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近年来，我国汽车行业并购十分活跃，本文以浙江吉利控股集团（以下简称吉利）并购瑞典沃尔沃汽车公司（以下简称沃尔沃）为例，从战略角度分析并购协同效应。通过分析协同效应中的战略决策、竞争环境、作用机理，以及对风险的评估，为我国企业并购提供参考。
一、事件回顾
（一）基本概况
吉利（Geely）作为中国的汽车品牌，于1986年创立，主要生产越野车、轿车等车型，是中国驰名商标;沃尔沃（Volvo）是瑞典著名的豪华汽车品牌，于1927年在瑞典哥德堡创建。
（二）并购过程
伴随国际金融危机的到来，全球豪华汽车市场大幅萎缩，福特需尽快出手沃尔沃。2008年底，吉利首次向福特提交竞购建议书。 2009年10月，福特宣布吉利成为沃尔沃的首选竞购方。
2010年三月底，吉利与福特正式签署最终股权收购协议，吉利出资18亿美元，成功收购福特旗下沃尔沃轿车公司100%的股权相关资产（包括知识产权），此次并购终于尘埃落定。此次并购对于吉利汽车，乃至中国汽车行业具有里程碑式的意义，为吉利带来了新的机遇，也使其跻身豪华汽车阵营。
对于每一个欲通过战略并购成长起来的公司来说，对协同效应的全面理解及评估是十分必要的，以下篇幅就本案例协同效应竞争环境、机理及风险进行分析。
二、竞争环境
（一）行业进入壁垒
资金需求：汽车产业是资本密集型产业，其研发和生产线建设将面临较高的资金壁垒，而吉利在全国多地建立了生产基地，除了需要18亿美元的并购资金外，还需要15亿美元的流动资金，这无疑会给吉利的运营带来财务压力。
经营规模：沃尔沃有16家汽车零部件供应商已在中国设厂，吉利有望在5年内削减至少12亿美元的采购成本。然而，要组建一家新工厂，吉利至少需要一年半的时间，这应该是其并购沃尔沃后最困难的过渡期。
技术需求：通过并购，吉利可以获得沃尔沃的专利技术，增强其技术实力和发展能力，同时获得品牌利润。但被收购公司会制定严格的技术转让条件，进行严格的监督，而且，即使吉利能够获得沃尔沃的技术，也不能放弃自身的发展。
成本劣勢：吉利曾有海外并购的经验，然而这次吉利并购沃尔沃100%的股权是一个非常巨大的项目，没有豪华车制造和管理的专业人士，成本劣势相当明显。
（二）竞争态势
确定经营范围：在汽车行业中，市场处于过度竞争状态，仅靠市场已不能维持企业的生存。第一个核心竞争力应是清晰、准确地确定经营范围。
掌握核心技术：汽车工业的重要特点是不断变化的技术及其快速升级。无法掌握核心技术的企业最终会被时代淘汰。
吸引技术人才：人才竞争同样十分激烈，吸引人才是汽车行业成功的关键因素。如果吉利能够收购一家具有技术优势、能够吸引高素质人才的企业，就能够形成核心竞争力。
三、机理分析
（一）管理协同
2009年，吉利的期间费用率大幅下降，之后一直保持着平稳的状态;管理费用率也基本保持一致，没有得到明显的改善;存货周转率在并购期间逐年降低，存货的管理水平没有得到明显改善;应收账款周转率没有得到明显提高，企业应收账款流动性没有得到较好改善，资产管理水平没有得到明显提升。
（二）经营协同
并购沃尔沃后吉利的盈利能力有些许提高，在并购前几年总资产收益率呈下降趋势，2012年和2013年有所回升，超过了并购时的水平，但2014年又有所回落，呈现出波动不稳定状况，企业的经营水平还有待加强。吉利集团在并购沃尔沃后的经营状况稳定，成长性水平良好。
（三）财务协同
吉利并购后的变现能力和短期偿还债务能力没有得到明显提高;资产负债率呈现出较为稳定的状态;利息保障倍数有小幅度的提升;吉利规模不断扩大，净利润每年以高速增长，而沃尔沃则面临着巨额亏损，这样使得吉利收购沃尔沃后，可以利用递延所得税来合理避税，达到节税效应。
四、风险分析
（一）内部风险
财务风险：并购往往需要大量的资金，一次性大量现金流出及并购后的债务偿还，将给企业的生产经营带来巨大压力。吉利在获得美国高盛的融资后，债务比率高达69%，超过了65%的国际警戒水平。
整合风险：一是并购后生产技术无法实现预期的协同效应;二是并购后的人员和文化的整合;三是并购对业务的影响，如与客户和供应商的关系。沃尔沃是瑞典的一个豪华汽车品牌，吉利能否根据两国法律和文化的差异制定合理的规章制度，是并购的关键。
反并购风险：如果吉利的要约收购被沃尔沃的大股东接受，但一些小股东强烈反对，也可能导致反并购风险，降低并购协同效应。
信息不对称风险：由于全球金融危机，沃尔沃的运营受到严重打击，管理层可能会隐瞒其负债和无形资产的真实价值，从而导致吉利做出错误的决策。
（二）外部风险
政策风险：并购后，吉利可能会在在瑞典设立子公司，瑞典政府的政策不容忽视。
法律风险：由于我国现行的并购法律制度不完善，协同风险将增大。吉利应深入研究国内外并购相关法律政策，根据不同国家的法律，采用不同的支付方式。
行业风险：在国内市场上，汽车仍是一种奢侈品，需求弹性较高，一旦宏观经济形势呈下降趋势，吉利的利润将大幅下降，会增加并购协同风险。（作者单位：辽宁大学经济学院）
一、事件回顾
（一）基本概况
吉利（Geely）作为中国的汽车品牌，于1986年创立，主要生产越野车、轿车等车型，是中国驰名商标;沃尔沃（Volvo）是瑞典著名的豪华汽车品牌，于1927年在瑞典哥德堡创建。
（二）并购过程
伴随国际金融危机的到来，全球豪华汽车市场大幅萎缩，福特需尽快出手沃尔沃。2008年底，吉利首次向福特提交竞购建议书。 2009年10月，福特宣布吉利成为沃尔沃的首选竞购方。
2010年三月底，吉利与福特正式签署最终股权收购协议，吉利出资18亿美元，成功收购福特旗下沃尔沃轿车公司100%的股权相关资产（包括知识产权），此次并购终于尘埃落定。此次并购对于吉利汽车，乃至中国汽车行业具有里程碑式的意义，为吉利带来了新的机遇，也使其跻身豪华汽车阵营。
对于每一个欲通过战略并购成长起来的公司来说，对协同效应的全面理解及评估是十分必要的，以下篇幅就本案例协同效应竞争环境、机理及风险进行分析。
二、竞争环境
（一）行业进入壁垒
资金需求：汽车产业是资本密集型产业，其研发和生产线建设将面临较高的资金壁垒，而吉利在全国多地建立了生产基地，除了需要18亿美元的并购资金外，还需要15亿美元的流动资金，这无疑会给吉利的运营带来财务压力。
经营规模：沃尔沃有16家汽车零部件供应商已在中国设厂，吉利有望在5年内削减至少12亿美元的采购成本。然而，要组建一家新工厂，吉利至少需要一年半的时间，这应该是其并购沃尔沃后最困难的过渡期。
技术需求：通过并购，吉利可以获得沃尔沃的专利技术，增强其技术实力和发展能力，同时获得品牌利润。但被收购公司会制定严格的技术转让条件，进行严格的监督，而且，即使吉利能够获得沃尔沃的技术，也不能放弃自身的发展。
成本劣勢：吉利曾有海外并购的经验，然而这次吉利并购沃尔沃100%的股权是一个非常巨大的项目，没有豪华车制造和管理的专业人士，成本劣势相当明显。
（二）竞争态势
确定经营范围：在汽车行业中，市场处于过度竞争状态，仅靠市场已不能维持企业的生存。第一个核心竞争力应是清晰、准确地确定经营范围。
掌握核心技术：汽车工业的重要特点是不断变化的技术及其快速升级。无法掌握核心技术的企业最终会被时代淘汰。
吸引技术人才：人才竞争同样十分激烈，吸引人才是汽车行业成功的关键因素。如果吉利能够收购一家具有技术优势、能够吸引高素质人才的企业，就能够形成核心竞争力。
三、机理分析
（一）管理协同
2009年，吉利的期间费用率大幅下降，之后一直保持着平稳的状态;管理费用率也基本保持一致，没有得到明显的改善;存货周转率在并购期间逐年降低，存货的管理水平没有得到明显改善;应收账款周转率没有得到明显提高，企业应收账款流动性没有得到较好改善，资产管理水平没有得到明显提升。
（二）经营协同
并购沃尔沃后吉利的盈利能力有些许提高，在并购前几年总资产收益率呈下降趋势，2012年和2013年有所回升，超过了并购时的水平，但2014年又有所回落，呈现出波动不稳定状况，企业的经营水平还有待加强。吉利集团在并购沃尔沃后的经营状况稳定，成长性水平良好。
（三）财务协同
吉利并购后的变现能力和短期偿还债务能力没有得到明显提高;资产负债率呈现出较为稳定的状态;利息保障倍数有小幅度的提升;吉利规模不断扩大，净利润每年以高速增长，而沃尔沃则面临着巨额亏损，这样使得吉利收购沃尔沃后，可以利用递延所得税来合理避税，达到节税效应。
四、风险分析
（一）内部风险
财务风险：并购往往需要大量的资金，一次性大量现金流出及并购后的债务偿还，将给企业的生产经营带来巨大压力。吉利在获得美国高盛的融资后，债务比率高达69%，超过了65%的国际警戒水平。
整合风险：一是并购后生产技术无法实现预期的协同效应;二是并购后的人员和文化的整合;三是并购对业务的影响，如与客户和供应商的关系。沃尔沃是瑞典的一个豪华汽车品牌，吉利能否根据两国法律和文化的差异制定合理的规章制度，是并购的关键。
反并购风险：如果吉利的要约收购被沃尔沃的大股东接受，但一些小股东强烈反对，也可能导致反并购风险，降低并购协同效应。
信息不对称风险：由于全球金融危机，沃尔沃的运营受到严重打击，管理层可能会隐瞒其负债和无形资产的真实价值，从而导致吉利做出错误的决策。
（二）外部风险
政策风险：并购后，吉利可能会在在瑞典设立子公司，瑞典政府的政策不容忽视。
法律风险：由于我国现行的并购法律制度不完善，协同风险将增大。吉利应深入研究国内外并购相关法律政策，根据不同国家的法律，采用不同的支付方式。
行业风险：在国内市场上，汽车仍是一种奢侈品，需求弹性较高，一旦宏观经济形势呈下降趋势，吉利的利润将大幅下降，会增加并购协同风险。（作者单位：辽宁大学经济学院）