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【摘 要】在经济全球化不断深化的新形势下，国有企业为了在市场上求得生存，增强企业核心竞争力，就必然要应用先进的管理模式来对企业进行管理。本文针对目前我国国有企业引进企业资源计划ERP（ Enterprise Resource Planning）的现状和普遍存在的问题以及应采取的相关措施进行了浅析。
【关键词】企业资源计划；管理体制；人员素质；企业文化
1.关于ERP的发展过程
企业资源计划ERP（Enterprise Resource Planning）是从物料需求计划MRP（Material Requirement Planning）发展到制造资源计划MRPII（Manufacturing Resource Planning），再进一步发展到企业资源计划大致经历了以下几个发展阶段：
（1）20世纪60年代，美国IBM公司的约瑟夫.奥列基博士运用计算机技术提出来把企业产品中的各种所需物料分为独立需求和相关需求两种类型的概念，并按时间确定不同时期的物料需求，产生了解决库存物料订货的新方法，即物料需求计划（MRP）法。
（2）20世纪70年代，物料需求计划MRP经过发展和扩充逐步形成了制造资源计划MRPⅡ（Manufacturing Resource Planning）的生产管理方式。MRPⅡ主要涉及：企业经营计划、物料需求计划、生产计划、销售计划、物料管理（库存管理与采购管理）、财务管理、成本管理等。MRP Ⅱ系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成，它是一个完整的闭环企业计划和控制系统。
（3）20世纪90年代以来，制造资源计划MRPⅡ经过进一步发展完善，形成了企业资源计划ERP（ Enterprise Resource Planning）系统，它管理的企业资源更多，管理覆盖面更宽。 MRP是ERP的核心，而MRPⅡ是ERP的重要组成部分。
企业资源计划ERP（ Enterprise Resource Planning）是目前最先进的管理模式之一，它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，实现最合理的配置资源、来满足市场的需求，它是企业规模化、市场化、竞争化、网络化的必然产物。
2.目前国有企业实施ERP技术的基本现状
2.1盲目性投资
许多国有企业在进行ERP的投资决策时，对国际经济形势分析不全面，对国内经济形势分析不透澈，对企业经营战略的内容制定存在误区或存在一定的偏差；对本企业经营目标是否与之相适应的问题考虑不周，企业缺乏系统实施前的全面准确的需求分析，有一定的盲目性。
2.2企业的管理体制与ERP的实施不相适应
我国大部分国有企业管理水平不高，绩效管理形式化，在许多国有企业里，员工干多干少、干好干精一个样，没有背景的员工无论如何努力也得不到晋升，企业溜须拍马现象普遍，严重缺乏公平正义，导致员工消极对待新的管理思想和方式。还有的企业，组织机构设置不科学、不合理，因人设岗，人浮于事，市场意识不强。
2.3实施周期过长
由于国有企业在资金管理，人员素质，计划的科学性、连续性、管理的总体水平、管理者的重视程度、组织结构的匹配等原因造成大多数企业实施时间过长。企业的管理和人员素质也不能适应ERP的实施，造成培训时间过长，导致实施无限期。
2.4企业文化存在差异
由于企业资源计划ERP源自于西方国家，西方国家的历史、传统、文化、政治、经济、法律、宗教、信仰以及思维理念与我国不同，国与国之间的差异是客观存在的，差异就导致企业文化的不同。
3.国有企业实施ERP的措施
3.1认真分析、理智思考企业的需求，做好企业定位
企业在准备应用ERP系统之前，需要理智地进行立项分析：企业是不是要投资ERP系统？为什么投？何时投？ERP系统是否能够解决目前企业存在的问题？在财力上企业能不能支持ERP的实施？基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺？必须将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。避免盲目性投资。
3.2转变传统观念，改革企业管理体制
企业必须大胆改革原有的管理体制，“一把手”要具有企业家精神。企业“一把手”的大胆改革和创新、实施的决心与积极参与度是项目成功实施的根本保证。而大胆改革和创新就要转变观念，真正意义上解放思想，树立正确的人生观、价值观、权力观，以大局为重，以企业的发展为目标，少些私心杂念，只有把企业当作自己家的企业，企业发展才是根本。
3.3做好项目实施的整体计划，以保证整个项目实施的协调一致
企业一旦决定上ERP项目，领导首先要高度给予重视，落实资金是首要任务；其次，企业实施ERP项目要根据企业所在行业的特征以及目前的状况，制定一个完整详细的实施计划和实施范围；第三、培训是成功实施ERP系统的重要因素，包括思想上的培训和知识技能上的培训。另外，加强沟通与合作，出现问题要及时沟通。
3.4构建与ERP相适应的企业文化
在实施的过程中，首先构建与ERP相适应的企业文化，“取其精华，剔其糟泊”，弘扬和培育与之相适应的先进的文化，并将国内外优秀的文化有机地融合。我们在引入ERP美国式的企业文化时还要注意吸取中华民族自身的优秀文化，把ERP的管理思想与中国的实际相结合，在兼收并蓄的基础上进行融合，最终形成自己特色的企业文化。
4.结束语
ERP项目成功的关键在于企业要创建崭新的、比较适应的、中西方相结合的企业文化。企业文化较为完善并与之相适应是关键，要把中西方文化与自己企业特有的文化有机地结合在一起。企业还必须制定较为明确的实施目标以及远景规划，从管理的角度来组织，而不是简单的软件采购行为。企业领导要具备企业家精神，要有现代管理理念，管理制度和企业运行的管理机制要健全，项目实施需要的资金要有保证，基础设施完备，人员培训较为充分，人员的素质要适合实施的需要，企业在实施ERP项目时困难要相对小一些，时间会短一些，成功的把握也会更大些。
【参考文献】
[1]程刚.企业管理信息化模式及实施保障体系.中国科学技术出版社，2003.
[2]薛华成.管理信息系统.清华大学出版社，1994.
[3]马士华.供应链管理.机械工业出版社，2000.
[4]施安平.基于灰色系统的ERP非系统风险评估.经济管理.2004（24）.
【关键词】企业资源计划；管理体制；人员素质；企业文化
1.关于ERP的发展过程
企业资源计划ERP（Enterprise Resource Planning）是从物料需求计划MRP（Material Requirement Planning）发展到制造资源计划MRPII（Manufacturing Resource Planning），再进一步发展到企业资源计划大致经历了以下几个发展阶段：
（1）20世纪60年代，美国IBM公司的约瑟夫.奥列基博士运用计算机技术提出来把企业产品中的各种所需物料分为独立需求和相关需求两种类型的概念，并按时间确定不同时期的物料需求，产生了解决库存物料订货的新方法，即物料需求计划（MRP）法。
（2）20世纪70年代，物料需求计划MRP经过发展和扩充逐步形成了制造资源计划MRPⅡ（Manufacturing Resource Planning）的生产管理方式。MRPⅡ主要涉及：企业经营计划、物料需求计划、生产计划、销售计划、物料管理（库存管理与采购管理）、财务管理、成本管理等。MRP Ⅱ系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成，它是一个完整的闭环企业计划和控制系统。
（3）20世纪90年代以来，制造资源计划MRPⅡ经过进一步发展完善，形成了企业资源计划ERP（ Enterprise Resource Planning）系统，它管理的企业资源更多，管理覆盖面更宽。 MRP是ERP的核心，而MRPⅡ是ERP的重要组成部分。
企业资源计划ERP（ Enterprise Resource Planning）是目前最先进的管理模式之一，它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，实现最合理的配置资源、来满足市场的需求，它是企业规模化、市场化、竞争化、网络化的必然产物。
2.目前国有企业实施ERP技术的基本现状
2.1盲目性投资
许多国有企业在进行ERP的投资决策时，对国际经济形势分析不全面，对国内经济形势分析不透澈，对企业经营战略的内容制定存在误区或存在一定的偏差；对本企业经营目标是否与之相适应的问题考虑不周，企业缺乏系统实施前的全面准确的需求分析，有一定的盲目性。
2.2企业的管理体制与ERP的实施不相适应
我国大部分国有企业管理水平不高，绩效管理形式化，在许多国有企业里，员工干多干少、干好干精一个样，没有背景的员工无论如何努力也得不到晋升，企业溜须拍马现象普遍，严重缺乏公平正义，导致员工消极对待新的管理思想和方式。还有的企业，组织机构设置不科学、不合理，因人设岗，人浮于事，市场意识不强。
2.3实施周期过长
由于国有企业在资金管理，人员素质，计划的科学性、连续性、管理的总体水平、管理者的重视程度、组织结构的匹配等原因造成大多数企业实施时间过长。企业的管理和人员素质也不能适应ERP的实施，造成培训时间过长，导致实施无限期。
2.4企业文化存在差异
由于企业资源计划ERP源自于西方国家，西方国家的历史、传统、文化、政治、经济、法律、宗教、信仰以及思维理念与我国不同，国与国之间的差异是客观存在的，差异就导致企业文化的不同。
3.国有企业实施ERP的措施
3.1认真分析、理智思考企业的需求，做好企业定位
企业在准备应用ERP系统之前，需要理智地进行立项分析：企业是不是要投资ERP系统？为什么投？何时投？ERP系统是否能够解决目前企业存在的问题？在财力上企业能不能支持ERP的实施？基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺？必须将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。避免盲目性投资。
3.2转变传统观念，改革企业管理体制
企业必须大胆改革原有的管理体制，“一把手”要具有企业家精神。企业“一把手”的大胆改革和创新、实施的决心与积极参与度是项目成功实施的根本保证。而大胆改革和创新就要转变观念，真正意义上解放思想，树立正确的人生观、价值观、权力观，以大局为重，以企业的发展为目标，少些私心杂念，只有把企业当作自己家的企业，企业发展才是根本。
3.3做好项目实施的整体计划，以保证整个项目实施的协调一致
企业一旦决定上ERP项目，领导首先要高度给予重视，落实资金是首要任务；其次，企业实施ERP项目要根据企业所在行业的特征以及目前的状况，制定一个完整详细的实施计划和实施范围；第三、培训是成功实施ERP系统的重要因素，包括思想上的培训和知识技能上的培训。另外，加强沟通与合作，出现问题要及时沟通。
3.4构建与ERP相适应的企业文化
在实施的过程中，首先构建与ERP相适应的企业文化，“取其精华，剔其糟泊”，弘扬和培育与之相适应的先进的文化，并将国内外优秀的文化有机地融合。我们在引入ERP美国式的企业文化时还要注意吸取中华民族自身的优秀文化，把ERP的管理思想与中国的实际相结合，在兼收并蓄的基础上进行融合，最终形成自己特色的企业文化。
4.结束语
ERP项目成功的关键在于企业要创建崭新的、比较适应的、中西方相结合的企业文化。企业文化较为完善并与之相适应是关键，要把中西方文化与自己企业特有的文化有机地结合在一起。企业还必须制定较为明确的实施目标以及远景规划，从管理的角度来组织，而不是简单的软件采购行为。企业领导要具备企业家精神，要有现代管理理念，管理制度和企业运行的管理机制要健全，项目实施需要的资金要有保证，基础设施完备，人员培训较为充分，人员的素质要适合实施的需要，企业在实施ERP项目时困难要相对小一些，时间会短一些，成功的把握也会更大些。
【参考文献】
[1]程刚.企业管理信息化模式及实施保障体系.中国科学技术出版社，2003.
[2]薛华成.管理信息系统.清华大学出版社，1994.
[3]马士华.供应链管理.机械工业出版社，2000.
[4]施安平.基于灰色系统的ERP非系统风险评估.经济管理.2004（24）.