论文部分内容阅读
巨变时代，不确定已成为常态，如果要在这样的环境下做出正确的选择，则需要界定清楚现象背后的本质是什么。
最近很多人不断问我，阿里、腾讯、京东怎么都在调整结构？我的回答非常简单，这个时代里，企业组织一定是动态的。
对于任何组织管理而言，必须了解到环境对组织本身的影响。今天，组织的绩效已经不再只是取决于组织本身，更主要的是由组织外部的因素来决定，我们将这些外部因素称为“组织环境”。
对于组织环境的理解，需要从根本上去把握，而不是简单地看现象。首先我们需要看得出目前环境变化的几个最重要的特征。
不确定性成为经营的条件与机会
以一家企业的战略机遇为例。这家公司是总部位于广州的一家高科技公司，其最早的业务是大屏幕拼接技术。公司在大屏拼接技术领域拥有自主创新的能力，并在中国市场上取得了非常领先的地位。
但是从2011年开始，这家企业遇到了前所未有的挑战：新业务没有获得根本性的突破;代理商、用户、市场甚至同行都在观望;公司内部弥漫着怨气、瘦惫，无法看清未来的恐惧。引发这三个最重要挑战的诱因，一方面来自外部环境的变化，另一方面来自公司内部的问题，核心是不确定性加剧。
其实，任何一家企业能够持续发展，最根本的原因是能够与环境互动，并和环境发展的趋势在一起。所有成功的企业都善于在环境变化中掌握机遇，这家公司之所以有今天的成功，源于在过去十年中，理解并拥抱了中国市场的高速发展，用适合中国市场的特点，安排了自己的商业模式。
但是，到了2011年，环境又发生了改变，如果依然用创业之初的商业模式、产品结构以及市场认知支撑业绩，显然已经无法持续;借助惯性发展，虽然能够完成每一年的任务，但是“虚假繁荣”可能让人无法看到更长远的未来。
值得肯定的是，这家公司从这一年开始，意识到需要做出彻底改变。他们有意识地培养自己，让自己不受日常工作的局限，以更为广阔的视角，不但看到行业发展的大格局，而且还思考各种不同寻常、有别于以往的事件对整体市场前景的重大影响。
他们将所有这一切的变化视为一定要彻底改变自己的动因，甚至他们会要求自己离开行业去找新的机会，而不仅仅局限于原有的领域、竞争力和经验。所以，公司确定了“资本驱动转型”的“双业务”战略，在2015年成功跨界到服务行业。今天这家公司的服务平台已经是中国该领城中的领先者。
视不确定性为发展的机遇，这是这家公司成功跨界的主要原因。IBM前任总裁郭士纳说：“核心领导人的存在对转型能否成功有着深刻的影响。”这家公司的领导人在清晰地理解环境时，把握变化中的机会并坚定变革的方向。
通过最近十几年的观察，特别是互联技术对传统企业的冲击，我发现，如果不是从变化中寻找机会，不做彻底的自我超越，不做组织与文化上的转型与创新，而仅仅是在经营上做调整，应该很难取得成效。
互联网最重要的是海量线上人口
互联网的影响已经不再需要我去赘述，我对互联网最深的理解是，它拥有庞大的新族群。看一下中国的数字，2003年网民数是0.79亿，网民渗透率是4.6%;2014年，网民数是6.49亿，网民渗透率是48%;2018年网民数超过8亿;15年间，中国网民数增长了10倍。此外，这个消费人群是最活跃的、最有生命力的一族人，他们的能力与需求引领着每一个行业的变化，针对他们的商业模式都有着极强的冲击力与颠覆能力。
互联网技术本身是理解顾客的一个最为直接的手段，然而令人遗憾的是，很多企业的领导者对此并不擅长。大部分领导者都在利用自己的经验来面对顾客，他们通常有超过10多年的行业经验，自认为对于行业与市场有着独特的认识，也很自信于自己的判断。
但是事实是，线上的消费人群是一族全新的人群，他们有自己的主张，不随波逐流，更重要的是他们要创造新的游戏规则，要以他们的生活方式来界定商业与价值。这是全新的一族，无论是价值观、行为模式、生活方式，还是沟通与认知，都是完全不一样的，这一点需要领导者认真对待，要知道要做出改变的不是这些人，恰恰是领导者自己。
而腾讯这样的公司，它们完全是按照互联网的逻辑，组合新族群展开商业活动的公司。掌握数据，分析客户行为，选择聚焦哪个细分市场，知道在哪里主动出击，提出自己的关键假设，设计新的商业模式，寻找与发现不同事物间的关联并且与顾客亲密地组合在一起，从而获得属于它们的高速发展机遇。
如何为顾客提供更新、更好、更优价的产品及服务？这是每一个企业领导者都需要回答的最根本的问题。现在不同的是，这个最根本的问题在一个全新的族群中发生了。这个族群中的人完全不同于以往任何顾客，这就需要企业领导者完全基于一个从未有过的视角去理解顾客。此时的“更好”，不是自己与自己的经验或者自己的成功相比，而是与市场上的全新商业模式相比，你做得更好。
对于很多企业来说，与这个新族群交流并获益是一件非常困难的事。因此，这些企业反而无法应对互联技术带来的改变，只能眼睁睁地看着新兴企业利用互联网、大数据等技术攻城掠地，并颠覆很多行业的游戏规则。
必須明白的是，好企业一定会与顾客在一起，一定会基于顾客的立场来发展自己;差企业一定会离开顾客，只站在自己的立场上，深陷组织官僚体制之中。
传统渠道已发生了根本性的改变
中国在经历了40年连续的高速发展，特别是制造业的快速发展后，不仅告别了改革开放前几十年的物质短缺现象，在今天更是出现了意想不到的生产能力普遍过剩的情形。一些产业生产能力过剩的幅度甚至超50%。
我认为，生产和渠道的结合还应取决于消费者，问题的关键是消费者在购物时是希望有更多的品牌可供比较和选择，还是忠实于某一个品牌。从这一点上讲，对于生产商而言，渠道决策是一个非常复杂的问题。生产商既要考虑商品的特性，又要考虑消费者的购买习惯，还要平衡由此带来的经济效益。 互联网技术的出现，让这种平衡兼顾到经济效益，并获得更多的消费者回应。这个全新的渠道，就是基于互联网技术、数据技术而形成的价值网络。在“互联网+”之下，当数据产生是全方位、实时、海量的时候，企业间的协作就必须像互联网一样，要求网状、并发、实时的协同，其具有的优势特征非常明显，可以归结为以下几点：
● 運行数据化优势
● 信息共享化优势
● 规模效率优势
● 协同网络化
这些优势，就是新渠道与以往渠道的不同。目前市场上的很多改变（无论是商业概念，还是任何其他的东西），很大程度上都源于渠道改变。很多商业模式的创新，其实是新渠道的领导者把传统价值链中的浪费拿掉了。运用新渠道概念做事情，可以把这些浪费解决掉，解决传统渠道信息不对称、中间环节过多、链条长、产业效率低的问题。
在全新的渠道关系中，一家企业如果只拥有内部资源能力，或者仅拥有发展内部优势的能力，则会陷于被动的局面。与传统渠道相比，在技术的帮助下，以下三件事情发生了改变：
（一）顾客中心转为用户中心。市场需要用户体验至上，商业回归人性需要理解每一个消费者的需求。互联网企业为什么愿意用“免费”或者“补贴”等方式？因为这正是人性的一部分，借助免费和补贴，互联网企业非常容易获得大量的用户。
（二）产品驱动转为数据驱动。有人说：“未来商业的本质就是数据，要么数据化，要么灭亡。”如何理解这句话？在传统商业逻辑下，产品是企业与顾客之间的桥梁;在新的商业逻辑下，数据承担了这个“桥梁”的角色。
（三）供应分工转为生态协同。传统渠道中的成员之间是供应分工的关系，新渠道中的成员之间是价值协同的关系，供应分工的最大特征是“价值分配”，生态协同的最大特征是“共同成长”。
这三个改变，使得企业依靠“内部资源能力”和“外部合作生态”，形成持续的“价值创造”“价值传递”和“收益获取”的内在“系统逻辑”。这是一个系统的逻辑，是一个不断持续价值创造的逻辑，也是新渠道最核心的逻辑。所以，企业管理者需要理解并认识到，企业真正的机会必须延展到外部去，必须进行内外合作，形成一个持续价值创造、共同生长的系统逻辑。
新进入者正在改变原始游戏规则
从香港科技大学学生宿舍开始创业，技术来自毕业设计的产品，最终开发出了占据全球70%市场份额的产品，大疆用一系列特色成为了第一家将专业无人机推向民用市场的公司，并且在技术、设计、用户体验上都做到了极致。大疆的广告词是：发现世界惊叹之美。
我经常与创业团队在一起交流，发现这些人和大疆他们一样，对于现有行业经营者来说，的确具有极大的冲击力。这些“新进入者”带来了非常多的变化，这些变化是不确定性极为重要的一个诱因。一旦有新进入者进入，他们能够推动新潮流的兴起，用一种全新的商业模式获得规模与品牌的影响力，进而会改变行业发展的格局，并形成一种新的格局。
因此，不断关注新进入者，也一样要面对挑战，需要管理者真正去思考一些问题：
● 未来的发展会出现哪些可能的情况？
● 这些变化分别会带来哪些机会？
● 新进入者的突破会造成什么影响？
● 这对你所在行业以及你自己的企业意味着什么？
这些问题需要特别关注，并且转换立场与思维方式，站在新进入者的立场，像新进入者那样去思考，去理解市场与顾客，去理解行业价值以及相关方的利益。
需要特别提醒的是，切不可低估新生事物的发展势头，因为很多曾经成功的企业就是在这个问题上失去话语权的。关注进入者还有另一层想法，因为大部分企业在做战略或者竞争分析时，通常喜欢用行业经验或者成熟的价值链分析工具，并且常用的预测方法大都是分析历史数据以推断未来的发展趋。但是如果新进入者出现，这些做法就会有很大的局限性，并会影到决策的有效性。
共享经济每时每刻都在连接大家
在数据时代，企业的增长模式正在发生巨大的改变，增长逻辑完全改变了，不再是规模增长、线性增长，而是通过非连续性的变化寻找协同，实现量级增长。
从2019年除夕到初五，8.23亿人使用微信收发红包，同比增长7.12%。单从数字上看，微信运用互联网有效地黏住了消费者，做了一个道场，受众双方互为因应，让中国最传统的节日充满了快乐，从而与“个体”成就彼此。腾讯、小米、阿里巴巴等这些公司，都在打造一个共生经济体，也因这个共生的经济体，不断缔造着新的商业神话。
2016年开始，一个新词已经进入人们的语境中，这个词叫“共享经济”。共享经济最大的特点是什么？就是离散程度越高，价值集中程度越快。那些分散程度高的行业，已经开始被共享经济所改造，如出租行业、旅游、咖啡餐饮，甚至包括教育。
从消费者的角度看，得益于技术，人们了解资讯和世界的方式越来越多。因为互联网、电视、iPad、云技术等，传播与沟通的创新方式发生了很大的改变，正如很多评论所说的那样，这些技术令人与世界的沟通变得更多元、更丰富以及更复杂。在今天能够获得消费者喜爱的品牌，往往都会主动拥抱创新，认识变化，欣赏并利用这些变化，通过互动与沟通，让自己更加具有影响力。
对于企业来说，消费者控制着其“想要什么”“什么时候需要”的决定权。在互联网出现之前，顾客想看电视节目，需要接受企业的设计，按照企业约定的时间和标准来接受。但是今天，消费者在任何地方、任何时候，都可以看到电视节目，不受任何限制。因此，企业需要改变自己的角色，主动和顾客互动，寻找到与顾客之间的互补区域，了解什么方式是顾客习惯的、渴望的，了解如何设计一个平台，能够与顾客沟通，让顾客可以参与互动，形成社会化的网络。
人人参与、共创与共享已经成为这个时代的特征。让大家连接在一起，本身就是一件值得学习的事情，就如华为、苹果公司、新传媒等，技术让一切皆有可能，也让人们拥有新感受和新机会，这些新感受和新机会又会推动技术的进一步创新。
最近很多人不断问我，阿里、腾讯、京东怎么都在调整结构？我的回答非常简单，这个时代里，企业组织一定是动态的。
对于任何组织管理而言，必须了解到环境对组织本身的影响。今天，组织的绩效已经不再只是取决于组织本身，更主要的是由组织外部的因素来决定，我们将这些外部因素称为“组织环境”。
对于组织环境的理解，需要从根本上去把握，而不是简单地看现象。首先我们需要看得出目前环境变化的几个最重要的特征。
不确定性成为经营的条件与机会
以一家企业的战略机遇为例。这家公司是总部位于广州的一家高科技公司，其最早的业务是大屏幕拼接技术。公司在大屏拼接技术领域拥有自主创新的能力，并在中国市场上取得了非常领先的地位。
但是从2011年开始，这家企业遇到了前所未有的挑战：新业务没有获得根本性的突破;代理商、用户、市场甚至同行都在观望;公司内部弥漫着怨气、瘦惫，无法看清未来的恐惧。引发这三个最重要挑战的诱因，一方面来自外部环境的变化，另一方面来自公司内部的问题，核心是不确定性加剧。
其实，任何一家企业能够持续发展，最根本的原因是能够与环境互动，并和环境发展的趋势在一起。所有成功的企业都善于在环境变化中掌握机遇，这家公司之所以有今天的成功，源于在过去十年中，理解并拥抱了中国市场的高速发展，用适合中国市场的特点，安排了自己的商业模式。
但是，到了2011年，环境又发生了改变，如果依然用创业之初的商业模式、产品结构以及市场认知支撑业绩，显然已经无法持续;借助惯性发展，虽然能够完成每一年的任务，但是“虚假繁荣”可能让人无法看到更长远的未来。
值得肯定的是，这家公司从这一年开始，意识到需要做出彻底改变。他们有意识地培养自己，让自己不受日常工作的局限，以更为广阔的视角，不但看到行业发展的大格局，而且还思考各种不同寻常、有别于以往的事件对整体市场前景的重大影响。
他们将所有这一切的变化视为一定要彻底改变自己的动因，甚至他们会要求自己离开行业去找新的机会，而不仅仅局限于原有的领域、竞争力和经验。所以，公司确定了“资本驱动转型”的“双业务”战略，在2015年成功跨界到服务行业。今天这家公司的服务平台已经是中国该领城中的领先者。
视不确定性为发展的机遇，这是这家公司成功跨界的主要原因。IBM前任总裁郭士纳说：“核心领导人的存在对转型能否成功有着深刻的影响。”这家公司的领导人在清晰地理解环境时，把握变化中的机会并坚定变革的方向。
通过最近十几年的观察，特别是互联技术对传统企业的冲击，我发现，如果不是从变化中寻找机会，不做彻底的自我超越，不做组织与文化上的转型与创新，而仅仅是在经营上做调整，应该很难取得成效。
互联网最重要的是海量线上人口
互联网的影响已经不再需要我去赘述，我对互联网最深的理解是，它拥有庞大的新族群。看一下中国的数字，2003年网民数是0.79亿，网民渗透率是4.6%;2014年，网民数是6.49亿，网民渗透率是48%;2018年网民数超过8亿;15年间，中国网民数增长了10倍。此外，这个消费人群是最活跃的、最有生命力的一族人，他们的能力与需求引领着每一个行业的变化，针对他们的商业模式都有着极强的冲击力与颠覆能力。
互联网技术本身是理解顾客的一个最为直接的手段，然而令人遗憾的是，很多企业的领导者对此并不擅长。大部分领导者都在利用自己的经验来面对顾客，他们通常有超过10多年的行业经验，自认为对于行业与市场有着独特的认识，也很自信于自己的判断。
但是事实是，线上的消费人群是一族全新的人群，他们有自己的主张，不随波逐流，更重要的是他们要创造新的游戏规则，要以他们的生活方式来界定商业与价值。这是全新的一族，无论是价值观、行为模式、生活方式，还是沟通与认知，都是完全不一样的，这一点需要领导者认真对待，要知道要做出改变的不是这些人，恰恰是领导者自己。
而腾讯这样的公司，它们完全是按照互联网的逻辑，组合新族群展开商业活动的公司。掌握数据，分析客户行为，选择聚焦哪个细分市场，知道在哪里主动出击，提出自己的关键假设，设计新的商业模式，寻找与发现不同事物间的关联并且与顾客亲密地组合在一起，从而获得属于它们的高速发展机遇。
如何为顾客提供更新、更好、更优价的产品及服务？这是每一个企业领导者都需要回答的最根本的问题。现在不同的是，这个最根本的问题在一个全新的族群中发生了。这个族群中的人完全不同于以往任何顾客，这就需要企业领导者完全基于一个从未有过的视角去理解顾客。此时的“更好”，不是自己与自己的经验或者自己的成功相比，而是与市场上的全新商业模式相比，你做得更好。
对于很多企业来说，与这个新族群交流并获益是一件非常困难的事。因此，这些企业反而无法应对互联技术带来的改变，只能眼睁睁地看着新兴企业利用互联网、大数据等技术攻城掠地，并颠覆很多行业的游戏规则。
必須明白的是，好企业一定会与顾客在一起，一定会基于顾客的立场来发展自己;差企业一定会离开顾客，只站在自己的立场上，深陷组织官僚体制之中。
传统渠道已发生了根本性的改变
中国在经历了40年连续的高速发展，特别是制造业的快速发展后，不仅告别了改革开放前几十年的物质短缺现象，在今天更是出现了意想不到的生产能力普遍过剩的情形。一些产业生产能力过剩的幅度甚至超50%。
我认为，生产和渠道的结合还应取决于消费者，问题的关键是消费者在购物时是希望有更多的品牌可供比较和选择，还是忠实于某一个品牌。从这一点上讲，对于生产商而言，渠道决策是一个非常复杂的问题。生产商既要考虑商品的特性，又要考虑消费者的购买习惯，还要平衡由此带来的经济效益。 互联网技术的出现，让这种平衡兼顾到经济效益，并获得更多的消费者回应。这个全新的渠道，就是基于互联网技术、数据技术而形成的价值网络。在“互联网+”之下，当数据产生是全方位、实时、海量的时候，企业间的协作就必须像互联网一样，要求网状、并发、实时的协同，其具有的优势特征非常明显，可以归结为以下几点：
● 運行数据化优势
● 信息共享化优势
● 规模效率优势
● 协同网络化
这些优势，就是新渠道与以往渠道的不同。目前市场上的很多改变（无论是商业概念，还是任何其他的东西），很大程度上都源于渠道改变。很多商业模式的创新，其实是新渠道的领导者把传统价值链中的浪费拿掉了。运用新渠道概念做事情，可以把这些浪费解决掉，解决传统渠道信息不对称、中间环节过多、链条长、产业效率低的问题。
在全新的渠道关系中，一家企业如果只拥有内部资源能力，或者仅拥有发展内部优势的能力，则会陷于被动的局面。与传统渠道相比，在技术的帮助下，以下三件事情发生了改变：
（一）顾客中心转为用户中心。市场需要用户体验至上，商业回归人性需要理解每一个消费者的需求。互联网企业为什么愿意用“免费”或者“补贴”等方式？因为这正是人性的一部分，借助免费和补贴，互联网企业非常容易获得大量的用户。
（二）产品驱动转为数据驱动。有人说：“未来商业的本质就是数据，要么数据化，要么灭亡。”如何理解这句话？在传统商业逻辑下，产品是企业与顾客之间的桥梁;在新的商业逻辑下，数据承担了这个“桥梁”的角色。
（三）供应分工转为生态协同。传统渠道中的成员之间是供应分工的关系，新渠道中的成员之间是价值协同的关系，供应分工的最大特征是“价值分配”，生态协同的最大特征是“共同成长”。
这三个改变，使得企业依靠“内部资源能力”和“外部合作生态”，形成持续的“价值创造”“价值传递”和“收益获取”的内在“系统逻辑”。这是一个系统的逻辑，是一个不断持续价值创造的逻辑，也是新渠道最核心的逻辑。所以，企业管理者需要理解并认识到，企业真正的机会必须延展到外部去，必须进行内外合作，形成一个持续价值创造、共同生长的系统逻辑。
新进入者正在改变原始游戏规则
从香港科技大学学生宿舍开始创业，技术来自毕业设计的产品，最终开发出了占据全球70%市场份额的产品，大疆用一系列特色成为了第一家将专业无人机推向民用市场的公司，并且在技术、设计、用户体验上都做到了极致。大疆的广告词是：发现世界惊叹之美。
我经常与创业团队在一起交流，发现这些人和大疆他们一样，对于现有行业经营者来说，的确具有极大的冲击力。这些“新进入者”带来了非常多的变化，这些变化是不确定性极为重要的一个诱因。一旦有新进入者进入，他们能够推动新潮流的兴起，用一种全新的商业模式获得规模与品牌的影响力，进而会改变行业发展的格局，并形成一种新的格局。
因此，不断关注新进入者，也一样要面对挑战，需要管理者真正去思考一些问题：
● 未来的发展会出现哪些可能的情况？
● 这些变化分别会带来哪些机会？
● 新进入者的突破会造成什么影响？
● 这对你所在行业以及你自己的企业意味着什么？
这些问题需要特别关注，并且转换立场与思维方式，站在新进入者的立场，像新进入者那样去思考，去理解市场与顾客，去理解行业价值以及相关方的利益。
需要特别提醒的是，切不可低估新生事物的发展势头，因为很多曾经成功的企业就是在这个问题上失去话语权的。关注进入者还有另一层想法，因为大部分企业在做战略或者竞争分析时，通常喜欢用行业经验或者成熟的价值链分析工具，并且常用的预测方法大都是分析历史数据以推断未来的发展趋。但是如果新进入者出现，这些做法就会有很大的局限性，并会影到决策的有效性。
共享经济每时每刻都在连接大家
在数据时代，企业的增长模式正在发生巨大的改变，增长逻辑完全改变了，不再是规模增长、线性增长，而是通过非连续性的变化寻找协同，实现量级增长。
从2019年除夕到初五，8.23亿人使用微信收发红包，同比增长7.12%。单从数字上看，微信运用互联网有效地黏住了消费者，做了一个道场，受众双方互为因应，让中国最传统的节日充满了快乐，从而与“个体”成就彼此。腾讯、小米、阿里巴巴等这些公司，都在打造一个共生经济体，也因这个共生的经济体，不断缔造着新的商业神话。
2016年开始，一个新词已经进入人们的语境中，这个词叫“共享经济”。共享经济最大的特点是什么？就是离散程度越高，价值集中程度越快。那些分散程度高的行业，已经开始被共享经济所改造，如出租行业、旅游、咖啡餐饮，甚至包括教育。
从消费者的角度看，得益于技术，人们了解资讯和世界的方式越来越多。因为互联网、电视、iPad、云技术等，传播与沟通的创新方式发生了很大的改变，正如很多评论所说的那样，这些技术令人与世界的沟通变得更多元、更丰富以及更复杂。在今天能够获得消费者喜爱的品牌，往往都会主动拥抱创新，认识变化，欣赏并利用这些变化，通过互动与沟通，让自己更加具有影响力。
对于企业来说，消费者控制着其“想要什么”“什么时候需要”的决定权。在互联网出现之前，顾客想看电视节目，需要接受企业的设计，按照企业约定的时间和标准来接受。但是今天，消费者在任何地方、任何时候，都可以看到电视节目，不受任何限制。因此，企业需要改变自己的角色，主动和顾客互动，寻找到与顾客之间的互补区域，了解什么方式是顾客习惯的、渴望的，了解如何设计一个平台，能够与顾客沟通，让顾客可以参与互动，形成社会化的网络。
人人参与、共创与共享已经成为这个时代的特征。让大家连接在一起，本身就是一件值得学习的事情，就如华为、苹果公司、新传媒等，技术让一切皆有可能，也让人们拥有新感受和新机会，这些新感受和新机会又会推动技术的进一步创新。