营目标，减少企业风险增加，使企业得到良性、健康的发展。建立企业领导问责制：问管理者之责、问执行者之责、问前任之责、问检查者之责、问用人之责。
二是在管理层中树立全面风险管理的思想。确定公司的全面风险管理目标，将全面风险管理纳入战略规划中，制定公司层面的全面风险管理制度;将风险管理目标分解到各所属公司的经营目标中，各所属公司制定相应的风险管理政策和程序;建立报告制度和业绩考核制度，分层监督风险管理的实施效果。通过上述措施在管理层牢固树立全面风险管理理念，同时通过指标分解，将全面风险管理理念传达到全员。 三是提高员工道德价值观与诚信。制定面向管理层和全体员工的一系列行为准则，内容包括诚信与道德、不合法或不恰当的支付、利益冲突，以及不正当竞争的协议等;建立奖惩分明的规章制度，鼓励员工报告违法违纪事件等。
调整人力资源政策战略。一是改进和完善公司薪酬制度和激励机制，增强对人才的吸引力。建立跟踪行业薪酬变化的相关办法，通过合格的中介机构定期获得行业薪酬的最新数据，及时按照行业特点对薪酬进行调整;对全部岗位进行价值评估和量化评分，建立科学完善的公司内部岗位价值体系;修订公司工资制度和分配办法，健全以岗位绩效工资为主要内容的基本工资制度，形成以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。拉大关键岗位和一般岗位的分配差距，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，薪酬发放向业务骨干和一线员工倾斜，建立市场化的薪酬分配制度和激励约束机制;根据公司实际，选择年薪制、佣金+底薪制、协议工资等灵活多样的薪酬分配形式。
二是合理配置人才资源，努力将合适的人才放到合适的岗位上，避免人才浪费。优化公司组织机构，梳理业务流程，明确岗位职责，制定科学的定岗定员方案，合理配置管理人员;根据每名员工的专业领域、业务特长和能力大小，按照人才和岗位相匹配的原则使用和配置人才资源;改革干部选拔制度，建立市场化选聘经营管理者机制，积极引入竞争机制，对管理岗位尽可能实行公开选拔、竞争上岗。
三是大力加强人才培训工作，提高员工整体素质。做好公司年度培训计划，严格按照计划组织实施;认真做好培训需求调研，增强培训的针对性和有效性;进一步加大专业知识、专业技能的培训力度，积极引导、督促符合条件的员工考取国家专业技术或从业资格;出台更加优惠的奖励措施，积极鼓励员工业余自学和在职学习，全面提高员工整体素质。
建立健全反舞弊机制。一是设立匿名举报热线，举报热线电话号码、邮箱向全体员工公开。
二是高管人员集体签署守约声明，声明守法守约。对高管的举报渠道直接通往审计委员会。
三是制定反腐败培训计划，同时进行正反两方面的风险管理案例教育，针对不同对象，开展风险管理制度和流程的操作人员岗前管理培训。
四是禁止员工贿赂。为便于监督，举报热线电话号码、邮箱向客户、被投资项目或单位等外部利益相关方公布。
五是结合企业文化建設工作，在各层面营造风险管理文化的氛围。各所属公司和各部门负责人应该在培育风险管理文化中起表率作用，重要业务流程和风险控制点的管理人员和岗位操作人员应该成为培育风险管理文化的骨干力量。
前身为山东华能工贸发展公司，原属中国华能集团，2004年划归山东省管理，2006年更名为山东鲁华能源集团有限公司，现为省管一级企业。在“创无限，惠众生”的品牌承诺下，鲁华集团坚持人与自然和谐发展，产业与环境高度融合理念，形成了以清洁能源、健康产业、投资为主，房地产开发、酒店旅游业为辅的现代产业集群。
山东泉泰投资有限公司是集團目前重点培育的投资业务实施主体，是优化集团产业结构，开展资本运作，改进盈利模式，涉足前沿产业的重要载体，是完善集团在实业运营和股权投资间布局，搭建新兴业务培育平台的重要支撑。公司注册资本1亿元，由集团公司全资控股。本文以山东泉泰投资有限公司为例，重点研究国有投资性公司绩效与薪酬管理体系的搭建。
当前公司全面风险管理的现状
全面风险管理控制环境。公司股权高度集中，目前高层管理机构有党委会、董事会、监事会，虽然对职责进行了分工，但因为国有股份一股独大等原因，容易出现内部人控制问题;同时由于监事会的实际地位低于董事会，又容易造成监事会职能缺乏独立性。另外，国有投资公司中存在监事会成员构成不合理、缺乏相应的专业知识和技能等问题，这也给其职能的发挥带来了困难。国有投资公司中有董事会和监事会，还有党委，同时党委领导下还有纪律检查委员会、工会、团委等组织，这就造成了国有投资公司的控制环境中存在大而全但职责并不明晰的现象。
全面风险管理风险评估。公司经常对存在的风险进行讨论，公司每周高管例会中，对公司面临的风险的发生可能性及其对公司的影响程度进行分析讨论，进而决定公司的应对措施。公司能定期召开各种分析会，如财务部门每月对经营成果、财务状况及资产质量进行分析;投资项目管理部能定期分析国家有关产业政策、资源开发、投资项目变化和动态;法律部、监察审计部每半年进行风险分析，公司对汇率及利率的变化给公司带来的影响进行预测，对被投资企业、项目信用状况的变化进行跟踪等。但由于未形成风险信息库和系统风险评估机制，未形成系统的识别体系，未对所有的风险进行系统识别，未定期进行全面风险管理的分析，无法做到定期对公司风险进行系统评估，并对可以承担的风险没有进行明确的界定。
全面风险管理信息与沟通。公司目前使用与用友合作开发的ERP系统对财务、业务经营活动进行管理，该系统在公司总部及各下属公司运行，因此就业务活动层面的信息而言，已建成了基本的业务活动信息收集系统;财务信息利用财务核算系统进行收集，已运行多年，比较成熟;战略信息、市场信息和法律信息也基本由投资项目管理部、法律部、监察审计部负责，定期地收集、筛选、分析。公司在信息收集中还存在一些问题：公司总部与各所属公司信息收集渠道不通畅;缺乏信息收集工作的统筹管理。各种信息由不同的部门来负责收集、管理和使用，尚未建立一个部门对所有的信息收集进行统筹规划，收集渠道没有有机地融合在一起，容易形成信息缺失。
全面风险管理监督。公司是国有独资公司，在这类国有投资公司中，董事会缺乏一定的独立性，国有股东的主要观念和行为就直接影响国有投资公司的全面风险管理。没有股东之间的平衡和牵制就直接影响了国有投资公司全面风险管理所追求的平衡和牵制。公司目前尚未建立审计委员会、未引进外部董事（或独立董事），董事会对风险和控制的理解尚需完善。
全面风险管理控制活动。公司现有全面风险控制活动制定侧重于财务控制，特别是财务报告的信息质量控制及在审计中的应用，没有对控制活动作全面、系统的设计和应用。财务控制只是控制活动系统中的一个部分，绝不是全部，抓好财务控制对发挥全面风险管理的作用很有好处，但作用会比较有限。
公司风险管理改进措施
主要从以下几方面进行完善：组织机构、治理结构的完善、管理者经营理念和经营作风的改进、调整人力资源战略、反舞弊机制的形成等。
对组织机构、治理机构设计。结合工作实际，对公司组织机构改进提出如下建议：
一是增设外部董事（或独立董事）。加强董事会建设，必须设立外部董事制度，引进外部董事，实现董事会独立，以期能够制定合理制度挑战和激励管理层，起到应有的参谋、指导和监督作用，保证公司经营行为的真实、合法和有效。董事会的外部董事应当不低于董事会总人数的三分之一，出任管理层职务的董事不能超过董事会总人数五分之二;同时，在董事会对任何事项进行表决时，没有外部董事出席或发表意见，董事会通过的决议应视为无效，必须有外部董事出席并有半数以上的外部董事发表意见。
二是董事会下增设审计委员会，同时将监察审计部提升为独立的审计部直接接受公司审计委员会和管理层的领导。公司经理层根据需要要求法律审计部对各所属公司和各业务部门的经营、管理及控制情况进行审计，为其决策提供必要信息;审计委员会委托监察审计部对公司经理层的经营、管理及控制情况进行审计，为其提供必要的信息。监察审计部成员的任免必须经过审计委员会的审核，审计委员会有权否决经理层对监察审计部人员的任免权，以提高内部审计的地位，加强其监管力度。从公司风险防范的角度来看，公司各管理部门为风险防范的第一道防线，风险控制部门为风险防范的第二道防线，监察审计部门为风险防范的第三道防线。
管理哲学理念和经营作风的改进。一是树立的企业经营效益观念，建立企业领导问责制。结合国有投资公司业务特点，将公司的经营效益目标作为首先的战略目标，禁止片面追求速度和规模。树立科学发展观，配合其他经营目标，减少企业风险增加，使企业得到良性、健康的发展。建立企业领导问责制：问管理者之责、问执行者之责、问前任之责、问检查者之责、问用人之责。
二是在管理层中树立全面风险管理的思想。确定公司的全面风险管理目标，将全面风险管理纳入战略规划中，制定公司层面的全面风险管理制度;将风险管理目标分解到各所属公司的经营目标中，各所属公司制定相应的风险管理政策和程序;建立报告制度和业绩考核制度，分层监督风险管理的实施效果。通过上述措施在管理层牢固树立全面风险管理理念，同时通过指标分解，将全面风险管理理念传达到全员。 三是提高员工道德价值观与诚信。制定面向管理层和全体员工的一系列行为准则，内容包括诚信与道德、不合法或不恰当的支付、利益冲突，以及不正当竞争的协议等;建立奖惩分明的规章制度，鼓励员工报告违法违纪事件等。
调整人力资源政策战略。一是改进和完善公司薪酬制度和激励机制，增强对人才的吸引力。建立跟踪行业薪酬变化的相关办法，通过合格的中介机构定期获得行业薪酬的最新数据，及时按照行业特点对薪酬进行调整;对全部岗位进行价值评估和量化评分，建立科学完善的公司内部岗位价值体系;修订公司工资制度和分配办法，健全以岗位绩效工资为主要内容的基本工资制度，形成以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。拉大关键岗位和一般岗位的分配差距，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，薪酬发放向业务骨干和一线员工倾斜，建立市场化的薪酬分配制度和激励约束机制;根据公司实际，选择年薪制、佣金+底薪制、协议工资等灵活多样的薪酬分配形式。
二是合理配置人才资源，努力将合适的人才放到合适的岗位上，避免人才浪费。优化公司组织机构，梳理业务流程，明确岗位职责，制定科学的定岗定员方案，合理配置管理人员;根据每名员工的专业领域、业务特长和能力大小，按照人才和岗位相匹配的原则使用和配置人才资源;改革干部选拔制度，建立市场化选聘经营管理者机制，积极引入竞争机制，对管理岗位尽可能实行公开选拔、竞争上岗。
三是大力加强人才培训工作，提高员工整体素质。做好公司年度培训计划，严格按照计划组织实施;认真做好培训需求调研，增强培训的针对性和有效性;进一步加大专业知识、专业技能的培训力度，积极引导、督促符合条件的员工考取国家专业技术或从业资格;出台更加优惠的奖励措施，积极鼓励员工业余自学和在职学习，全面提高员工整体素质。
建立健全反舞弊机制。一是设立匿名举报热线，举报热线电话号码、邮箱向全体员工公开。
二是高管人员集体签署守约声明，声明守法守约。对高管的举报渠道直接通往审计委员会。
三是制定反腐败培训计划，同时进行正反两方面的风险管理案例教育，针对不同对象，开展风险管理制度和流程的操作人员岗前管理培训。
四是禁止员工贿赂。为便于监督，举报热线电话号码、邮箱向客户、被投资项目或单位等外部利益相关方公布。
五是结合企业文化建設工作，在各层面营造风险管理文化的氛围。各所属公司和各部门负责人应该在培育风险管理文化中起表率作用，重要业务流程和风险控制点的管理人员和岗位操作人员应该成为培育风险管理文化的骨干力量。