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全面预算管理最早始于西方国家，我国引进并研究了该管理理论，并且进行了不少的实践，使得该管理成为一个优秀先进的管理手段，有助于企业管理质量的提高，强化企业内控。我国市场经济在不断的发展，相应的竞争也越发的激烈，房地产企业要提升企业的管理质量，如此才能在激烈的竞争环境中取得一席之地。这篇文章研究分析了房地产企业全面预算管理工作中具有的一些问题，相应的给出了一些解决方案。
一、房地产企业全面预算管理的重要性
首先，房企开展全面预算管理，能科学合理的对企业的战略发展目标进行调整改善。因为房地产企业开展的项目具有周期比较长的显著特点，房地产企业采取全面预算管理的措施，锁定项目全周期预算目标，并且一一分解到战略规划所含的年度，因此有助于企业管理人员更好地了解实现企业战略目标的差距，帮助房地产企业优化资源配置。其次，房地产企业开展全面预算管理，能够有效地加强企业各个部门之间的联系，从而提高企业所有工作人员的交流程度，提高预算执行的落实程度。
二、房地产企业全面预算管理存在的问题
（一）没有明确的战略指导
房地产企业在编制预算的时候，一般通过采取资产负债表等工具，尤其关注预算的结果，却很少关注预算的每一个环节的情况，无法对企业的战略目标做出更加有深度的解析探讨，也就更没办法给企业一个明确的战略指导。房地产企业在确定预算目标的时候，单单只是联系了预算本身，这使得预算控制管理的工作没有一个集中重要的控制点，不能够很好的发挥全面预算管理的作用。企业有关的财务部门在进行编制预算的时候，察觉出预算的执行与战略目标有着不小的差距，但是财务部门没办法找出这些差异是从什么环节产生的，所以只好依照分摊的处理方法。
（二）预算编制工作有待完善
在编制方式上面，不少的房地产企业依旧采取以前的编制手段，固定预算法。这个预算编制方法是结合硬性指标，在其真正執行起来的时候没办法做到有效的调控。房地产企业很容易受到市场变化以及国家宏观调控变化的影响，所以这种预算编制的方法对于房地产企业来说并不是很适合，缺乏灵活性，不能够很好的分析出某些波动发生的原因，阻碍预算的开展。同时把预算执行以后的结果当作是下一阶段预算设置的这种手段，是没有联系房地产企业内外环境的变化的，是缺乏灵活性的。房地产企业大部分采取的是自上而下的编制方法，这种方式造成数据的上报尤其保守，执行起来不具有什么难度，可同时也无法发挥企业预算最好的作用，不利于实现房地产企业长远的战略目标，只想到该编制执行起来简单方便，且执行难度不高的好处。
（三）考核与激励体系不健全
在考核的时候，房地产企业大多数是把预算实际发生数与本期预算数值来做相关的对比。这样的方法十分的简单，也造成费用的使用程度直接和预算考核的成绩挂钩，造成了对财务指标过分的依赖，给考核带来了不少的压力。开展预算标准的时候，假如费用支出预计很低，就无法对房地产企业每一个部门实现有效的监督管理。房地产企业在确立奖励惩罚体系的时候，也有着不少不完善的地方，激励的方法太过简单。在开展奖励的时候，只是给达成了指标的部门给予一定额度的奖金，除了这个奖励方法，就没有了其他的奖励方法。房地产企业无法给工作人员提供专业的工作培训，就没办法很好的提升工作人员的专业素养水平。而在开展惩罚的时候，大多数是财务部门来执行，该部门本来就有着自身的局限性，因此就造成了考核指标大部分参照的就是财务指标，并不能进行一个全面的指标分析。
（四）预算管理组织结构不健全
不少房地产企业的预算管理结构不健全，房地产企业内部无法确立一个健全的预算管理体制，大多数采用的是上传下达的方法，造成房地产企业各个部门之间都没有很好的交流。房地产企业无法确立健全的预算组织体制，有关的体系也没有做到很好的改革进步。房地产企业在确立预算目标的时候，也没有联系企业自身的战略目标，过分关注年度预算，却没办法根据每一个项目，进行相应的分析，房地产企业的预算标准也不科学，不少房地产企业依旧是采取传统的预算方法，以经营计划为指导，来进行有关的预算，无法很好的考虑到项目开发周期长等这些特点因素，造成房地产企业在确立企业战略目标的时候，没办法利用这些数据。
（五）风险防范水平低
房地产企业在预算管理的时候，常常忽视风险因素，风险的防范意识比较低。这会造成预算的数据不准确，甚至可能会有数据被破坏被盗的状况发生。房地产企业在开展预算管理的时候，无法研究分析多种的风险因素，更多的时候只是依靠指标下达等等这些，这种情况下的预算控制，完全不能对潜在的各种风险开展科学有效的控制，无法有效的控制防范风险。如此会给房地产企业以后的发展带来很大的风险隐患，企业应当重视起来，才能有助于企业健康可持续的发展下去。
三、优化房地产企业全面预算管理的方案
（一）确立目标战略体制
房地产企业在开展预算管理工作的时候，应当要紧密结合企业的战略目标，同时也可以学习其他企业的成功案例，结合其他成功的预算管理经验，让房地产企业的预算管理可以与企业本身的发展要求相符合。房地产企业面临的机遇越来越多，但同时也面临着不少的挑战，如今的形势比较复杂。房地产企业想要在激烈的竞争之中具有自身企业的核心竞争力，就需要让全面预算管理和企业的战略目标紧密科学的结合。房地产企业在分析完战略目标以后，要将其划分成一个个层面，并且将职责下发到企业的每个部门。房地产企业确定好预算目标，再根据不一样的工作人员的特点，将目标细化，更好的调动工作人员的主动性，明晰每个工作人员的职责定位。
（二）改善预算编制工作
房地产企业应该按照企业本身的战略目标，同时联系财务规划的目标，来确立企业年度投资方案，制定出年度经营目标。房地产企业在开展全面预算管理的时候，需要结合上下结合的原则，企业的每一个部门都需要遵循统一的规章制度来做预算上报，财务部门对有关数据进行分析，并采用分类的方法，确立预算草案，再进行有关的审核批准。房地产企业的管理人员需要根据真实的状况，来对企业的每个部门的预算数据做有关的调整修改。房地产企业应当结合每个部门以前的预算数据，再将其和本年度的有关数据进行比较，防止预算数据存在的一些偏差。在确定好全面预算目标以后，将其下传给下一级进行执行。让预算部门的工作人员处理好预算编制的原则以及内容。相关部门如果发现了问题，就要在第一时间上报给预算部门，预算部门确立全面预算的计划，并将结果上传达给预算委员会。 （三）健全考核与激励体系
房地产企业应当采取平衡计分卡的方法，来健全优化预算考核体制。将财务性指标作为其中重点的内容。财务性指标能够反应房地产企业的业绩，同时也可以反映股东的权益。房地产企业采取平衡计分卡的方式，能够对企业财务指标与非财务指标进行考核，确立科学有效的战略目标，同时结合分析房地产企业内外环境的实际情况，健全优化绩效考核的手段。房地产企业采取平衡计分的方式，能够很好的避免房地产企业仅仅只想到短期的收益，健全绩效指标，有利于战略目标的确立。房地产企业应当采用多样化的预算激励手段，假如房地产企业只是采取简单的一种预算考核体制，会很大程度上的影响到工作人员的主动性。房地产企业在确立激励方案的时候，要结合考核方案，提高预算准确度。房地产企业除了要给工作人员奖金这种物质奖励以外，还不能够忽视精神方面的奖励，比如颁发给工作人员企业的荣誉证书等等。
（四）健全预算管理组织体制
房地产企业应当健全预算管理组织体制，关于管理之中具有的一些问题，确立整体性的预算目标，确立有关的管理体系。准确来说，根据全面预算管理的内容以及权责关系，形成的相应的各单位预算机构应该有：
一，预算决策支持机构：预算管理委员会。
二，预算管理机构：预算管理办公室。
三，预算执行机构：预算责任中心。
房地产企业在组织开展全面预算管理工作的时候，应当组织建立健全以上机构体系，同时也要明晰每个人的职责，每个预算单位的负责人，就是开展预算管理工作的第一责任人，负责领导开展本预算单位的预算管理工作。
同时，房地产企业确立好预算管理体系以后，要在真正执行的过程之中，不断的优化完善预算管理体制，有利于企业更好更长远的发展下去。
（五）重视预算管理的风险因素，提高防控风险的水平
房地产企业须要重视预算管理的风险因素，提高防控风险的能力。房地产企业在编制完预算以后，想要确预算上更好的实施并达成预算的目标，就要确立有关的控制措施。在预算执行的时候，房地产企业需要强化控制，关于预算的执行状况要在第一时间做到反馈。而且企业的每一个部门都要主动的一起参与进来，每一个公部门都能够进行有效的自我监督。
四、结语
房地产企业想要在激烈的竞争之中，取得一席之地，就要重视改革企业的管理，提升企业管理的质量。房地产企业可以根據文章上提到的策略，优化企业全面预算管理，促进房地产企业健康可持续的发展下去。
（作者单位：重庆雅居乐地产）
一、房地产企业全面预算管理的重要性
首先，房企开展全面预算管理，能科学合理的对企业的战略发展目标进行调整改善。因为房地产企业开展的项目具有周期比较长的显著特点，房地产企业采取全面预算管理的措施，锁定项目全周期预算目标，并且一一分解到战略规划所含的年度，因此有助于企业管理人员更好地了解实现企业战略目标的差距，帮助房地产企业优化资源配置。其次，房地产企业开展全面预算管理，能够有效地加强企业各个部门之间的联系，从而提高企业所有工作人员的交流程度，提高预算执行的落实程度。
二、房地产企业全面预算管理存在的问题
（一）没有明确的战略指导
房地产企业在编制预算的时候，一般通过采取资产负债表等工具，尤其关注预算的结果，却很少关注预算的每一个环节的情况，无法对企业的战略目标做出更加有深度的解析探讨，也就更没办法给企业一个明确的战略指导。房地产企业在确定预算目标的时候，单单只是联系了预算本身，这使得预算控制管理的工作没有一个集中重要的控制点，不能够很好的发挥全面预算管理的作用。企业有关的财务部门在进行编制预算的时候，察觉出预算的执行与战略目标有着不小的差距，但是财务部门没办法找出这些差异是从什么环节产生的，所以只好依照分摊的处理方法。
（二）预算编制工作有待完善
在编制方式上面，不少的房地产企业依旧采取以前的编制手段，固定预算法。这个预算编制方法是结合硬性指标，在其真正執行起来的时候没办法做到有效的调控。房地产企业很容易受到市场变化以及国家宏观调控变化的影响，所以这种预算编制的方法对于房地产企业来说并不是很适合，缺乏灵活性，不能够很好的分析出某些波动发生的原因，阻碍预算的开展。同时把预算执行以后的结果当作是下一阶段预算设置的这种手段，是没有联系房地产企业内外环境的变化的，是缺乏灵活性的。房地产企业大部分采取的是自上而下的编制方法，这种方式造成数据的上报尤其保守，执行起来不具有什么难度，可同时也无法发挥企业预算最好的作用，不利于实现房地产企业长远的战略目标，只想到该编制执行起来简单方便，且执行难度不高的好处。
（三）考核与激励体系不健全
在考核的时候，房地产企业大多数是把预算实际发生数与本期预算数值来做相关的对比。这样的方法十分的简单，也造成费用的使用程度直接和预算考核的成绩挂钩，造成了对财务指标过分的依赖，给考核带来了不少的压力。开展预算标准的时候，假如费用支出预计很低，就无法对房地产企业每一个部门实现有效的监督管理。房地产企业在确立奖励惩罚体系的时候，也有着不少不完善的地方，激励的方法太过简单。在开展奖励的时候，只是给达成了指标的部门给予一定额度的奖金，除了这个奖励方法，就没有了其他的奖励方法。房地产企业无法给工作人员提供专业的工作培训，就没办法很好的提升工作人员的专业素养水平。而在开展惩罚的时候，大多数是财务部门来执行，该部门本来就有着自身的局限性，因此就造成了考核指标大部分参照的就是财务指标，并不能进行一个全面的指标分析。
（四）预算管理组织结构不健全
不少房地产企业的预算管理结构不健全，房地产企业内部无法确立一个健全的预算管理体制，大多数采用的是上传下达的方法，造成房地产企业各个部门之间都没有很好的交流。房地产企业无法确立健全的预算组织体制，有关的体系也没有做到很好的改革进步。房地产企业在确立预算目标的时候，也没有联系企业自身的战略目标，过分关注年度预算，却没办法根据每一个项目，进行相应的分析，房地产企业的预算标准也不科学，不少房地产企业依旧是采取传统的预算方法，以经营计划为指导，来进行有关的预算，无法很好的考虑到项目开发周期长等这些特点因素，造成房地产企业在确立企业战略目标的时候，没办法利用这些数据。
（五）风险防范水平低
房地产企业在预算管理的时候，常常忽视风险因素，风险的防范意识比较低。这会造成预算的数据不准确，甚至可能会有数据被破坏被盗的状况发生。房地产企业在开展预算管理的时候，无法研究分析多种的风险因素，更多的时候只是依靠指标下达等等这些，这种情况下的预算控制，完全不能对潜在的各种风险开展科学有效的控制，无法有效的控制防范风险。如此会给房地产企业以后的发展带来很大的风险隐患，企业应当重视起来，才能有助于企业健康可持续的发展下去。
三、优化房地产企业全面预算管理的方案
（一）确立目标战略体制
房地产企业在开展预算管理工作的时候，应当要紧密结合企业的战略目标，同时也可以学习其他企业的成功案例，结合其他成功的预算管理经验，让房地产企业的预算管理可以与企业本身的发展要求相符合。房地产企业面临的机遇越来越多，但同时也面临着不少的挑战，如今的形势比较复杂。房地产企业想要在激烈的竞争之中具有自身企业的核心竞争力，就需要让全面预算管理和企业的战略目标紧密科学的结合。房地产企业在分析完战略目标以后，要将其划分成一个个层面，并且将职责下发到企业的每个部门。房地产企业确定好预算目标，再根据不一样的工作人员的特点，将目标细化，更好的调动工作人员的主动性，明晰每个工作人员的职责定位。
（二）改善预算编制工作
房地产企业应该按照企业本身的战略目标，同时联系财务规划的目标，来确立企业年度投资方案，制定出年度经营目标。房地产企业在开展全面预算管理的时候，需要结合上下结合的原则，企业的每一个部门都需要遵循统一的规章制度来做预算上报，财务部门对有关数据进行分析，并采用分类的方法，确立预算草案，再进行有关的审核批准。房地产企业的管理人员需要根据真实的状况，来对企业的每个部门的预算数据做有关的调整修改。房地产企业应当结合每个部门以前的预算数据，再将其和本年度的有关数据进行比较，防止预算数据存在的一些偏差。在确定好全面预算目标以后，将其下传给下一级进行执行。让预算部门的工作人员处理好预算编制的原则以及内容。相关部门如果发现了问题，就要在第一时间上报给预算部门，预算部门确立全面预算的计划，并将结果上传达给预算委员会。 （三）健全考核与激励体系
房地产企业应当采取平衡计分卡的方法，来健全优化预算考核体制。将财务性指标作为其中重点的内容。财务性指标能够反应房地产企业的业绩，同时也可以反映股东的权益。房地产企业采取平衡计分卡的方式，能够对企业财务指标与非财务指标进行考核，确立科学有效的战略目标，同时结合分析房地产企业内外环境的实际情况，健全优化绩效考核的手段。房地产企业采取平衡计分的方式，能够很好的避免房地产企业仅仅只想到短期的收益，健全绩效指标，有利于战略目标的确立。房地产企业应当采用多样化的预算激励手段，假如房地产企业只是采取简单的一种预算考核体制，会很大程度上的影响到工作人员的主动性。房地产企业在确立激励方案的时候，要结合考核方案，提高预算准确度。房地产企业除了要给工作人员奖金这种物质奖励以外，还不能够忽视精神方面的奖励，比如颁发给工作人员企业的荣誉证书等等。
（四）健全预算管理组织体制
房地产企业应当健全预算管理组织体制，关于管理之中具有的一些问题，确立整体性的预算目标，确立有关的管理体系。准确来说，根据全面预算管理的内容以及权责关系，形成的相应的各单位预算机构应该有：
一，预算决策支持机构：预算管理委员会。
二，预算管理机构：预算管理办公室。
三，预算执行机构：预算责任中心。
房地产企业在组织开展全面预算管理工作的时候，应当组织建立健全以上机构体系，同时也要明晰每个人的职责，每个预算单位的负责人，就是开展预算管理工作的第一责任人，负责领导开展本预算单位的预算管理工作。
同时，房地产企业确立好预算管理体系以后，要在真正执行的过程之中，不断的优化完善预算管理体制，有利于企业更好更长远的发展下去。
（五）重视预算管理的风险因素，提高防控风险的水平
房地产企业须要重视预算管理的风险因素，提高防控风险的能力。房地产企业在编制完预算以后，想要确预算上更好的实施并达成预算的目标，就要确立有关的控制措施。在预算执行的时候，房地产企业需要强化控制，关于预算的执行状况要在第一时间做到反馈。而且企业的每一个部门都要主动的一起参与进来，每一个公部门都能够进行有效的自我监督。
四、结语
房地产企业想要在激烈的竞争之中，取得一席之地，就要重视改革企业的管理，提升企业管理的质量。房地产企业可以根據文章上提到的策略，优化企业全面预算管理，促进房地产企业健康可持续的发展下去。
（作者单位：重庆雅居乐地产）