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自然性资源垄断与持续多年的高增长掩盖了矛盾。面对未来的挑战，茅台尚未做好准备
初夏正午，灼热的阳光穿过酒糟味与车辆扬尘，照在曲折破旧的山间柏油路上，这是贵州仁怀县茅台镇惟一的对外通道。
不远处，计划于2010年通车的高速公路正在紧张修建。蜿蜒的赤水河谷旁，23层高的茅台办公大楼矗立在鳞次栉比的低矮厂房和民居中，隆隆作响的载客摩托间，时有名贵轿车驰过——这正是贵州茅台酒股份有限公司（上海交易所代码：600519，下称茅台股份）的写照。
这家中国第二大白酒制造商刚刚经历了一场变故，第三号人物、茅台股份总裁乔洪在4月30日被贵州省纪委带走。消息在5月8日股市开盘后传开，当天茅台股份停牌，引发市场震荡。
贵州省纪委宣布，现年54岁的乔洪涉嫌受贿。由于官方披露的行贿事件发生在五年前，外界多有乔洪系茅台股份内部斗争落败者的传闻。对此，茅台股份高管向媒体强调，公司领导班子紧密团结，企业发展不受乔洪事件影响。
这场变故发生在茅台股份有史以来最辉煌的时期：公司已持续八年实现两位数增长，股价在今年1月突破百元，这无疑打破了以往高管落马每每与企业滑坡紧密相连的惯常逻辑，构成市场上近年来鲜见的独特性案例。
不管真相如何，乔洪事件已令茅台股份前所未有地展现于外部世界。此前在公众眼里，僻处西南的这家企业是一种稀缺性酒类的专注的酿造者，尽管它拥有逾千亿元市值和数十亿元现金，却向来在资本市场默默无闻，在发展路途上谨小慎微。此次事件后，这家堪称特立独行的企业开始日益面对公开而苛刻的审视，这或许是一件好事。
茅台股份已在2001年挂牌上交所成为公众上市公司，但在外界看来，它至今仍是一家有着浓厚计划体制特征、主要由当地人控制、举止保守的旧式国企。它在近八年来的高速增长，更多地被视为最近一轮国内经济上升周期之所赐。
无论是扎根企业多年的管理者，还是控股超过六成的第一大股东贵州省政府，多年来亦有居安思危之想，但在如今堪称最好的年景中，外部压力遁于无形，内部改革也因此缺乏驱动，茅台上下依然鲜见维新举措。
在盛衰之际，周期之间，机会并不会永远存在。
“释放通道”
乔洪原籍山西，出生于军人家庭，六岁时跟随父母南迁贵州毕节，30出头即出任毕节地区纳雍县县长，此后平步青云。1996年通过公开招考，被录用为贵州省轻工厅副厅长，主管酒水行业。
2000年初，贵州省轻工厅即将解散，乔洪被安排至茅台股份任总裁。从政府官员变身企业管理者，乔曾撰文称：“第一次到茅台时，印象深刻的是蜿蜒山路，如同这个大型企业从计划经济步入市场经济时并不轻松的转型。”
此时的茅台正处于重大转型期。这家企业由1951年时茅台镇上的三家私人酒坊合并而来，因开国元勋的钟爱而被贴上“国酒”、“政治酒”标签。在上个世纪的后50年，因产量极其有限，它基本处于计划配给状态。
1997年，亚洲金融风暴及山西朔州假酒案使整个白酒业陷入困境。1998年春节，茅台酒厂门可罗雀，不复昔日车水马龙景象，通货紧缩使全年2000余吨的销售任务，至当年7月仅完成600余吨。“这是茅台有史以来最艰难的时期。”茅台集团公司董事长季克良回忆说。
尽管季克良等茅台元老早在1993年前后即已提出公司上市，计划发行H股，但计划未得到地方政府支持，“可能是肥水不流外人田，当时我们不缺钱，效益很好。”季克良说。
直到1998年末新任贵州省长视察茅台，方才明确提出利用资本市场谋求更大发展的思路。此时茅台尚未走出经营困局，挫折本身或许令主事者意识到市场之手的强大。
当乔洪2000年来到这家企业时，市场景气带来对高端白酒的巨大需求，茅台产量的天然短缺更放大了这一需求。茅台由此进入两位数增长的黄金时期，当年企业利税较之1998年基本实现翻番，总资产由19亿元增至26亿元。
此时，老牌国企茅台酒厂已在1999年完成改制，其主营业务全部注入新成立的茅台股份，贵州省政府对茅台的所有权，则体现在其完全持股的茅台酒厂有限责任公司（下称茅台集团）中，后者是茅台股份的第一大股东。改制后的茅台股份正紧锣密鼓冲刺上市。
与此同时，一直以来的计划供给模式加之产品始终供不应求，令茅台股份对市场的理解仍非常有限。转型期的茅台，也由此步入不断平衡计划时代遗留的惯性需求与全新市场化需求的过程。与主要竞争对手五粮液相比，茅台酒销售渠道单一，产品种类单一，定价策略单一。在产量、销售额、增长速度、产品售价和市场占有率上均落于下风。
“茅台是一艘航空母舰，充满了巨大能量。”2004年底，乔洪在接受媒体采访时说，“我所做的不过是把茅台的释放通道给打开了。”
垄断双刃剑
在乔洪看来，这种巨大的能量即植根于茅台酒自然垄断性的特征。
多年的实验结果证明，受特殊的水源、气候和微生物环境影响，离开茅台镇，就生产不了茅台酒。季克良告诉《财经》记者，“并不是茅台镇所有的地方都可以生产出茅台酒，能生产的大概只是2平方公里多一点的地方。”
自然条件的限制，加上茅台酒制作工艺复杂，生产周期长达五年，使得增产极其艰难。建国初期，茅台酒产量仅数十吨，历经27年努力，方始在1978年达致千吨产能。再经25年发展，至2003年才实现万吨产能。
“当我们实现产量1万吨时，我在思考另一个事——下一步怎么办？”季克良表示，他花了一年时间，终于在离现厂区三公里左右处找到了一块地。“那里赤水河流向没变，土质和现有厂区一样，海拔也基本一样，植被比这里好，面积不比现在的这块小。”但是否能在那里产出茅台酒，仍有待实验。
“茅台酒是‘皇帝的女儿’，但也要找市场。”季克良说。经历过1998年的经营危机，茅台人开始意识到，原先的渠道主体——各省糖烟酒公司在“丰年”获得了茅台酒销售的大部分利润，危机来时却并不可靠。
茅台就此开始谋划新的销售模式。2000年初入“国酒”大门的乔洪由此承担起重建销售网络的重任。公司开始不断开发系列产品，以应对细分市场的需求。同时在全国大规模铺设专卖店，广拓销售渠道。
此后七年，在乔洪主持下，茅台建成了600家区域经销商、600家专卖店构成的全国销售网，并在每个省份设立贸易公司以协调市场。市场景气，渠道畅通，供不应求，酒价屡屡上扬。2007年，茅台酒出厂价从1999年的每瓶168元升至358元，市场价则高达500元。公司销售额也从1999年的9.8亿元剧增至2006年的62亿元。
在一年一度的茅台酒销售大会上，主基调并非厂家要求渠道商提高销量，而是渠道商向厂家争取更多配额。
“稀缺资源难免伴随计划分配的特性。”贵州省政府发展研究中心副主任王翰武告诉《财经》记者，“它没可能靠市场调配，因为产量没那么多。”
这一身处市场竞争大背景下的独特的“计划模式”，也难免为各种寻租行为提供空间。 从1998年自建销售渠道以来，茅台从未对外公开招募过经销商及专卖加盟店。一位茅台经销商的解释是：“这么点酒，内部人都不够分。”《财经》记者在贵阳市采访发现，多家茅台专卖店的经营者，都有政府官员和茅台内部员工的背景。
垄断性的资源及销售环节的高额利润，使得“茅台像个大宝藏，有钱的有势的有关系的，都想从中搞一点利益”。一位熟知乔供的人士告诉《财经》记者，“乔洪曾向我抱怨，逢年过节来送礼的人太多。他拒绝得了一回两回，拒绝得了十回二十回吗？”
五年前的受贿事件
接近乔洪的人士向《财经》记者透露，乔在4月30日与朋友吃饭时，被贵州省纪委的人员带走，随后被“双规”。此前，乔的四弟乔建华在4月1日被带走；4月下旬，兄弟俩的妻子也分别被带走；5月12日，乔洪之子在北京失去自由。
官方说法称，乔洪因涉嫌在2002年的一次受贿而被“双规”。时逢韩国主办世界杯足球赛，茅台股份由总裁乔洪领队，组织了为数150人的公司中高层及优秀经销商赴韩观战。活动交由茅台山东经销商姜国武经办。据闻姜从中渔利，并向乔洪行贿。
“这之后，对乔洪的举报不断。”知情人说，“但调查升级是今年初的事，当时他们全家就被监控了。”
姜国武于今年3月被拘，此后，茅台当地多有“乔洪要出事”的传闻。时至4月，在乔建华等亲属相继被“双规”之后，乔洪备感焦虑。
“他在4月26日给贵州省委、省政府写了一封长信，试图辩白。同时，他连续三天奔赴省纪委，但都未能和纪委书记见上面。”知情人告诉《财经》记者。
五年前的涉嫌行贿事件为何在今年升级，外界难知就里。在贵州当地，部分乔洪的同情者更愿意相信，是茅台的内部权力斗争“使乔洪成了牺牲品”。
作为贵州省属企业，茅台高管的人事权由省委组织部决定，主要从仁怀本地人或从基层骨干中产生，仁怀地方官员也是备选。由于茅台特殊的工艺需求及地理位置，公司员工也以本地人为主，一家三代甚至是四代同厂的现象屡见不鲜，销售、采购等环节的要职安排更是各方“有能耐者”的必争之地。在这样的环境中，裙带关系几乎不可避免。
作为上市公司的茅台股份拥有21人的庞大董事会，但决定企业航向的是11名“班子成员”，其中五人在股份公司，六人在集团公司。
茅台的权力中枢被外界称为“三驾马车”，除了乔洪，是身为集团公司董事长的季克良和股份公司董事长的袁仁国。
现年68岁的季克良是江苏人，早在1964年大学毕业即分配到茅台。他的最大贡献是将复杂的手工酿酒工艺逐条量化为工业标准，从而推动茅台由作坊迈向工业化生产。季以技术立身，但同样历经个人职位沉浮，最终成为茅台“一把手”。
现年51岁的袁仁国则是仁怀县当地人，18岁进厂，34岁成为厂长，是当地骨干力量从基层上升的代表。
在2000年乔洪进入茅台前，袁仁国是众人心目中顺理成章的茅台接班人。元老季克良当年即已届退休年龄，只是出于企业稳定发展的考虑，被贵州省委一再留任。
乔洪进入茅台，被外界视为打破了茅台权力更迭的微妙平衡。
“袁是正厅级，乔是副厅级，按组织原则本来不存在接班人之争。”一位茅台中层告诉《财经》记者，“但事情是发展的，乔洪工作能力也很强，老季曾多次在公开场合下表扬乔洪，这可能给大家传达了一个信息：老季未来要推荐的人不一定是袁。”
直到2004年8月，贵州省委任命袁仁国为茅台集团党委书记，季克良仅留任集团董事长及总工程师职务。在茅台的权力系统中，集团党委书记正是“一把手”。“这时信号已经很明显了，袁仁国就是接班人。”
此时的乔洪，更强调自己作为“以搞活国有企业为己任的职业经理人”的角色。他的另一重努力，是欲推进公司高管的股权激励。
股权激励
早在股份公司筹备上市时，茅台已将股权激励纳入整体上市计划，甫入茅台的乔洪正是这一计划的积极推动者。
茅台一度计划预留20％的股权用于员工持股，之后受国家政策限制，这一比例被降低至2％。因集团公司对茅台商标的使用权的处置问题，茅台股份上市日程被一再拖延。
最终，有关各方制定了茅台品牌有偿使用的细则，由股份公司从每年销售收入中抽取一定比例作为品牌使用费。
2001年4月，当品牌使用权问题最终敲定时，相关政策已不再允许员工持股，即便2％的微弱比例也未能放行。股权激励计划最终流产。
与此同时，茅台股份自2000年起试行高管年薪制。按照政府确定的方案，股份公司高管的年薪明显高出集团高管。为平衡双方利益，茅台采取了一种折衷方案，即将股份公司、集团公司高管的年薪取出，再按相关级别进行二次分配。“因此，在股份公司领薪的高管，其年薪总额低于年报中所公示的数额。”知情人说。
时至2006年，茅台股份进入股改，乔洪再次力推股权激励。有分析认为，乔洪对股权激励的积极态度在不经意中已为自己树立了对立面。“有些官员认为，他也就是一个组织部委派的副厅级干部，年薪本来就不低了。”
茅台股权激励计划一再推延，被认为与贵州省政府的态度有一定关联。“有些领导认为茅台主要是靠老天的恩赐吃饭，管理层的贡献有限。”茅台的一位人士说，“因此给高管们高薪就足够了。”
对乔洪而言，欲真正融入盘根错节的茅台权力系统实属不易，欲推进股权激励体制巩固自身的职业经理人角色亦告失利，欲推动有着强大保守惯性的企业走向市场化改革，也只能停留在营销环节的肤浅表面。抛开可能的经济犯罪行为不论，身为上市公司总裁的乔洪，其在茅台所能调动的资源、所能发挥的能量着实有限。
愿望与实践
事实上，在茅台权力中枢，推动企业改革的非乔洪一人，元老级的季克良与实权派的袁仁国均有改革意愿。
来自行业协会的统计数据表明，中国白酒的需求总量正以年均3％－5％的速度下滑。过去国家领导人频举茅台酒的经典场面，在如今的国宴上已日益少见。从消费群体看，白酒尤其是高度白酒的消费者主要集中于中老年男性，追求更健康生活的年轻人，更倾向于红酒及啤酒。
在这一背景下，茅台股份于2002年控股遵义啤酒厂，并与港商合资成立葡萄酒厂，这正是探索多元化发展的一种努力。然而这一尝试并不成功，如今在市场上提起茅台啤酒及茅台干红，消费者鲜有知晓。
当茅台股份在2001年上市时，公司管理层寄望借此推动市场化改革。“那时如果我不上市，找银行贷款，银行非常非常高兴，上市绝对不是为了圈钱。”季克良告诉《财经》记者，“我是想借上市加强企业治理，用外力来推动管理。茅台是世界名酒，应该按国际惯例来治理这个企业。”
然而上市迄今七年，茅台看来并未打破其固有的治理格局。其自然资源垄断的特性所带来的丰厚利润，或许令改革缺乏外部的压力。茅台股份2006年创造的近49亿元的主营业务收入，几乎百分之百地来自茅台酒的销售所得。
同样在2006年，茅台股份账上共有货币资金44亿元，这笔庞大的流动资金几乎没有对外投资，大部分都存在仁怀县的四大国有商业银行中，占当地银行存款总额的80%以上。仁怀县银行界的一位人士告诉《财经》记者，当地经济落后，握有巨额资金的银行放贷无门，于是将巨款转存上级银行，靠利差获利。
另一方面，作为国有控股66％的企业，茅台股份的任何一笔主业以外的投资，必须请示贵州省国资委及相关领导。“自主权的缺乏，使得茅台管理层不求有功，但求无过，茅台的整体企业文化是非常保守的。” 接近贵州省政府的一位人士告诉《财经》记者。
国企“看门人”与“二财政”
2006年是贵州省经济增速最快的一年，全省GDP总量达到2259.67亿元。如按最近的股价计算，茅台股份的总市值占全省GDP总量如今已超过四成，对贵州经济的贡献举足轻重。一方面，茅台的成长过程受到省里的百般支持；另一方面，作为大股东的政府也牢牢掌握着这家企业，拥有对企业的绝对控制权。
与企业怠于主动投资相对应的，是茅台集团及股份公司长期扮演贵州省“二财政”的现实局面——
2002年贵州省成立华创证券公司，时值全国各省市都兴起“办自己的证券公司”之风，但贵州财力微薄，响应政府号召，茅台集团出资2500万元，以表支持。
2005年，一位省领导要求茅台支持“多彩贵州”大型宣传项目，茅台高层当即拍板赞助900万元，而同样是本省支柱企业的金元电力则只肯出30万元。
政府之手频频挥舞，令茅台管理层事实上不能掌握企业的命运，公司的内部管理也屡现弊端。知情人透露，今年4月，茅台酒厂的酒库车间发生建厂以来罕见的特大漏酒事故，一只容量320吨的不锈钢酒桶接口处突然断裂，导致数十吨茅台酒喷泼而出，流向赤水河。“这个酒桶早就有裂缝，但一直无人负责。”知情人说。
茅台集团还在多年前参与投资了贵州茅台大厦。28层的大厦位于贵阳闹市，11年前即已开建，但茅台陆续投入近亿元资金后，因与合作方存在产权纠纷，至今仍未完成主 体工程。“对于这栋大厦，茅台集团很多年都没有派人前去管理。”
经历乔洪事件后，如今的茅台一如既往地承载着贵州上下的满怀期望。作为一种奢侈性消费品，拥有巨大品牌价值及垄断性资源的茅台酒，事实上并不具有繁荣到底的必然性，其市场行情始终受经济大环境及白酒行业发展规律的制约。
本刊记者赵剑飞、于宁、苏丹丹对此文亦有贡献
初夏正午，灼热的阳光穿过酒糟味与车辆扬尘，照在曲折破旧的山间柏油路上，这是贵州仁怀县茅台镇惟一的对外通道。
不远处，计划于2010年通车的高速公路正在紧张修建。蜿蜒的赤水河谷旁，23层高的茅台办公大楼矗立在鳞次栉比的低矮厂房和民居中，隆隆作响的载客摩托间，时有名贵轿车驰过——这正是贵州茅台酒股份有限公司（上海交易所代码：600519，下称茅台股份）的写照。
这家中国第二大白酒制造商刚刚经历了一场变故，第三号人物、茅台股份总裁乔洪在4月30日被贵州省纪委带走。消息在5月8日股市开盘后传开，当天茅台股份停牌，引发市场震荡。
贵州省纪委宣布，现年54岁的乔洪涉嫌受贿。由于官方披露的行贿事件发生在五年前，外界多有乔洪系茅台股份内部斗争落败者的传闻。对此，茅台股份高管向媒体强调，公司领导班子紧密团结，企业发展不受乔洪事件影响。
这场变故发生在茅台股份有史以来最辉煌的时期：公司已持续八年实现两位数增长，股价在今年1月突破百元，这无疑打破了以往高管落马每每与企业滑坡紧密相连的惯常逻辑，构成市场上近年来鲜见的独特性案例。
不管真相如何，乔洪事件已令茅台股份前所未有地展现于外部世界。此前在公众眼里，僻处西南的这家企业是一种稀缺性酒类的专注的酿造者，尽管它拥有逾千亿元市值和数十亿元现金，却向来在资本市场默默无闻，在发展路途上谨小慎微。此次事件后，这家堪称特立独行的企业开始日益面对公开而苛刻的审视，这或许是一件好事。
茅台股份已在2001年挂牌上交所成为公众上市公司，但在外界看来，它至今仍是一家有着浓厚计划体制特征、主要由当地人控制、举止保守的旧式国企。它在近八年来的高速增长，更多地被视为最近一轮国内经济上升周期之所赐。
无论是扎根企业多年的管理者，还是控股超过六成的第一大股东贵州省政府，多年来亦有居安思危之想，但在如今堪称最好的年景中，外部压力遁于无形，内部改革也因此缺乏驱动，茅台上下依然鲜见维新举措。
在盛衰之际，周期之间，机会并不会永远存在。
“释放通道”
乔洪原籍山西，出生于军人家庭，六岁时跟随父母南迁贵州毕节，30出头即出任毕节地区纳雍县县长，此后平步青云。1996年通过公开招考，被录用为贵州省轻工厅副厅长，主管酒水行业。
2000年初，贵州省轻工厅即将解散，乔洪被安排至茅台股份任总裁。从政府官员变身企业管理者，乔曾撰文称：“第一次到茅台时，印象深刻的是蜿蜒山路，如同这个大型企业从计划经济步入市场经济时并不轻松的转型。”
此时的茅台正处于重大转型期。这家企业由1951年时茅台镇上的三家私人酒坊合并而来，因开国元勋的钟爱而被贴上“国酒”、“政治酒”标签。在上个世纪的后50年，因产量极其有限，它基本处于计划配给状态。
1997年，亚洲金融风暴及山西朔州假酒案使整个白酒业陷入困境。1998年春节，茅台酒厂门可罗雀，不复昔日车水马龙景象，通货紧缩使全年2000余吨的销售任务，至当年7月仅完成600余吨。“这是茅台有史以来最艰难的时期。”茅台集团公司董事长季克良回忆说。
尽管季克良等茅台元老早在1993年前后即已提出公司上市，计划发行H股，但计划未得到地方政府支持，“可能是肥水不流外人田，当时我们不缺钱，效益很好。”季克良说。
直到1998年末新任贵州省长视察茅台，方才明确提出利用资本市场谋求更大发展的思路。此时茅台尚未走出经营困局，挫折本身或许令主事者意识到市场之手的强大。
当乔洪2000年来到这家企业时，市场景气带来对高端白酒的巨大需求，茅台产量的天然短缺更放大了这一需求。茅台由此进入两位数增长的黄金时期，当年企业利税较之1998年基本实现翻番，总资产由19亿元增至26亿元。
此时，老牌国企茅台酒厂已在1999年完成改制，其主营业务全部注入新成立的茅台股份，贵州省政府对茅台的所有权，则体现在其完全持股的茅台酒厂有限责任公司（下称茅台集团）中，后者是茅台股份的第一大股东。改制后的茅台股份正紧锣密鼓冲刺上市。
与此同时，一直以来的计划供给模式加之产品始终供不应求，令茅台股份对市场的理解仍非常有限。转型期的茅台，也由此步入不断平衡计划时代遗留的惯性需求与全新市场化需求的过程。与主要竞争对手五粮液相比，茅台酒销售渠道单一，产品种类单一，定价策略单一。在产量、销售额、增长速度、产品售价和市场占有率上均落于下风。
“茅台是一艘航空母舰，充满了巨大能量。”2004年底，乔洪在接受媒体采访时说，“我所做的不过是把茅台的释放通道给打开了。”
垄断双刃剑
在乔洪看来，这种巨大的能量即植根于茅台酒自然垄断性的特征。
多年的实验结果证明，受特殊的水源、气候和微生物环境影响，离开茅台镇，就生产不了茅台酒。季克良告诉《财经》记者，“并不是茅台镇所有的地方都可以生产出茅台酒，能生产的大概只是2平方公里多一点的地方。”
自然条件的限制，加上茅台酒制作工艺复杂，生产周期长达五年，使得增产极其艰难。建国初期，茅台酒产量仅数十吨，历经27年努力，方始在1978年达致千吨产能。再经25年发展，至2003年才实现万吨产能。
“当我们实现产量1万吨时，我在思考另一个事——下一步怎么办？”季克良表示，他花了一年时间，终于在离现厂区三公里左右处找到了一块地。“那里赤水河流向没变，土质和现有厂区一样，海拔也基本一样，植被比这里好，面积不比现在的这块小。”但是否能在那里产出茅台酒，仍有待实验。
“茅台酒是‘皇帝的女儿’，但也要找市场。”季克良说。经历过1998年的经营危机，茅台人开始意识到，原先的渠道主体——各省糖烟酒公司在“丰年”获得了茅台酒销售的大部分利润，危机来时却并不可靠。
茅台就此开始谋划新的销售模式。2000年初入“国酒”大门的乔洪由此承担起重建销售网络的重任。公司开始不断开发系列产品，以应对细分市场的需求。同时在全国大规模铺设专卖店，广拓销售渠道。
此后七年，在乔洪主持下，茅台建成了600家区域经销商、600家专卖店构成的全国销售网，并在每个省份设立贸易公司以协调市场。市场景气，渠道畅通，供不应求，酒价屡屡上扬。2007年，茅台酒出厂价从1999年的每瓶168元升至358元，市场价则高达500元。公司销售额也从1999年的9.8亿元剧增至2006年的62亿元。
在一年一度的茅台酒销售大会上，主基调并非厂家要求渠道商提高销量，而是渠道商向厂家争取更多配额。
“稀缺资源难免伴随计划分配的特性。”贵州省政府发展研究中心副主任王翰武告诉《财经》记者，“它没可能靠市场调配，因为产量没那么多。”
这一身处市场竞争大背景下的独特的“计划模式”，也难免为各种寻租行为提供空间。 从1998年自建销售渠道以来，茅台从未对外公开招募过经销商及专卖加盟店。一位茅台经销商的解释是：“这么点酒，内部人都不够分。”《财经》记者在贵阳市采访发现，多家茅台专卖店的经营者，都有政府官员和茅台内部员工的背景。
垄断性的资源及销售环节的高额利润，使得“茅台像个大宝藏，有钱的有势的有关系的，都想从中搞一点利益”。一位熟知乔供的人士告诉《财经》记者，“乔洪曾向我抱怨，逢年过节来送礼的人太多。他拒绝得了一回两回，拒绝得了十回二十回吗？”
五年前的受贿事件
接近乔洪的人士向《财经》记者透露，乔在4月30日与朋友吃饭时，被贵州省纪委的人员带走，随后被“双规”。此前，乔的四弟乔建华在4月1日被带走；4月下旬，兄弟俩的妻子也分别被带走；5月12日，乔洪之子在北京失去自由。
官方说法称，乔洪因涉嫌在2002年的一次受贿而被“双规”。时逢韩国主办世界杯足球赛，茅台股份由总裁乔洪领队，组织了为数150人的公司中高层及优秀经销商赴韩观战。活动交由茅台山东经销商姜国武经办。据闻姜从中渔利，并向乔洪行贿。
“这之后，对乔洪的举报不断。”知情人说，“但调查升级是今年初的事，当时他们全家就被监控了。”
姜国武于今年3月被拘，此后，茅台当地多有“乔洪要出事”的传闻。时至4月，在乔建华等亲属相继被“双规”之后，乔洪备感焦虑。
“他在4月26日给贵州省委、省政府写了一封长信，试图辩白。同时，他连续三天奔赴省纪委，但都未能和纪委书记见上面。”知情人告诉《财经》记者。
五年前的涉嫌行贿事件为何在今年升级，外界难知就里。在贵州当地，部分乔洪的同情者更愿意相信，是茅台的内部权力斗争“使乔洪成了牺牲品”。
作为贵州省属企业，茅台高管的人事权由省委组织部决定，主要从仁怀本地人或从基层骨干中产生，仁怀地方官员也是备选。由于茅台特殊的工艺需求及地理位置，公司员工也以本地人为主，一家三代甚至是四代同厂的现象屡见不鲜，销售、采购等环节的要职安排更是各方“有能耐者”的必争之地。在这样的环境中，裙带关系几乎不可避免。
作为上市公司的茅台股份拥有21人的庞大董事会，但决定企业航向的是11名“班子成员”，其中五人在股份公司，六人在集团公司。
茅台的权力中枢被外界称为“三驾马车”，除了乔洪，是身为集团公司董事长的季克良和股份公司董事长的袁仁国。
现年68岁的季克良是江苏人，早在1964年大学毕业即分配到茅台。他的最大贡献是将复杂的手工酿酒工艺逐条量化为工业标准，从而推动茅台由作坊迈向工业化生产。季以技术立身，但同样历经个人职位沉浮，最终成为茅台“一把手”。
现年51岁的袁仁国则是仁怀县当地人，18岁进厂，34岁成为厂长，是当地骨干力量从基层上升的代表。
在2000年乔洪进入茅台前，袁仁国是众人心目中顺理成章的茅台接班人。元老季克良当年即已届退休年龄，只是出于企业稳定发展的考虑，被贵州省委一再留任。
乔洪进入茅台，被外界视为打破了茅台权力更迭的微妙平衡。
“袁是正厅级，乔是副厅级，按组织原则本来不存在接班人之争。”一位茅台中层告诉《财经》记者，“但事情是发展的，乔洪工作能力也很强，老季曾多次在公开场合下表扬乔洪，这可能给大家传达了一个信息：老季未来要推荐的人不一定是袁。”
直到2004年8月，贵州省委任命袁仁国为茅台集团党委书记，季克良仅留任集团董事长及总工程师职务。在茅台的权力系统中，集团党委书记正是“一把手”。“这时信号已经很明显了，袁仁国就是接班人。”
此时的乔洪，更强调自己作为“以搞活国有企业为己任的职业经理人”的角色。他的另一重努力，是欲推进公司高管的股权激励。
股权激励
早在股份公司筹备上市时，茅台已将股权激励纳入整体上市计划，甫入茅台的乔洪正是这一计划的积极推动者。
茅台一度计划预留20％的股权用于员工持股，之后受国家政策限制，这一比例被降低至2％。因集团公司对茅台商标的使用权的处置问题，茅台股份上市日程被一再拖延。
最终，有关各方制定了茅台品牌有偿使用的细则，由股份公司从每年销售收入中抽取一定比例作为品牌使用费。
2001年4月，当品牌使用权问题最终敲定时，相关政策已不再允许员工持股，即便2％的微弱比例也未能放行。股权激励计划最终流产。
与此同时，茅台股份自2000年起试行高管年薪制。按照政府确定的方案，股份公司高管的年薪明显高出集团高管。为平衡双方利益，茅台采取了一种折衷方案，即将股份公司、集团公司高管的年薪取出，再按相关级别进行二次分配。“因此，在股份公司领薪的高管，其年薪总额低于年报中所公示的数额。”知情人说。
时至2006年，茅台股份进入股改，乔洪再次力推股权激励。有分析认为，乔洪对股权激励的积极态度在不经意中已为自己树立了对立面。“有些官员认为，他也就是一个组织部委派的副厅级干部，年薪本来就不低了。”
茅台股权激励计划一再推延，被认为与贵州省政府的态度有一定关联。“有些领导认为茅台主要是靠老天的恩赐吃饭，管理层的贡献有限。”茅台的一位人士说，“因此给高管们高薪就足够了。”
对乔洪而言，欲真正融入盘根错节的茅台权力系统实属不易，欲推进股权激励体制巩固自身的职业经理人角色亦告失利，欲推动有着强大保守惯性的企业走向市场化改革，也只能停留在营销环节的肤浅表面。抛开可能的经济犯罪行为不论，身为上市公司总裁的乔洪，其在茅台所能调动的资源、所能发挥的能量着实有限。
愿望与实践
事实上，在茅台权力中枢，推动企业改革的非乔洪一人，元老级的季克良与实权派的袁仁国均有改革意愿。
来自行业协会的统计数据表明，中国白酒的需求总量正以年均3％－5％的速度下滑。过去国家领导人频举茅台酒的经典场面，在如今的国宴上已日益少见。从消费群体看，白酒尤其是高度白酒的消费者主要集中于中老年男性，追求更健康生活的年轻人，更倾向于红酒及啤酒。
在这一背景下，茅台股份于2002年控股遵义啤酒厂，并与港商合资成立葡萄酒厂，这正是探索多元化发展的一种努力。然而这一尝试并不成功，如今在市场上提起茅台啤酒及茅台干红，消费者鲜有知晓。
当茅台股份在2001年上市时，公司管理层寄望借此推动市场化改革。“那时如果我不上市，找银行贷款，银行非常非常高兴，上市绝对不是为了圈钱。”季克良告诉《财经》记者，“我是想借上市加强企业治理，用外力来推动管理。茅台是世界名酒，应该按国际惯例来治理这个企业。”
然而上市迄今七年，茅台看来并未打破其固有的治理格局。其自然资源垄断的特性所带来的丰厚利润，或许令改革缺乏外部的压力。茅台股份2006年创造的近49亿元的主营业务收入，几乎百分之百地来自茅台酒的销售所得。
同样在2006年，茅台股份账上共有货币资金44亿元，这笔庞大的流动资金几乎没有对外投资，大部分都存在仁怀县的四大国有商业银行中，占当地银行存款总额的80%以上。仁怀县银行界的一位人士告诉《财经》记者，当地经济落后，握有巨额资金的银行放贷无门，于是将巨款转存上级银行，靠利差获利。
另一方面，作为国有控股66％的企业，茅台股份的任何一笔主业以外的投资，必须请示贵州省国资委及相关领导。“自主权的缺乏，使得茅台管理层不求有功，但求无过，茅台的整体企业文化是非常保守的。” 接近贵州省政府的一位人士告诉《财经》记者。
国企“看门人”与“二财政”
2006年是贵州省经济增速最快的一年，全省GDP总量达到2259.67亿元。如按最近的股价计算，茅台股份的总市值占全省GDP总量如今已超过四成，对贵州经济的贡献举足轻重。一方面，茅台的成长过程受到省里的百般支持；另一方面，作为大股东的政府也牢牢掌握着这家企业，拥有对企业的绝对控制权。
与企业怠于主动投资相对应的，是茅台集团及股份公司长期扮演贵州省“二财政”的现实局面——
2002年贵州省成立华创证券公司，时值全国各省市都兴起“办自己的证券公司”之风，但贵州财力微薄，响应政府号召，茅台集团出资2500万元，以表支持。
2005年，一位省领导要求茅台支持“多彩贵州”大型宣传项目，茅台高层当即拍板赞助900万元，而同样是本省支柱企业的金元电力则只肯出30万元。
政府之手频频挥舞，令茅台管理层事实上不能掌握企业的命运，公司的内部管理也屡现弊端。知情人透露，今年4月，茅台酒厂的酒库车间发生建厂以来罕见的特大漏酒事故，一只容量320吨的不锈钢酒桶接口处突然断裂，导致数十吨茅台酒喷泼而出，流向赤水河。“这个酒桶早就有裂缝，但一直无人负责。”知情人说。
茅台集团还在多年前参与投资了贵州茅台大厦。28层的大厦位于贵阳闹市，11年前即已开建，但茅台陆续投入近亿元资金后，因与合作方存在产权纠纷，至今仍未完成主 体工程。“对于这栋大厦，茅台集团很多年都没有派人前去管理。”
经历乔洪事件后，如今的茅台一如既往地承载着贵州上下的满怀期望。作为一种奢侈性消费品，拥有巨大品牌价值及垄断性资源的茅台酒，事实上并不具有繁荣到底的必然性，其市场行情始终受经济大环境及白酒行业发展规律的制约。
本刊记者赵剑飞、于宁、苏丹丹对此文亦有贡献