“文化产业”，是指由文化产品的工业化标准生产、流通、分配、消费等界定的一系列活动。从2000年以来，我国便将文化产业的振兴作为未来经济发展的战略动力之一，国家“十二五规划”更是明确提出“推动文化产业成为国民经济支柱性产业”。在这一政策背景的支持下，到2010年已陆续有几十家文化企业完成改制并顺利上市。此类文化产业上市公司的共同特征体现为：首先，文化产业大多数为国有性质，企业以经济效益和社会效益共同发展为追求目标；其次，国有属性使其在某些业务、市场领域具备一定的垄断性，来自市场竞争的压力不足，内部经营者的危机意识不强；第三，企业改制后，管理仍带有一定的计划经济体制，管理体制的现代化、规范化程度有待提升。尤其是对经营者的激励与约束机制问题日渐突出。管理先进的企业，尤其是文化产业内的标杆企业已开始着手建立经营者业绩评价系统及相对应的薪酬激励机制。本文正是以理论结合案例的形式，探讨文化上市企业薪酬激励机制的建立模式。
　　全国发行行业领先的文化企业，挑战“双两百亿”战略目标
　　X公司是国内规模较大的一家国有文化企业，在上海证券交易所挂牌上市，主要从事出版物发行。在业务构成上，X公司拥有覆盖全省城乡较为完整的图书音像等出版物的分销、零售终端网络和物流体系。在组织结构上，X公司的下属分子公司主要包括承担全省服务、运营管理的专业子公司，以及承担全省各地市销售的近20家市级子公司。近三年来，X公司的销售收入和利润呈逐年递增的趋势。
　　“双效”薪酬模式激励不足，无法有效引导企业参与市场竞争，挖掘潜力
　　在以往的运营管理中，X公司采用包括社会效益和经济效益的综合类指标来对其专业公司和市公司进行业绩评价，并通过年度绩效薪酬兑现相应奖励。具体特征为：指标全面覆盖运营的所有环节，以年度作为考核周期，年终得分作为考核评定标准，按照得分的档次确定年薪水平，年度绩效薪酬差距不大。这一考核机制在实施过程中起到了促进业绩增长的积极效果，但同时也呈现出：考核指标复杂，考核周期过长，考核结果应用不及时，激励效果不明显等一系列的人力资源管理问题。由于X公司的省属特征，按照该省文化产业“十二五”规划提出，X公司在此期间将要实现销售收入、资产总额（市值）双200亿元的战略目标。如何最大程度调动经营者的积极性与创造性，挖掘市场潜能，做大增量，是关乎X公司战略目标能否实现至关重要的条件之一。
　　构建有效的激励与约束机制，以经济手段为杠杆，挖掘潜能，实现目标
　　为保证上述战略目标在“十二五”期间顺利达成，极大调动下属分子公司经营者的积极性，X公司在新任领导层的带领下，决定对原有的业绩评价体系和薪酬激励体系进行改革，鼓励市场创新、挖掘人才潜能，以整体提高公司的经营管理水平和产出效益。为此，X公司聘请了专门的管理咨询机构对目前的管理现状进行调研诊断，结合企业未来的战略规划，以“奖勤罚懒、奖优罚劣”为基本指导思想，设计具有战略导向性和实操性的经营者薪酬激励与业绩评价体系。
　　X公司薪酬激励体系设计思路：打快牛，催慢牛，合理拉开收入差距
　　通常意义的“经营者”是指掌握企业经营权并直接对企业经营效益负责的企业高级管理人员。对X公司而言，经营者是指X公司下属各分子公司的主要负责人。对企业经营者薪酬激励通常包括四个方面内容：年薪收益激励、股权收益激励、职位消费激励、保障收益激励。
　　年薪收益激励即对经营者采取年薪制。年薪收入由两大部分组成：基本薪酬和风险收入。基本薪酬反映的是市场上经营者人力资本的价格，不与业绩挂钩；风险收入反映的是经营者绩效目标达成多少和超额完成任务而获得的收入。
　　在X公司经营者年薪设计中，年薪构成具体包括三大部分：基本薪酬，指经营层在履行基本工作职责的情况下，所获得的固定收入部分。因为X公司分子公司分布在省内的不同区域，市场规模、历史水平不同，通过引入了“经营难度系数”的概念，将各个区域的规模、质量、运营能力等现状提取指标因素，综合评定该地区经营者的经营管理难度系数，直接影响到其基本收入水平；绩效薪酬，指经营层在完成集团下达的当年度预算业绩目标考核时，所获得的浮动收入部分。通过“指标与绩效同步分解、总体目标与局部指标并行考核”的方式来实现绩效奖励和业绩评价的匹配；奖励薪酬，指经营层在超额完成当年预算业绩目标，综合考核突出时，所获得的额外奖励部分。通过“超产奖”、“特别奖”等形式年底一次性体现，以鼓励经营者在完成预算目标前提下实现超越。
　　通过以上X公司经营者年薪构成的结构化设计，促进了各子公司增加销售规模、提高利润水平。通过对各地区市级子公司不同的年度预算业绩目标的制定，预算完成情况与经营者的绩效薪酬和奖励薪酬直接挂钩，以利益为杠杆，引导好的市级子公司实现高预算、冲刺超产奖，好了更好；而对于历史上经营业绩差的地区市级子公司，彻底打破大锅饭，加大压力，刺激其改变现状，提升业绩水平。
　　X公司业绩评价体系设计思路：两大转变，变事后控制为过程控制，变保健因素为激励因素。
　　薪酬激励体系中的风险收入部分通常会与绩效考核结果挂钩，而经营者业绩评价体系属于企业绩效考核体系范畴。一套科学、可测量的绩效考核体系由七大要素构成（如上图）：
　　具体在X公司业绩评价体系设计中，针对以往的考核体系做了两大转变，以达成X公司的管理意图。
　　第一个转变是缩短考核周期，加大考核频率，将年度考核转变为月度考核。以往的年度考核属事后控制，管理效果大打折扣。且每年一次经济效益奖惩的时效性较差，激励效果不明显，而变成了收入中的保健因素。而实施月度考核将体现事中控制与过程辅导，激励的即时性也更加明显。针对X公司，实施月度考核需要构建两大前提条件：一是要对年度考核指标进行合理分解，即基于年度预算，充分考虑到行业特性、淡旺季等因素的基础上编制月度预算；二是要解决信息系统对考核数据取数的简便性与准确性的问题。在咨询项目过程中，X公司已着手完善内部的预算管理，并与国际化ERP公司洽谈信息化升级事宜。
　　第二个转变是将综合类考核指标向量化指标的转变，并着重突出财务类指标考核。以往的考核指标体系庞杂，包括财务类、业务类、内部管理类和民主评议类共三十多项指标，考核指标不量化、评价主观性明显，直接体现被考核单位经营成果好坏和经营者经营管理能力的财务指标的作用被其他指标稀释，无法给决策层提供人事任用的决策参考。咨询方案设计中，我们将月度考核指标设定为“收入、利润、费用、应收账款、现金流”共五大项指标，按照其历史达成水平及下一年度的经营预算，设定相应的目标值和评分标准，月度绩效薪酬直接与月度财务类指标达成挂钩，体现激励的即时性与管理侧重点。而基于月度考核基础上的年度考核结果，直接作为X公司各分子公司经营者任免、轮岗、晋升等人事政策的重要依据之一。
　　近期，X公司已经将经营者薪酬激励与业绩评价体系方案付诸实施，通过月度数据的测算，该方案对经营者的薪酬激励性已经呈现出来。业绩评价体系中设计的关键考核指标，是X公司经营上的关注重点和内部管理的薄弱环节，如应收账款等，也通过绩效考核的实施获得了明显的改善，企业步入了更良性的循环。
　　经营者薪酬激励机制是企业战略执行的有效工具
　　企业不是缺少战略而是缺少战略的执行。通过构建科学系统的企业经营者薪酬激励与业绩评价系统，将企业既定的战略目标进行合理分解、落实到经营者的绩效考核与报酬体系中，引导经营者经营管理行为，使其围绕关键指标，聚合力量、整合资源，达到“牵一发而动全身”的功效。
　　当然，在咨询项目过程中，我们也遇到了如何更科学地设定目标值、分解目标值，如何将薪酬结构和业绩指标匹配达到最佳激励效果等方面的难题。“客户的难题就是我们的课题”，通过高层访谈、实地考察、历史数据分析、战略研究等方法，上述问题均得到了有效的解决。我们也希望能通过对经营者薪酬激励和业绩评价的理论研究和企业实际运作效果的跟踪了解，为更多企业的战略执行提供有效的管理工具。
　　（作者单位：和众上道管理咨询机构咨询顾问）