对于当今的IT领导来说，变革管理不仅仅是技术性的，更将在企业的各个层面引领文化转型。

　　2020年2月26日，对Carol Juel来说实在是难以忘怀的一天，这有很多原因。那天是她双胞胎孩子的7岁生日，这位Synchrony公司的执行副总裁兼首席信息官急着赶回家给孩子庆生。随着新冠病毒演变为全球疫情，公司也是在那一天的例行会议上有了新议题——研究了AWS Workspace技术，为该公司随后向远程工作的及时过渡奠定了基础。
　　Synchrony于3月13日安排其4000名知识型员工回家工作，并在不到两周的时间内实施了一项计划，1.2万名呼叫中心员工开始了远程操作。此后不久，Juel和执行领导团队正式启动了一项企业转型工作，采用非常敏捷的业务实践，使远程工作模式非常快速地启动并运行。他们的目标是：面对未来不断变化的场景和不确定的市场，使Synchrony能够顺利快速地适应。
　　她说：“这是一次后勤和通信方面的演习，更是领导力的演习。这不仅仅是关于技术，而是关于敏捷的思维方式以及支持数字化转型的文化变革。首席信息官的角色是将这些点连接起来，帮助企业快速行动和适应。”
　　正如Juel的经验所表明的，数字化转型将首席信息官们推到了企业变革的中心，他们不仅是技术啦啦队，而且是促进成功转型所必需的文化转变的关键变革推动者。据CIO.com的《2020年首席信息官现状》研究，首席信息官们将更多的时间花在转型责任（89%）和业务策略师工作（67%）上，包括领导变革工作（34%）。
　　虽然参与组织和文化变革对首席信息官这一角色来说并不是什么新鲜事，但随着数字化工作步伐的加快，以及新冠疫情迫使日常业务运营、未来的工作、企业怎样与客户和业务合作伙伴打交道等方面发生了巨大变化，首席信息官参与变革变得越来越重要。
　　Christiana醫疗保健系统公司首席信息官兼创新和战略发展高级副总裁Randy Gaboriault说：“首席信息官的职责是协助企业，从考虑制定数字化战略转变为制定适用于数字化世界的战略。首席信息官不仅仅实施技术，他们还通过应用程序或者技术来实施组织变革。当新的ERP系统或者电子健康记录上线时，你要做的是要求员工们改变他们的行为。”

与业务部门合作

　　首席信息官们通常只是站在变革管理的边缘，主要工作放在了技术推广上，把企业和文化问题留给其他领导层处理。现在，首席信息官们在职责上必须全力以赴，他们从各方面提高自己，其中包括采用敏捷业务实践、发起培训计划和宣传活动，同时磨砺自己的能力，以应对与领导企业和文化变革相关的新挑战。
　　随着角色的转变，USDA农业生产和保护任务区的首席信息官助理Darren Ash表示，首席信息官成为业务部门的推动者和合作伙伴是非常重要的，不仅要确定和部署解决业务问题的技术，而且要让所有人都参与新的工作方式。对此，Ash和他的IT部门通过直接和持续地联系USDA各任务区的一线工作人员，包括征求机构人员和最终客户的反馈，以促进转型。这些工作旨在增加任何数字计划的粘性，让每个人对新实施方式充满信心。
　　Ash解释说：“我们有责任面向业务部门更好地开展技术培训，教给他们怎样使用技术。为了推动变革，我们必须成为业务部门更好的合作伙伴，特别是任务区的一线员工，而不仅仅是IT员工。”
　　Ash和他的首席信息官同行们还强调说，要让他们的部门倾听到客户的声音——在这个案例中，农民和牧场主借助于首席信息官的服务，来衡量什么是有效的，什么可以做得更好，并切实获得支持。他介绍说：“我们会和他们谈论一些简单的事情，比如工作流，或者点击多少次才算太多，或者我们问的问题是不是问到点子上了。”
　　Ash和他的部门最近部署了他们的变革管理手册，以帮助员工和机构客户采用一种新的电子签名应用程序和安全的文档共享软件，这些软件旨在解决疫情隔离期间难以面对面交流的问题。通过培训和操作指南，Ash的IT部门与业务合作伙伴合作，以确保每个人都知道怎样使用这些技术工具，并能适应这些变革。他解释说：“像这样推广技术不是以IT部门为主的，而是必须与各个部门合作，通过适当的交流来促进技术的使用。”

培训的活力

　　强大的培训和电子学习计划是Avery Dennison公司文化变革战略的核心支柱，以支持其数字业务计划——无论这些计划的目标是改善员工、客户、工厂还是产品体验。
　　作为其数字创新卓越中心（DICE，Digital Innovation Center of Excellence）的一部分，培训的目的是培养员工的数字灵活性，重点是设计思维、敏捷方法、DevOps和数字技术。这家标签和功能技术全球制造商的副总裁兼首席信息官Nicholas Colisto表示，这一涉及多方面的计划结合了网络直播、由教师指导的培训、电子学习和有针对性的沟通，在业务变得越来越数字化的过程中，让Avery Dennison的员工能迅速顺利地适应持续进行的变革。Colisto说：“这实际是推动广大员工接受培训，了解存在哪些不同的技术和实践。”
　　除了学习计划，Avery Dennison还为20位非IT领导提供了为期6个月的“数字化领导力加速”课程，让他们参加深入的技术和领导力培训，希望他们成为数字业务的领军人物。
　　DICE的概念验证工作是促进数字文化的第三个组成部分。他解释说：“如果我们把这一工作留给广大员工，那么新的数字计划就不会有太多的吸引力。每个人在ERP或者CRM上都有一天的工作安排，所以很难抽出时间来试用新技术。”

提升领导力

　　企业变革管理咨询公司红桥咨询（Red Bridge Consulting）的创始人兼首席执行官Noreen Duffy表示，首席信息官自己也需要花时间学习一系列新技能，其中最重要的是在沟通和交流方面，以便高效地领导与数字化转型密切相关的文化变革。 　　首席信息官不僅要会业务语言，还需要能够用高管们的语言与董事会和开发部门进行有效的沟通，而开发部门越来越依赖于敏捷方法而非瀑布式方法。
　　Duffy说：“要成为合作伙伴，首席信息官应改变思维模式，要有适应变化的能力，在企业上上下下的各个层面上都能很好地进行沟通。首席信息官应能够通过多种语言进行沟通——理解了什么是敏捷才能与自己的部门有效地沟通，然后走出去以业务伙伴的语言与业务部门沟通，以副总裁和董事会的语言与高管们沟通。”
　　房地产巨头高力国际（Colliers International）全球技术副总裁Mihai Strusievici返校去攻读MBA学位，为引领数字化转型带来的变革做好准备。他认为自己作为一名教育者的角色不在于解释各种技术，而在于用业务部门理解的术语阐明新的数字功能是怎样为业务部门提供帮助的。
　　尽管Strusivevici在利用业务语言与首席财务官等重要同事开展合作以及与业务部门深度交流等方面取得了进展，但他认为应该把文化变革视为一场马拉松，而不是短跑冲刺，这一点至关重要。
　　他解释说：“我们恰逢其时，因为新冠疫情危机，每个人都明白了技术正在推动他们向前发展。尽管过去5个月改变了文化，但现在认为所做的工作已经完成了还为时过早。”

疫情加速了变革

　　Juel说，在Synchrony，敏捷业务实践是长期文化变革的一部分，但去年3月份“事关生死”的工作让一切都进入了高速运转的状态。一旦知识型员工能够在家里成功地开展工作，管理部门将优先为所有客服中心员工创造一个健康、安全的环境，发起#GetOurRepsHome活动，建立全天候的指挥中心来处理所有的后勤工作，主持高管们每日两次的站立会议，确保按时完成工作。

　　在去年4月中旬推出并稳定运行了几个月之后，管理部门认识到敏捷业务实践将是向前发展的关键。被选中的领导们就是要成为领军人物，与执行部门发起人一起帮助推动变革，定期进行沟通，促使员工适应敏捷业务实践，例如，持续改进或者每日站立会议的讨论内容。
　　Juel说：“我们希望继续保持适应性和灵活性，我们意识到必须将这种文化转型作为公司的优先事项。公司转型的时机已经成熟，我们虽然物理上隔离开来但是联系非常紧密，正因为如此，我们才真正有机会来改变运营方式。”
　　过去6个月来，新冠疫情引发了巨大的变化，导致零售店和生产线关闭，人们向远程工作方式过渡，但是，La-Z-Boy副总裁兼首席信息官David Behen认为疫情也有好的一面。他说，让员工安全地在家工作并确保业务连续性，这有助于在员工、管理层、IT和业务部门之间建立基本的信任关系，也有助于文化转型。
　　他说：“我们向员工们发送了教程和电子邮件，引导他们学习所有新的工具和流程，他们都欣然接受。过去五年来，我们告诉他们，技术能让他们工作的更轻松，现在的确这样了。当在困难面前跌倒后，他们才意识到这是真的。”
　　即使逐步开始重视企业变革，而且新冠疫情好的一面在于让员工们更加团结一致，但仍然很难改变企业文化。圣保罗市科技与通信办公室首席信息官Sharon Kennedy Vickers警告说，采用完全通用的方法或者通过自上而下的强制措施来引导变革，都不会有任何效果。她补充说，惰性的力量非常强大，这就是为什么透明度以及在企业各个层面寻求支持对成功变革管理如此关键的原因所在。
　　USDA的Ash补充说：“无论是哪种变革，有时逆风而上是我们一贯的做法。如果没有解释、没有理解或者没有机会倾听别人的担忧，那么强制变革是行不通的。我们越善于解释和倾听，在某些情况下，也善于调整，我们就会做得更好。”
　　Beth Stackpole 20多年来一直从事业务和技术报道工作。
　　原文网址
　　https：//www.cio.com/article/3586258/the-cios-next-key-role-change-agent.html