论文部分内容阅读
“中国的工业化建设还有很长的路要走。做事情一定要有长远的眼光，否则，可能又像过去一样，一旦一个新技术出现，对中国的很多公司就是灭顶之灾。一定要看长远，才不会犯战略的错误。”
新工业革命的脚步越来越近，除了海尔、科大讯飞等领跑者外，包括京东方、美的集团、汇川技术在内的更多公司治理优秀的上市企业，亦在加快转型升级，练好内功，变挑战为机遇。
京东方：远见创造战略价值
2016年5月，京东方董事会换届时新增人工智能专家担任独立董事，对这家上市公司而言，这是其增强面向未来的战略决策能力的一个新近例子。
胡晓林博士是清华大学副研究员，人工智能专家，现为电气与电子工程师协会（IEEE）高级会员。董事会引进专家外脑做独董，深度契合京东方着眼第四次工业革命的战略转型思路。
长期以来，京东方的主业是液晶面板制造。公司目前处在行业内领先地位。据悉，京东方2015年营收486.24 亿元、净利润16亿。2015 年，全球首发产品覆盖率39%，年新增专利申请量6156件，其中80%以上为发明专利，累计可使用专利超过 40000 件，居全球业内前列，智能手机、平板电脑面板市场占有率全球第一，2016年第一季度，京东方显示器、电视面板市场占有率升至全球第二。2014年，公司制定了面向软硬融合、应用整合及服务化转型的DSH事业新战略（D：显示器件；S：智慧系统产品；H：智慧健康服务）。董事长王东升认为，“下一个20年，是我们从第三次工业革命向第四次工业革命迈进的重要阶段，信息技术向各行各业快速渗透融合，将产生新的产业形态，京东方要抓住这一新机遇，利用多年积累的知识技术优势，布局智慧系统和健康医疗服务事业，创新新模式，提升价值力，实现长期稳定可持续发展。”
转型DSH基于董事会的长远考虑，以及以往决策的成功经验。早前，新型显示技术主要有TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示技术）、PDP（等离子技术）、FED（场致发射显示技术）三种技术流派。反复研究前后百年的产业史、技术路径后，京东方1998年确定了TFT-LCD作为以后的战略抉择。
“现在这次转型，我们仍然采取这种办法，通过往前看100年、往后看100年来判断。”董事长王东升认为，现在处于第三次工业革命到第四次工业革命的交界处。由于信息技术、通讯技术、材料、器件的进步，延伸出第四次工业革命，一切都将智能化。互联网技术向各行各业渗透的本质是智能化。智能化到最后是机器人化。这个大方向是可以看到的。这是机器生命。另外有生物生命，也就是人的健康问题。因此，第四次工业革命、网络3.0时代，拉动社会发展的可能是生命科技产业。“我们从科技、产业发展脉络来看，智能化社会，要很好地解决人的健康问题，这属于人与自身的关系。现在看病难是中国老百姓的一个痛点。我们做智慧健康，就是希望解决这个问题。”
“中国的工业化建设还有很长的路要走。做事情一定要有长远的眼光，否则，可能又像过去一样，一旦一个新技术出现，对中国的很多公司就是灭顶之灾。一定要看长远，才不会犯战略的错误。”他说。
上工申贝：老牌国企智造新生
最早1965年成立，1994年实现上市，上工申贝这个主营缝制设备的“老国企”、老牌上市公司，在追求智能制造、改进公司治理上，老树发出了新芽。
按董事长兼CEO张敏的说法，公司作为国企有过辉煌，后来“外资跟民企对我们夹击，我们难以维系了”。2004年他临危受命出任董事长时，公司连年亏损，从早先的行业龙头跌出前十。公司背水一战，2005年收购了德国具有高端技术的百年老店、亏损企业DA，开始了国际化经营之路，当年扭亏为盈。8年后，上工申贝收购德国百年老店百福公司及工业缝制自动化应用领域全球领先的企业KSL，迅速获取包括3D缝纫技术在内的世界顶级缝制技术，巩固了公司在自动缝制技术领域全球第一、产销规模全球前三的地位。2015 年，上工申贝出资1.296亿元，与一家民企共同设立浙江上工宝石缝纫科技公司，主要从事标准化智能型服装缝制设备的研发、生产和销售。上工申贝的缝纫机器人售价高达1500万元。
就在2015年，中国缝制机械行业263家规模以上企业主营业务收入利润率5.49%，同比下降0.83%。行业产销规模进一步缩减，内外市场双向负增长，企业库存持续高位，效益进一步下滑，持续低速运行成为我国缝制机械行业发展的新常态。2015年，上工申贝营业收入23.14亿元，同比增长17.39%；扣非后的净利润1.34 亿元，增长80.63%；境外资产占比49.36%。张敏寄望公司以市场为导向，推动产品向自动化、模块化和智能化方向发展。
全球化经营需要全球化的体制机制，混改成了这家企业释放内生增长动力的新契机。2016年4月，公司第一大股东上海市浦东新区国资委公开征集受让方，拟一次性协议转让所持有公司6000万股A 股，约占总股本的10.94%。转让后，浦东国资委持股8.27%退居第二大股东。张敏表示，“只有体制改变了，才会形成真正市场化机制，后面的完善法人治理结构、落实董事会权力也会变得自然而然。股东结构不彻底改变，不叫改革，而叫改进、改良。尽管已经是上市公司，完全市场化运作，国资的占比也不大，但我们还是下大决心要引入战略投资者，进一步谋求股权结构变化，以便将决策机制、法人治理结构进一步改进。”
可以预见，一旦混改顺利推进，上工申贝将获得更自由的发展空间，在迈向中国制造2025的路上，其前瞻的全球化经营战略，具有活力的管理团队，有望给股东带来新的喜悦。
汇川技术：变革组织优化股权
在原有的电梯事业部等四个事业部基础上，汇川技术2015年新设了自动化事业部、工业机器人事业部。未来 3-5年，公司拟加大在重型装备、新兴自动化设备，特别是机器人领域的研发和市场拓展力度。为何这么做？董事长朱兴明认为，中国制造业从装备自动化，到生产线自动化，最后到智慧工厂已经成为必然趋势，工业 4.0 或智慧工厂实质是自动化与信息化的高度融合，智能制造是中国制造业的唯一出路。 组织变革方面，汇川技术设立了公司级管理创新委员会，输出系统性的管理创新方法，建立公司持续的管理机制和流程，成员覆盖各业务部门、子公司。工作方式上则力推“项目组”，项目组并非由某一个独立部门承担，而由跨部门人员所组成，销售、研发、供应链及职能部门，由此紧密配合，实现工作目标。朱兴明认为，“传统的靠低成本、低利润、做大产能的粗放式的企业发展模式的时代一去不复返”，其将2016年定义为公司的“创新年”。
而在合伙人制方面，公司也因时进行了优化。作为典型的知识密集型企业，合伙人制是汇川技术成功的基因之一。2003年，朱兴明领衔的19名发起人股东设立汇川技术。这些股东除直接持股外，共同通过公司第一大股东汇川投资间接持股汇川技术，形成深度利益共同体。其中 17人自公司成立至今一直担任关键经营管理岗位。为加强对公司的控制，2009年8月，朱兴明、熊礼文等10名发起人股东签订了《一致行动协议书》。经过多年发展，公司已经形成以朱兴明为核心的管理团队，然而10人分布在多地办公，对公司的决策效率带来一定影响，股权管理难度加大。2015年6月，一致行动关系解除；公司的实际控制人朱兴明，控制26.29%的股份表决权。
股权调整不仅于此。2013年，汇川技术向激励对象授予1352万份股票期权，占总股本的3.48%。激励对象为227人，占员工总数1848人的12.28%。2015年，公司推出第二期股权激励计划，向中层管理人员、核心技术（业务）人员等172名激励对象授予454万股限制性股票，占总股本的0.59%。这两次股权激励的对象，均不包括发起人股东。
合伙人制是以智力资本为主的创新型企业最好的机制，这一定是趋势。朱兴明称，公司会持续完善各类人才激励机制，不仅留住现有的核心人才，更要吸引更多的高端优秀人才加入。他同时认为，应当放开各种限制，鼓励上市公司推行股权激励措施，缩小管理团队与股东之间的财富差距，以利于上市公司留住核心技术人才和管理团队。
美的集团：点燃员工内心之火
2016年5月25日，美的集团董事会审议通过《关于公司要约收购库卡集团方案的议案》：收购前，通过MECCA 持有库卡集团13.51%的股权，拟通过收购获得30%以上股权，若库卡集团除MECCA以外的其他股东全部接受要约，本次收购总价约292 亿元人民币——占美的集团2015年末净资产（492亿元）的比例超过50%，构成重大资产重组。库卡集团是全球机器人四大企业巨头之一，2015年营业收入217亿元、净利润6.4亿元。
2015 年，美的集团在机器人新产业拓展上全面布局，与全球机器人巨头日本安川电机设立工业机器人及服务机器人公司；参股安徽埃夫特智能装备公司 17.8%股权，增持库卡集团股份。作为主营家电的企业，美的集团如此介入机器人产业，可谓大手笔。
“美的一直走在推动智能制造的道路上，一系列机器人产业的布局投入，反映了公司新产业拓展与产业升级的决心。”美的集团董秘江鹏表示，“美的本身就是国内工业4.0的积极参与者与实践者，与安川成立机器人合资公司、参股埃夫特直至发起对德国工业4.0的代表库卡的全面要约，美的已走在中国机器人产业布局的前列。”
一方面是新产业拓展与产业升级、拥抱工业4.0，另一方面是强化激励机制。2015年3月，美的集团管理团队持股计划暨“美的集团合伙人计划”出台，参加对象为对公司整体业绩和中长期发展具有重要作用的管理人员，首期31人，包括总裁、副总裁8 人——董事长兼总裁方洪波称：“这个计划是我提出来的，创始人完全支持”。首期专项基金为1.15 亿元，约占2014年度净利润的1%。这标志着美的集团职业经理人升级为合伙人制。
在美的看来，“新常态下企业的经营管理和战略发展，核心是组织再造与企业创新。要成为跟上时代的企业，美的集团需要具备扁平、高效、精简的‘小公司’的特质，需要具备奋斗、敬业与超强执行力的‘创业公司’的特质，需要具备开放、进取、有激情、有事业冲动的‘新公司’的特质。基于面向未来长期的发展和治理，构建创新的核心管理团队持股的长期激励机制，通过赋予持有人权利义务，将有效推动与促进公司‘经理人’向‘合伙人’的身份转变，凝聚一批具备共同价值观的时代奋斗者和事业带头人，弘扬企业家精神，促进公司长期稳健发展，实现全体股东利益一致。”
“面对未来的不确定性与更加残酷的竞争，甚至各种羁绊，美的必须把眼光投向远方，继续务实、稳健地去推动每一个变革，点燃每一个员工的内心之火，激发企业家精神和创造力，让员工的内在动力与美的集团的目标相一致，实现全体股东利益最大化，共享企业发展成果。”江鹏表示，公司将继续坚持与发扬治理与机制优势，进一步推动组织再造、文化再造，营造生机勃勃与充满创造力的氛围，继续完善合伙人机制，加大激励机制变革。
新工业革命的脚步越来越近，除了海尔、科大讯飞等领跑者外，包括京东方、美的集团、汇川技术在内的更多公司治理优秀的上市企业，亦在加快转型升级，练好内功，变挑战为机遇。
京东方：远见创造战略价值
2016年5月，京东方董事会换届时新增人工智能专家担任独立董事，对这家上市公司而言，这是其增强面向未来的战略决策能力的一个新近例子。
胡晓林博士是清华大学副研究员，人工智能专家，现为电气与电子工程师协会（IEEE）高级会员。董事会引进专家外脑做独董，深度契合京东方着眼第四次工业革命的战略转型思路。
长期以来，京东方的主业是液晶面板制造。公司目前处在行业内领先地位。据悉，京东方2015年营收486.24 亿元、净利润16亿。2015 年，全球首发产品覆盖率39%，年新增专利申请量6156件，其中80%以上为发明专利，累计可使用专利超过 40000 件，居全球业内前列，智能手机、平板电脑面板市场占有率全球第一，2016年第一季度，京东方显示器、电视面板市场占有率升至全球第二。2014年，公司制定了面向软硬融合、应用整合及服务化转型的DSH事业新战略（D：显示器件；S：智慧系统产品；H：智慧健康服务）。董事长王东升认为，“下一个20年，是我们从第三次工业革命向第四次工业革命迈进的重要阶段，信息技术向各行各业快速渗透融合，将产生新的产业形态，京东方要抓住这一新机遇，利用多年积累的知识技术优势，布局智慧系统和健康医疗服务事业，创新新模式，提升价值力，实现长期稳定可持续发展。”
转型DSH基于董事会的长远考虑，以及以往决策的成功经验。早前，新型显示技术主要有TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示技术）、PDP（等离子技术）、FED（场致发射显示技术）三种技术流派。反复研究前后百年的产业史、技术路径后，京东方1998年确定了TFT-LCD作为以后的战略抉择。
“现在这次转型，我们仍然采取这种办法，通过往前看100年、往后看100年来判断。”董事长王东升认为，现在处于第三次工业革命到第四次工业革命的交界处。由于信息技术、通讯技术、材料、器件的进步，延伸出第四次工业革命，一切都将智能化。互联网技术向各行各业渗透的本质是智能化。智能化到最后是机器人化。这个大方向是可以看到的。这是机器生命。另外有生物生命，也就是人的健康问题。因此，第四次工业革命、网络3.0时代，拉动社会发展的可能是生命科技产业。“我们从科技、产业发展脉络来看，智能化社会，要很好地解决人的健康问题，这属于人与自身的关系。现在看病难是中国老百姓的一个痛点。我们做智慧健康，就是希望解决这个问题。”
“中国的工业化建设还有很长的路要走。做事情一定要有长远的眼光，否则，可能又像过去一样，一旦一个新技术出现，对中国的很多公司就是灭顶之灾。一定要看长远，才不会犯战略的错误。”他说。
上工申贝：老牌国企智造新生
最早1965年成立，1994年实现上市，上工申贝这个主营缝制设备的“老国企”、老牌上市公司，在追求智能制造、改进公司治理上，老树发出了新芽。
按董事长兼CEO张敏的说法，公司作为国企有过辉煌，后来“外资跟民企对我们夹击，我们难以维系了”。2004年他临危受命出任董事长时，公司连年亏损，从早先的行业龙头跌出前十。公司背水一战，2005年收购了德国具有高端技术的百年老店、亏损企业DA，开始了国际化经营之路，当年扭亏为盈。8年后，上工申贝收购德国百年老店百福公司及工业缝制自动化应用领域全球领先的企业KSL，迅速获取包括3D缝纫技术在内的世界顶级缝制技术，巩固了公司在自动缝制技术领域全球第一、产销规模全球前三的地位。2015 年，上工申贝出资1.296亿元，与一家民企共同设立浙江上工宝石缝纫科技公司，主要从事标准化智能型服装缝制设备的研发、生产和销售。上工申贝的缝纫机器人售价高达1500万元。
就在2015年，中国缝制机械行业263家规模以上企业主营业务收入利润率5.49%，同比下降0.83%。行业产销规模进一步缩减，内外市场双向负增长，企业库存持续高位，效益进一步下滑，持续低速运行成为我国缝制机械行业发展的新常态。2015年，上工申贝营业收入23.14亿元，同比增长17.39%；扣非后的净利润1.34 亿元，增长80.63%；境外资产占比49.36%。张敏寄望公司以市场为导向，推动产品向自动化、模块化和智能化方向发展。
全球化经营需要全球化的体制机制，混改成了这家企业释放内生增长动力的新契机。2016年4月，公司第一大股东上海市浦东新区国资委公开征集受让方，拟一次性协议转让所持有公司6000万股A 股，约占总股本的10.94%。转让后，浦东国资委持股8.27%退居第二大股东。张敏表示，“只有体制改变了，才会形成真正市场化机制，后面的完善法人治理结构、落实董事会权力也会变得自然而然。股东结构不彻底改变，不叫改革，而叫改进、改良。尽管已经是上市公司，完全市场化运作，国资的占比也不大，但我们还是下大决心要引入战略投资者，进一步谋求股权结构变化，以便将决策机制、法人治理结构进一步改进。”
可以预见，一旦混改顺利推进，上工申贝将获得更自由的发展空间，在迈向中国制造2025的路上，其前瞻的全球化经营战略，具有活力的管理团队，有望给股东带来新的喜悦。
汇川技术：变革组织优化股权
在原有的电梯事业部等四个事业部基础上，汇川技术2015年新设了自动化事业部、工业机器人事业部。未来 3-5年，公司拟加大在重型装备、新兴自动化设备，特别是机器人领域的研发和市场拓展力度。为何这么做？董事长朱兴明认为，中国制造业从装备自动化，到生产线自动化，最后到智慧工厂已经成为必然趋势，工业 4.0 或智慧工厂实质是自动化与信息化的高度融合，智能制造是中国制造业的唯一出路。 组织变革方面，汇川技术设立了公司级管理创新委员会，输出系统性的管理创新方法，建立公司持续的管理机制和流程，成员覆盖各业务部门、子公司。工作方式上则力推“项目组”，项目组并非由某一个独立部门承担，而由跨部门人员所组成，销售、研发、供应链及职能部门，由此紧密配合，实现工作目标。朱兴明认为，“传统的靠低成本、低利润、做大产能的粗放式的企业发展模式的时代一去不复返”，其将2016年定义为公司的“创新年”。
而在合伙人制方面，公司也因时进行了优化。作为典型的知识密集型企业，合伙人制是汇川技术成功的基因之一。2003年，朱兴明领衔的19名发起人股东设立汇川技术。这些股东除直接持股外，共同通过公司第一大股东汇川投资间接持股汇川技术，形成深度利益共同体。其中 17人自公司成立至今一直担任关键经营管理岗位。为加强对公司的控制，2009年8月，朱兴明、熊礼文等10名发起人股东签订了《一致行动协议书》。经过多年发展，公司已经形成以朱兴明为核心的管理团队，然而10人分布在多地办公，对公司的决策效率带来一定影响，股权管理难度加大。2015年6月，一致行动关系解除；公司的实际控制人朱兴明，控制26.29%的股份表决权。
股权调整不仅于此。2013年，汇川技术向激励对象授予1352万份股票期权，占总股本的3.48%。激励对象为227人，占员工总数1848人的12.28%。2015年，公司推出第二期股权激励计划，向中层管理人员、核心技术（业务）人员等172名激励对象授予454万股限制性股票，占总股本的0.59%。这两次股权激励的对象，均不包括发起人股东。
合伙人制是以智力资本为主的创新型企业最好的机制，这一定是趋势。朱兴明称，公司会持续完善各类人才激励机制，不仅留住现有的核心人才，更要吸引更多的高端优秀人才加入。他同时认为，应当放开各种限制，鼓励上市公司推行股权激励措施，缩小管理团队与股东之间的财富差距，以利于上市公司留住核心技术人才和管理团队。
美的集团：点燃员工内心之火
2016年5月25日，美的集团董事会审议通过《关于公司要约收购库卡集团方案的议案》：收购前，通过MECCA 持有库卡集团13.51%的股权，拟通过收购获得30%以上股权，若库卡集团除MECCA以外的其他股东全部接受要约，本次收购总价约292 亿元人民币——占美的集团2015年末净资产（492亿元）的比例超过50%，构成重大资产重组。库卡集团是全球机器人四大企业巨头之一，2015年营业收入217亿元、净利润6.4亿元。
2015 年，美的集团在机器人新产业拓展上全面布局，与全球机器人巨头日本安川电机设立工业机器人及服务机器人公司；参股安徽埃夫特智能装备公司 17.8%股权，增持库卡集团股份。作为主营家电的企业，美的集团如此介入机器人产业，可谓大手笔。
“美的一直走在推动智能制造的道路上，一系列机器人产业的布局投入，反映了公司新产业拓展与产业升级的决心。”美的集团董秘江鹏表示，“美的本身就是国内工业4.0的积极参与者与实践者，与安川成立机器人合资公司、参股埃夫特直至发起对德国工业4.0的代表库卡的全面要约，美的已走在中国机器人产业布局的前列。”
一方面是新产业拓展与产业升级、拥抱工业4.0，另一方面是强化激励机制。2015年3月，美的集团管理团队持股计划暨“美的集团合伙人计划”出台，参加对象为对公司整体业绩和中长期发展具有重要作用的管理人员，首期31人，包括总裁、副总裁8 人——董事长兼总裁方洪波称：“这个计划是我提出来的，创始人完全支持”。首期专项基金为1.15 亿元，约占2014年度净利润的1%。这标志着美的集团职业经理人升级为合伙人制。
在美的看来，“新常态下企业的经营管理和战略发展，核心是组织再造与企业创新。要成为跟上时代的企业，美的集团需要具备扁平、高效、精简的‘小公司’的特质，需要具备奋斗、敬业与超强执行力的‘创业公司’的特质，需要具备开放、进取、有激情、有事业冲动的‘新公司’的特质。基于面向未来长期的发展和治理，构建创新的核心管理团队持股的长期激励机制，通过赋予持有人权利义务，将有效推动与促进公司‘经理人’向‘合伙人’的身份转变，凝聚一批具备共同价值观的时代奋斗者和事业带头人，弘扬企业家精神，促进公司长期稳健发展，实现全体股东利益一致。”
“面对未来的不确定性与更加残酷的竞争，甚至各种羁绊，美的必须把眼光投向远方，继续务实、稳健地去推动每一个变革，点燃每一个员工的内心之火，激发企业家精神和创造力，让员工的内在动力与美的集团的目标相一致，实现全体股东利益最大化，共享企业发展成果。”江鹏表示，公司将继续坚持与发扬治理与机制优势，进一步推动组织再造、文化再造，营造生机勃勃与充满创造力的氛围，继续完善合伙人机制，加大激励机制变革。