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摘要：企业的终极目标是利润，利润是企业生存的本钱。在微利时代和竞争空间激烈的今天，降低成本、争取低成本盈利，已成为施工企业不争的事实。如何加强项目成本管理、提高经济效益水平，已成为项目面临的一个十分重要的课题。
关键词：工程项目；成本管理；成本控制；
中图分类号：TU723.3文献标识码：A文章编号：1674-3520（2014）-06-00243-02一、绪论
（一）工程项目成本管理
工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从佛山市实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。
（二）工程项目成本控制
工程项目成本控制，是指在项目成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益，以保证成本管理目标实现的管理行为。
二、成本管理与控制中存在的主要问题
（一）难以控制投标费用
随着建筑企业市场竞争的加剧，如果报价成本高，就意味着生产费用高，使企业在投标价格上丧失竞争优势，如为了中标而盲目压价，则会使项目的耗费得不到应有的补偿，致使企业亏损。有时投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，造成项目先天不足，严重制约了项目的效益水平。再者，由于建筑市场运行机制尚不规范，在财物投入上难以控制，投入和产出效益不一定配比，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。
（二）对成本管理的重要性认识不够
“质量成本”工程成本管理是一个全员全过程的管理，需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费；如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使工程成本增大。由此可见，财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不能搞好工程成本管理。
（三）资金管理缺乏预算控制
工程项目前期资金宽松时，没有预留储备资金，花钱大手大脚，工程中期盲目促生产赶进度，忽视工、料、机计价与拨款程序，甚至出现超拨款现象，工程后期尾款与质量保证金追讨不力，变更补偿及材料补差工作不及时，整个项目及建设期间资金使用缺乏与工期配套的供求预算，资金使用往往前松后紧，使用成本较高，财务费用上升。
（四）缺乏合理的奖惩机制
在施工过程中，项目成本费用控制的主动权绝大部分在项目经理手中，但目前成本管理模式中项目经理的责权利没有充分落实，工程项目管理最终实现的经济效益的高低与项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接关系，因此项目经理不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面去节约和控制，责任指标与工作职责不对应。例如，有些施工单位将整个项目材料费节超与材料供应部门人员挂钩，而材料供应部门人员根本管不了现场施工时的材料节超，其结果是受奖和受罚稀里糊涂，受奖别人不服，受罚本人也不服，这也是当前面临的主要难点。
（五）忽视工程项目“质量成本”管理和控制
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本；有些项目经理部片面追求经济效益，而忽视质量，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
三、施工过程中项目成本的管理与控制
（一）加强各类合同的管理与控制
1、对劳务合同的管理与控制
工程尽快确定优秀的协作队伍尤为重要，因此通过招投标的形式，通过对队伍实力与资质对比做出选择。在与队伍签订合同前，应首先由核算员按图纸算出图纸的工程量，提供合同量，避免事中算帐、事后算帐所带来的种种弊端，在单价的确定上应考察当地的情况，多询价。劳务合同中的工作范围要完整、详细，明确双方应承担的责任与义务。约定工具费、管理费、材料的运距和二次倒运、场地清理、成品保护等内容，杜绝重复用工，严格控制计时工，以减少成本的增加。
2、对材料合同的管理与控制
对于工程材料的采购要事先市场询价，详细了解当地市场行情，做到货比三家，采购价不得高于公司公布的指导价，注意咨询兄弟队伍的材料采购价，合同中付款方式与单价、总价、总量和进场时间应详细说明；对大宗材料按公司要求进行招标，钢材、水泥、砂石、砖物资采购均按合同管理办法权限进行。
（二）加强对人、材、机的管理与控制
1、人工费成本和现场经费的控制
一方面人工费用占工程成本较大的比例，因此合理调度劳动力，避免管理不畅造成窝工，提高劳动生产率，使劳动力占用降到最低水平，是降低工程成本的最有效的途径之一。所以，实现目标成本管理途径之一就必须根据工程特点和工程进度，合理安排时点工期，施工高峰期尽量避开夏收和秋收时节，将劳动力合理安排，切实加强和提高劳动生产率，最大限度降低人工费用，取得最大的经济效益。另一方面施工企业的其它直接费和间接费占工程项目占的比例也比较大，直接影响工程效益，所以施工企业必须合理制定出各种费用的支出额，加强施工现场的管理，严格控制各项费用的支出，并可通过挖掘潜力，尽可能降低其它直接费和间接费的支出，达到成本控制目标。
2、材料费的控制
由于材料费占工程成本的比例较大，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。首先，要以预算价格来控制地方材料的采购成本，主要材料的采购要事先市场询价，详细了解当地市场行情以便控制好材料价格，选择合适的材料供应商，从而减低材料成本。其次，要对施工过程中产生的各种材料进行废料回收，加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗，从而为降低材料成本做出贡献。此外，由于材料市场价格变动频繁，因此，施工企业应经常关注材料市场价格的变动，并积累系统翔实的市场信息认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。
3、施工机械费的控制
加强企业机械设备管理，不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的作业效率，防止事故发生，保持机械设备最佳状态，充分发挥机械设备在施工中的作用，从而节约机械费，提高施工企业效益有重大意义。施工过程中不仅要合理选择施工机械，还要做好协调组织工作，合理使用施工机械，最大程度发挥机械利用效率，合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，从而在满足施工要求的前提下实现综合的经济效益。
（三）加强变更索赔的管理与控制
在工程施工过程中要不断的收集各种资料为后期变更索赔提供原始依据，从而增加合同预计总收入，改善项目的整体利润情况。成立变更索赔领导小组组员对现场变更索赔资料的收集、现场实测、现场技术方案的收集、现场各类与图纸设计不符情况的收集、现场数据的整理归集责任到人。小组人员应十分熟悉本工程的工程范围及施工成本的各个组成部分，研究施工合同、招标文件、图纸和规范、工艺等，对施工项目的各项主要开支要心中有数，对超出合同项目工作范围内的工作，要及时发现提出索赔；施工中搞好与各方的关系，尤其是设计院，从设计角度来增加效益，优化施工设计方案，减少不必要的费用增加。
（四）成本管理与成本控制的措施
1、建立和完善项目成本核算的管理体制
建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
2、加强施工成本核算监督力度
各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。
3、选择、使用好劳务分承包方，激励、用活企业操作层
随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。
4、加强材料管理
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。
5、抓好成本预测、预控，认真履行经济合同
项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
关键词：工程项目；成本管理；成本控制；
中图分类号：TU723.3文献标识码：A文章编号：1674-3520（2014）-06-00243-02一、绪论
（一）工程项目成本管理
工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从佛山市实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。
（二）工程项目成本控制
工程项目成本控制，是指在项目成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益，以保证成本管理目标实现的管理行为。
二、成本管理与控制中存在的主要问题
（一）难以控制投标费用
随着建筑企业市场竞争的加剧，如果报价成本高，就意味着生产费用高，使企业在投标价格上丧失竞争优势，如为了中标而盲目压价，则会使项目的耗费得不到应有的补偿，致使企业亏损。有时投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，造成项目先天不足，严重制约了项目的效益水平。再者，由于建筑市场运行机制尚不规范，在财物投入上难以控制，投入和产出效益不一定配比，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。
（二）对成本管理的重要性认识不够
“质量成本”工程成本管理是一个全员全过程的管理，需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费；如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使工程成本增大。由此可见，财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不能搞好工程成本管理。
（三）资金管理缺乏预算控制
工程项目前期资金宽松时，没有预留储备资金，花钱大手大脚，工程中期盲目促生产赶进度，忽视工、料、机计价与拨款程序，甚至出现超拨款现象，工程后期尾款与质量保证金追讨不力，变更补偿及材料补差工作不及时，整个项目及建设期间资金使用缺乏与工期配套的供求预算，资金使用往往前松后紧，使用成本较高，财务费用上升。
（四）缺乏合理的奖惩机制
在施工过程中，项目成本费用控制的主动权绝大部分在项目经理手中，但目前成本管理模式中项目经理的责权利没有充分落实，工程项目管理最终实现的经济效益的高低与项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接关系，因此项目经理不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面去节约和控制，责任指标与工作职责不对应。例如，有些施工单位将整个项目材料费节超与材料供应部门人员挂钩，而材料供应部门人员根本管不了现场施工时的材料节超，其结果是受奖和受罚稀里糊涂，受奖别人不服，受罚本人也不服，这也是当前面临的主要难点。
（五）忽视工程项目“质量成本”管理和控制
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本；有些项目经理部片面追求经济效益，而忽视质量，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
三、施工过程中项目成本的管理与控制
（一）加强各类合同的管理与控制
1、对劳务合同的管理与控制
工程尽快确定优秀的协作队伍尤为重要，因此通过招投标的形式，通过对队伍实力与资质对比做出选择。在与队伍签订合同前，应首先由核算员按图纸算出图纸的工程量，提供合同量，避免事中算帐、事后算帐所带来的种种弊端，在单价的确定上应考察当地的情况，多询价。劳务合同中的工作范围要完整、详细，明确双方应承担的责任与义务。约定工具费、管理费、材料的运距和二次倒运、场地清理、成品保护等内容，杜绝重复用工，严格控制计时工，以减少成本的增加。
2、对材料合同的管理与控制
对于工程材料的采购要事先市场询价，详细了解当地市场行情，做到货比三家，采购价不得高于公司公布的指导价，注意咨询兄弟队伍的材料采购价，合同中付款方式与单价、总价、总量和进场时间应详细说明；对大宗材料按公司要求进行招标，钢材、水泥、砂石、砖物资采购均按合同管理办法权限进行。
（二）加强对人、材、机的管理与控制
1、人工费成本和现场经费的控制
一方面人工费用占工程成本较大的比例，因此合理调度劳动力，避免管理不畅造成窝工，提高劳动生产率，使劳动力占用降到最低水平，是降低工程成本的最有效的途径之一。所以，实现目标成本管理途径之一就必须根据工程特点和工程进度，合理安排时点工期，施工高峰期尽量避开夏收和秋收时节，将劳动力合理安排，切实加强和提高劳动生产率，最大限度降低人工费用，取得最大的经济效益。另一方面施工企业的其它直接费和间接费占工程项目占的比例也比较大，直接影响工程效益，所以施工企业必须合理制定出各种费用的支出额，加强施工现场的管理，严格控制各项费用的支出，并可通过挖掘潜力，尽可能降低其它直接费和间接费的支出，达到成本控制目标。
2、材料费的控制
由于材料费占工程成本的比例较大，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。首先，要以预算价格来控制地方材料的采购成本，主要材料的采购要事先市场询价，详细了解当地市场行情以便控制好材料价格，选择合适的材料供应商，从而减低材料成本。其次，要对施工过程中产生的各种材料进行废料回收，加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗，从而为降低材料成本做出贡献。此外，由于材料市场价格变动频繁，因此，施工企业应经常关注材料市场价格的变动，并积累系统翔实的市场信息认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。
3、施工机械费的控制
加强企业机械设备管理，不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的作业效率，防止事故发生，保持机械设备最佳状态，充分发挥机械设备在施工中的作用，从而节约机械费，提高施工企业效益有重大意义。施工过程中不仅要合理选择施工机械，还要做好协调组织工作，合理使用施工机械，最大程度发挥机械利用效率，合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，从而在满足施工要求的前提下实现综合的经济效益。
（三）加强变更索赔的管理与控制
在工程施工过程中要不断的收集各种资料为后期变更索赔提供原始依据，从而增加合同预计总收入，改善项目的整体利润情况。成立变更索赔领导小组组员对现场变更索赔资料的收集、现场实测、现场技术方案的收集、现场各类与图纸设计不符情况的收集、现场数据的整理归集责任到人。小组人员应十分熟悉本工程的工程范围及施工成本的各个组成部分，研究施工合同、招标文件、图纸和规范、工艺等，对施工项目的各项主要开支要心中有数，对超出合同项目工作范围内的工作，要及时发现提出索赔；施工中搞好与各方的关系，尤其是设计院，从设计角度来增加效益，优化施工设计方案，减少不必要的费用增加。
（四）成本管理与成本控制的措施
1、建立和完善项目成本核算的管理体制
建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
2、加强施工成本核算监督力度
各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。
3、选择、使用好劳务分承包方，激励、用活企业操作层
随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。
4、加强材料管理
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。
5、抓好成本预测、预控，认真履行经济合同
项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。