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自1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进中国第一套MRPII（制造资源计划， ERP的前身）软件到今天，中国ERP市场已走过了25年的历程。但ERP系统在我国企业中的应用却一路坎坷，甚至有过“上ERP找死，不上ERP等死”的说法，ERP在企业的应用一度陷入进退两难的困境。
时过境迁，经历了“万能”与“无用”的两极误读，中国ERP应用的现状如何？趋势又将怎样？中国企业是否实现了ERP的收益？IBM商业价值研究院结合近年来IBM在国内外数百个ERP项目的咨询与实施经验，与清华大学经管学院合作在2005年对近200家企业进行了问卷调查和深度访谈后发现：中国企业的ERP应用总体仍处在初级阶段，但预计在未来五年将有巨大的发展。
理想与现实的差距
调查显示，不同类型的企业实施ERP的驱动因素不尽相同：大型国企近年来发展迅速，它们设立海外分支机构、实施并购重组战略，转制上市亦被排上议程，此类企业需要迅速提升业务和管理能力；新兴国企和经过若干年发展具有一定规模、寻求突破增长瓶颈的私企则急需参照国际行业最佳实践，采纳现代化的方法规范管理，以增强国际竞争力。
与此同时，企业对ERP项目的预期结果则因为行业特点的不同而略有不同。制造企业旨在提高生产物料管理能力，降低存货水平和成本，降低采购成本；金融企业期望实时监管资产、负债和核心业务，达到更加有效的风险控制和管理，通过更加有效的资产组合管理提高业绩；电信、能源行业期望通过实施ERP来提高应收账款的管理水平，提高资产设备的管理水平，减少因记费失误造成的收入流失等；在竞争激烈的零售分销行业，很多企业通过ERP的功能模块降低采购成本，降低存货水平和成本，提高店面管理，更好地了解客户购买行为模式。
如图1所示，IBM商业价值研究院分析发现：无论企业特点和行业特点如何，中国企业ERP项目的实际收益与期望收益普遍存在相当大的差距，原因是多样的。例如：中国企业原本的信息化基础薄弱；在项目筹划阶段就引入咨询服务的ERP项目，实施成功的可能性更大，而中国企业多数在ERP的实施阶段才寻求咨询服务。再如：中国绝大多数企业对业务流程再造重视不够充分或执行不够彻底，不彻底的流程改进往往需要事后把数据手工录入ERP系统，这不但使ERP的预期收益大打折扣，还一定程度上降低了企业原有效率。
效率与效益的错位
ERP在企业中扮演的角色大致可以分为三个层次：1 . 带动企业IT转型的驱动力。由于遗留IT系统不能提供充分的业务支持，期待用先进、一体化的ERP软件加以替代。2 . 流程优化的驱动力。此类企业利用ERP来改进具体的业务流程，通常从财务和会计功能开始。3 . 企业转型的驱动力。真正成功的ERP应用能够从战略、流程、人才和技术等多个方面营造企业的竞争优势，从有效性和效率两个维度帮助企业提高收入，降低成本，优化资产配置，最终提升企业的财务表现，确保企业转型成功。
当前，中国企业对ERP作用的认知程度大多停留在前两个阶段，对于ERP对企业转型的驱动作用还缺乏理解和体会。
企业经营水平的高低可以从有效性（effectiveness）和效率（efficiency）两个方面来衡量。有效性指的是“做正确的事”，让企业具备市场区分度和充分的竞争力；效率指的是“以正确的方式做事”，在确保质量的同时以更低的成本和更高的速度增加产出。ERP通过有效性和效率两个驱动因素帮助企业提升经营水平（见图2）。
长期以来，中国企业对效率的关注超过了对有效性的关注。具体来说，中国企业在实施ERP的过程中比较强调成本的降低和生产效率的提高，较少考虑到战略外包、共享服务和组织变革等有助于培养企业核心竞争力和市场区分度的“业务模式”上的创新。而国际领先的企业对业务模式的创新比较重视，并认为这可以帮助企业捕捉新兴的市场机会，也将是企业未来获益最多的创新领域。
成功与失败的关键因素
即使在信息基础较好的发达国家，ERP的实施也是成功失败各有案例。中国也是如此，那么，成功的关键在哪里？失败又主要出于什么原因？ERP项目实施最大的挑战是什么？这是企业和ERP咨询服务业界一直不懈探讨的问题。基于对全球和中国ERP成败案例的分析和总结，IBM商业价值研究院发现：ERP项目实施的关键因素在于以下六个方面：
领导和管理。企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要。高层管理者的支持表现在项目决策的制定、明确的授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。在中国，尤其需要强调企业最高层领导的认同和参与，在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督。
与企业战略相结合。ERP与企业战略紧密相联，它以企业的战略重点为项目目标自上而下地展开。中国的企业应立足企业的战略部署，确定ERP项目涉及的广度与深度，并重视项目投资回报，建立商业案例（business case）。
项目管理。称职的项目经理是有效的项目管理的前提。称职的项目经理能遵守实施方法论，综合考虑IT和业务元素，制定出符合实际的项目计划并恪守项目里程，听取终端用户意见建议，重视培训并制定项目实施后的支持和维护计劃。对中国企业而言，关键是要找到称职的项目经理并予以充分授权，在项目规划和实施各阶段与涉及项目各方积极沟通、有效地配置资源。
组织文化与新系统保持一致。 ERP项目的重点之一是跨部门共享服务和信息，以达到整个企业对市场和客户的快速反应。只有组织文化与新的流程步调一致，才能充分实现ERP预期收益。为了达到组织与流程的整合，中国企业需要相应的变革管理，落实有效的培训教育，建立追求绩效的企业文化。
技术。行业领先的技术是ERP项目成功的必要条件之一，但也要注重与本地特点相结合，使定制服务最小化，并采用精确的数据。中国企业特别需要注意的三个技术问题是：ERP软件本土化并允许客户定制；能够与企业原有系统整合；使用准确的数据。
外部支持。来自经验丰富的ERP咨询公司和软件销售商的外部支持，与企业最高领导、IT和业务部门给予的内部支持同样关键。
针对国内外企业在ERP实施中可能遇到的各方面挑战，IBM商业价值研究院建议中国企业从以下八个方面着手，来提高ERP实施的成功几率（见图3）。
建立商业案例并量化ERP实施得来的收益是重要的。商业案例的主要内容之一是投资与收益分析。通过收益分析，企业能够从战略层面论证ERP项目实施的必要性，从而在高级管理层获得项目实施的共识。
对于投资收益分析，IBM的做法是：首先将该客户和全球同类企业进行比较分析。然后通过对ROE指标的分解，和客户一道锁定企业的业务目标，并和ERP的典型益处相匹配。最后分别通过提高销售队伍的有效性、改进订单供品率、减少综合费用、降低应收账款回收天数和存货周转天数，帮助客户实现收入的增长、费用的削减和资产配置的优化。同时，节省下来的资金可以用于企业再投资，保持企业的增长潜力。
时过境迁，经历了“万能”与“无用”的两极误读，中国ERP应用的现状如何？趋势又将怎样？中国企业是否实现了ERP的收益？IBM商业价值研究院结合近年来IBM在国内外数百个ERP项目的咨询与实施经验，与清华大学经管学院合作在2005年对近200家企业进行了问卷调查和深度访谈后发现：中国企业的ERP应用总体仍处在初级阶段，但预计在未来五年将有巨大的发展。
理想与现实的差距
调查显示，不同类型的企业实施ERP的驱动因素不尽相同：大型国企近年来发展迅速，它们设立海外分支机构、实施并购重组战略，转制上市亦被排上议程，此类企业需要迅速提升业务和管理能力；新兴国企和经过若干年发展具有一定规模、寻求突破增长瓶颈的私企则急需参照国际行业最佳实践，采纳现代化的方法规范管理，以增强国际竞争力。
与此同时，企业对ERP项目的预期结果则因为行业特点的不同而略有不同。制造企业旨在提高生产物料管理能力，降低存货水平和成本，降低采购成本；金融企业期望实时监管资产、负债和核心业务，达到更加有效的风险控制和管理，通过更加有效的资产组合管理提高业绩；电信、能源行业期望通过实施ERP来提高应收账款的管理水平，提高资产设备的管理水平，减少因记费失误造成的收入流失等；在竞争激烈的零售分销行业，很多企业通过ERP的功能模块降低采购成本，降低存货水平和成本，提高店面管理，更好地了解客户购买行为模式。
如图1所示，IBM商业价值研究院分析发现：无论企业特点和行业特点如何，中国企业ERP项目的实际收益与期望收益普遍存在相当大的差距，原因是多样的。例如：中国企业原本的信息化基础薄弱；在项目筹划阶段就引入咨询服务的ERP项目，实施成功的可能性更大，而中国企业多数在ERP的实施阶段才寻求咨询服务。再如：中国绝大多数企业对业务流程再造重视不够充分或执行不够彻底，不彻底的流程改进往往需要事后把数据手工录入ERP系统，这不但使ERP的预期收益大打折扣，还一定程度上降低了企业原有效率。
效率与效益的错位
ERP在企业中扮演的角色大致可以分为三个层次：1 . 带动企业IT转型的驱动力。由于遗留IT系统不能提供充分的业务支持，期待用先进、一体化的ERP软件加以替代。2 . 流程优化的驱动力。此类企业利用ERP来改进具体的业务流程，通常从财务和会计功能开始。3 . 企业转型的驱动力。真正成功的ERP应用能够从战略、流程、人才和技术等多个方面营造企业的竞争优势，从有效性和效率两个维度帮助企业提高收入，降低成本，优化资产配置，最终提升企业的财务表现，确保企业转型成功。
当前，中国企业对ERP作用的认知程度大多停留在前两个阶段，对于ERP对企业转型的驱动作用还缺乏理解和体会。
企业经营水平的高低可以从有效性（effectiveness）和效率（efficiency）两个方面来衡量。有效性指的是“做正确的事”，让企业具备市场区分度和充分的竞争力；效率指的是“以正确的方式做事”，在确保质量的同时以更低的成本和更高的速度增加产出。ERP通过有效性和效率两个驱动因素帮助企业提升经营水平（见图2）。
长期以来，中国企业对效率的关注超过了对有效性的关注。具体来说，中国企业在实施ERP的过程中比较强调成本的降低和生产效率的提高，较少考虑到战略外包、共享服务和组织变革等有助于培养企业核心竞争力和市场区分度的“业务模式”上的创新。而国际领先的企业对业务模式的创新比较重视，并认为这可以帮助企业捕捉新兴的市场机会，也将是企业未来获益最多的创新领域。
成功与失败的关键因素
即使在信息基础较好的发达国家，ERP的实施也是成功失败各有案例。中国也是如此，那么，成功的关键在哪里？失败又主要出于什么原因？ERP项目实施最大的挑战是什么？这是企业和ERP咨询服务业界一直不懈探讨的问题。基于对全球和中国ERP成败案例的分析和总结，IBM商业价值研究院发现：ERP项目实施的关键因素在于以下六个方面：
领导和管理。企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要。高层管理者的支持表现在项目决策的制定、明确的授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。在中国，尤其需要强调企业最高层领导的认同和参与，在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督。
与企业战略相结合。ERP与企业战略紧密相联，它以企业的战略重点为项目目标自上而下地展开。中国的企业应立足企业的战略部署，确定ERP项目涉及的广度与深度，并重视项目投资回报，建立商业案例（business case）。
项目管理。称职的项目经理是有效的项目管理的前提。称职的项目经理能遵守实施方法论，综合考虑IT和业务元素，制定出符合实际的项目计划并恪守项目里程，听取终端用户意见建议，重视培训并制定项目实施后的支持和维护计劃。对中国企业而言，关键是要找到称职的项目经理并予以充分授权，在项目规划和实施各阶段与涉及项目各方积极沟通、有效地配置资源。
组织文化与新系统保持一致。 ERP项目的重点之一是跨部门共享服务和信息，以达到整个企业对市场和客户的快速反应。只有组织文化与新的流程步调一致，才能充分实现ERP预期收益。为了达到组织与流程的整合，中国企业需要相应的变革管理，落实有效的培训教育，建立追求绩效的企业文化。
技术。行业领先的技术是ERP项目成功的必要条件之一，但也要注重与本地特点相结合，使定制服务最小化，并采用精确的数据。中国企业特别需要注意的三个技术问题是：ERP软件本土化并允许客户定制；能够与企业原有系统整合；使用准确的数据。
外部支持。来自经验丰富的ERP咨询公司和软件销售商的外部支持，与企业最高领导、IT和业务部门给予的内部支持同样关键。
针对国内外企业在ERP实施中可能遇到的各方面挑战，IBM商业价值研究院建议中国企业从以下八个方面着手，来提高ERP实施的成功几率（见图3）。
建立商业案例并量化ERP实施得来的收益是重要的。商业案例的主要内容之一是投资与收益分析。通过收益分析，企业能够从战略层面论证ERP项目实施的必要性，从而在高级管理层获得项目实施的共识。
对于投资收益分析，IBM的做法是：首先将该客户和全球同类企业进行比较分析。然后通过对ROE指标的分解，和客户一道锁定企业的业务目标，并和ERP的典型益处相匹配。最后分别通过提高销售队伍的有效性、改进订单供品率、减少综合费用、降低应收账款回收天数和存货周转天数，帮助客户实现收入的增长、费用的削减和资产配置的优化。同时，节省下来的资金可以用于企业再投资，保持企业的增长潜力。