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[摘 要]对标管理是企业基础管理的一项重要内容，其本质就是通过寻找与标杆企业之间的差距，不断提升自身管理水平、质量和效率，对于企业弥补短板和差距具有非常重要的意义。文章以×市烟草商业企业为视角，对于其在对标管理工作中的应用进行探析，并提出相应的管理措施。
[关键词]烟草商业企业;对标管理;研究综述
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.08.095
1 对标管理的基本概念
1.1 对标管理的定义
对标管理又称标杆管理，通常是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各方面进行对比、分析和研判，通过吸取他人的先进经验来不断自我完善，从而超越标杆企业，持续追求优秀业绩的良性循环。其本质就是一种为了促进企业绩效不断提升，产品、设计、服务、设备和流程不断优化的管理过程，是一个持续性、系统性的管理过程。具体来说，“标”是指实际运用中的先进指标，可以是质量、数量、价值、效率等方面所期望得到的业绩标准;“杆”是指参照物，就是行业内外的先进单位。对标管理的精髓就是通过学习、模仿、剖析、研究，从而实现创新与超越。
1.2 对标管理的分类
笔者根据选取标杆的不同，通常将对标管理分为内部对标和外部对标。内部对标就是以企业内部操作为基准的标杆管理，旨在企业内部不断提升各项指标，主要包括纵向对标和横向对标。纵向对比就是企业与自身往年同期的数据相比，查看发展进度和指标走向，一般将历史最好水平作为标杆值。横向对标注重的是企业内部，同一时期、同一阶段各子公司、各职能部门指标数据的排名情况，一般是将某一部门的做法设为其他部门学习的标杆。外部对标管理相对于内部对标管理，选择对象更加宽泛也更加全面。一般包含以竞争对象为基准的竞争性对标管理，以行业领先或者某些企业的优秀职能作为基准标杆的职能对标管理和以最佳工作流程为基准进行的流程对标管理。对标管理对比分析见表1。
1.3 对标管理的基本步骤
开展对标管理其实就是解决“学什么、跟谁学、怎么学”的具体问题，所以通常将其分为四个阶段。
第一阶段：建立标杆。企业根据自身实际，选定开展的对标类型，明确对标比较的具体指标内容，并选择标杆企业或者标杆部门。第二阶段：开展对标。通过收集相关数据资料，发现自身短板，并分析探索实现改进的路径方法。第三阶段：行动阶段。明确差距之后，制订切实可行的计划并按照计划实施就显得尤为重要。第四阶段：持续改进。不断总结反思学习成果，及时更新标杆数据，努力成为行业标杆。
2 对标管理研究综述
2.1 国外研究综述
20世纪60年代，IBM公司发现，旗下多个分公司在市场环境和资源基本相同的条件下，依然存在着较大的绩效差异，企业发展十分不均衡。于是其通过定期对比、分析、总结不同分公司的关键测量指标，不断进行绩效改善，进而拉开了内部对标管理活动的大幕。随后，美国施乐公司赴日学习，通过“逆向工程”，成功从日本电器公司夺回行业领导地位，掀起了企业界第一次对标管理学习和研究的高潮。企业界和学术界从此开始研究和学习施乐的成功经验，理论界也开始了对对标管理的不断研究。1993年，本德尔在《对标管理，创造企业竞争优势》中提出，如果企业能够实施对标管理，那么企业就可以创造出竞争优势，并且能够使企业本身得到持续不断地改进。在《对标管理：促进组织学习的工具》一本书中，Randhir研究和探讨了标杆管理在提高企业组织能力和学习能力等方面所起的重要作用。Hareton博士是国际一流的质量管理专家、国际质量管理学院主席，他编著的《标杆管理——瞄准并超越一流企业》《标杆管理》《对标管理完全操作手册》等著作详细总结了对标管理的实施流程，以及怎样运用标杆管理理论开展标杆管理实践。综合来看，国外对标管理已经有一套稳定的组织保证体系，逐步实现制度化。并且很多知名企业也自发组建了对标管理网络及资料库，方便交流学习。
2.2 国内研究综述
20世纪90年代开始，国内企业先后掀起了学习海尔等先进企业的一系列管理活动，越来越多的企业开始关注成功企业的运作与经验分享。毕小青、刘怀清在2000年发表的《论标杆管理的现实意义》一文中，详细论述了中国企业在加入WTO之后应当怎样实施标杆管理。《现代化指标体系及综合评价方法综述》提出“结合我国的实践，对标管理是指一个企业将他们的服务、产品、工作流程和管理方式，与行业内外的标杆企业进行比较，分析研究发现自身不足，学习他人经验，从而赶上甚至超越标杆对象，形成一个良性的创造企业业绩的循环过程”。宿春礼在《影响中国企业的十大管理方法》一文中将“标杆管理”歸纳为影响中国企业的十大管理方法之一，详尽地介绍了标杆管理的基本理论、内容和内涵、实施步骤与方法等要素，并结合美孚石油公司、中国海洋石油公司两个具体案例，对我国企业的对标管理实践应用提出了建设性的意见建议。2011年，陈泓冰提出了“标杆四法——剪刀思维法、责任层级法、要素建模法、协同创标法”，从流程技术、管理权责、关键要素等方面着手，最终实现企业的全面精益。可以看出，对标管理研究在国内取得较为丰硕的成果。
3 X市烟草商业企业对标管理现状
3.1 烟草商业企业对标管理推进历程
烟草商业企业对标管理主要经历了“打基础、上水平、创一流”三个阶段。第一阶段：打基础。2009年3月初，国家烟草专卖总局下发了《国家烟草专卖局关于全面开展对标工作的意见》，标志着烟草商业企业对标管理工作正式启动。第二阶段：上水平。2010年，行业提出了更加关注对标工作的时效性、导向性和系统性，进一步完善对标工作三大体系，不断拉升标杆水平，突出解决数据背后的管理问题，并围绕“卷烟上水平”的战略目标，提出了对标管理“上水平”的关键点和突破口。第三阶段：创一流。2012年行业将目光放在了重点城市的对标管理工作上，要求缩小行业差距，追赶国际先进水平。将对标管理工作作为“一流企业管理”的重要组成部分全面优化，与其他基础管理工作深度融合，充分发挥引领和导向作用。 3.2 X市烟草商业企业对标管理存在的问题
其一，指标体系不完善。随着行业对标管理工作的推进，×市已经建立起了对标管理体系，但是在实际应用中所起到的服务效果并不理想，这主要是由于当前体系与企业发展前景、战略目标结合不够紧密导致的。其二，运行机制不够全面。企业对标管理缺乏有效的统筹规划，资源利用整合率不高。对标管理的引領作用发挥不到位，各管理工具之间的融合不到位，使得管理效果不理想，运行机制功能无法高效发挥。其三，考核体系较为简单。对标管理在企业考核体系中的应用存在明显困难，部分内容无法纳入指标过程，导致考核评价缺乏全面性。因此，目前对标管理中应用的评价体系更加倾向于成果评价，忽视过程评价。
4 X市烟草商业企业对标管理改进建议
4.1 完善对标管理运行体系
对标管理运行体系是保障对标管理工作正常开展、良性循环的重要机制，是对标管理工作开展的基础。一是正确选择标杆对象。恰当的选择标杆对标，是对标管理成功的关键。从整体来讲，X市局（公司）可以根据战略规划，放眼行业，具有前瞻性地筛选一到两家企业作为标杆对象。二是深入推进管理融合，构建常态化工作机制。将对标管理和精益管理深度融合，将对标管理作为推进企业精益改善的有效工具，将对标管理作为精益改善、管理创新的切入点，将精益管理作为对标数据“落地生根”的有效载体。三是建立信息沟通平台。加强对标信息系统建设，实现各项指标数据实时更新，自动汇总计算，方便查询统计，对标指标完成情况一目了然。建立外部信息交流平台，实时交流成功经验。建立与标杆单位的长效互通机制，搭建信息交流平台，实现先进管理经验和方式的实时共享。
4.2 优化对标指标体系
对标指标是对标工作开展的首要依据。一是拓宽指标范围，增加过程指标。增加对标指标数量，在原有指标体系的基础上拓宽当前对标指标范围，增设对企业发展战略有重要意义的定性指标。二是建立分层分类对标指标，确保指标实时可控。逐层分类细化分解对标指标到各单位、各部门、各岗位上，使每项指标最终落实到可控点，真正建立起切实有效的对标指标体系。三是细化指标计算口径，动态调整对标指标。秉承实际性和前瞻性相结合、定性与定量相结合的原则，以稳定的指标体系构架，根据企业发展战略和实际工作需要适时在现有指标体系基础上动态调整指标体系，逐步实现指标体系对单位管理过程和工作环节的全覆盖。从源头上明确指标计算口径，确保指标具有可比性。
4.3 创建对标考核机制
完善的考核机制是对标管理规范落地运行的有效手段。主要表现在以下两方面：一是丰富对标考核体系。将对标管理与现有考核融合，按照分层分类原则，逐层考核。适度与绩效挂钩，确保考核的激励导向，不断促使对标管理工作和对标指标体系成为最佳实践。二是对考核结果整改落实情况实时跟进。建立对标管理的监督机制，对工作情况进行实时监督，并对管理过程中的问题进行反馈和解决，以此来提升对标工作的开展水平，促进相关工作迅速落实，为对标管理工作奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]姜成康. 全面推进“卷烟上水平”努力保持行业持续健康发展[J].东方烟草报， 2010 （20）.
[2]玄昌伟. 推进对标管理提升竞争实力[J].中国石油石化，2010（17）.
[3]王静.对标管理和管理创新结合的研究[J].现代商业，2010（30）.
[关键词]烟草商业企业;对标管理;研究综述
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.08.095
1 对标管理的基本概念
1.1 对标管理的定义
对标管理又称标杆管理，通常是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各方面进行对比、分析和研判，通过吸取他人的先进经验来不断自我完善，从而超越标杆企业，持续追求优秀业绩的良性循环。其本质就是一种为了促进企业绩效不断提升，产品、设计、服务、设备和流程不断优化的管理过程，是一个持续性、系统性的管理过程。具体来说，“标”是指实际运用中的先进指标，可以是质量、数量、价值、效率等方面所期望得到的业绩标准;“杆”是指参照物，就是行业内外的先进单位。对标管理的精髓就是通过学习、模仿、剖析、研究，从而实现创新与超越。
1.2 对标管理的分类
笔者根据选取标杆的不同，通常将对标管理分为内部对标和外部对标。内部对标就是以企业内部操作为基准的标杆管理，旨在企业内部不断提升各项指标，主要包括纵向对标和横向对标。纵向对比就是企业与自身往年同期的数据相比，查看发展进度和指标走向，一般将历史最好水平作为标杆值。横向对标注重的是企业内部，同一时期、同一阶段各子公司、各职能部门指标数据的排名情况，一般是将某一部门的做法设为其他部门学习的标杆。外部对标管理相对于内部对标管理，选择对象更加宽泛也更加全面。一般包含以竞争对象为基准的竞争性对标管理，以行业领先或者某些企业的优秀职能作为基准标杆的职能对标管理和以最佳工作流程为基准进行的流程对标管理。对标管理对比分析见表1。
1.3 对标管理的基本步骤
开展对标管理其实就是解决“学什么、跟谁学、怎么学”的具体问题，所以通常将其分为四个阶段。
第一阶段：建立标杆。企业根据自身实际，选定开展的对标类型，明确对标比较的具体指标内容，并选择标杆企业或者标杆部门。第二阶段：开展对标。通过收集相关数据资料，发现自身短板，并分析探索实现改进的路径方法。第三阶段：行动阶段。明确差距之后，制订切实可行的计划并按照计划实施就显得尤为重要。第四阶段：持续改进。不断总结反思学习成果，及时更新标杆数据，努力成为行业标杆。
2 对标管理研究综述
2.1 国外研究综述
20世纪60年代，IBM公司发现，旗下多个分公司在市场环境和资源基本相同的条件下，依然存在着较大的绩效差异，企业发展十分不均衡。于是其通过定期对比、分析、总结不同分公司的关键测量指标，不断进行绩效改善，进而拉开了内部对标管理活动的大幕。随后，美国施乐公司赴日学习，通过“逆向工程”，成功从日本电器公司夺回行业领导地位，掀起了企业界第一次对标管理学习和研究的高潮。企业界和学术界从此开始研究和学习施乐的成功经验，理论界也开始了对对标管理的不断研究。1993年，本德尔在《对标管理，创造企业竞争优势》中提出，如果企业能够实施对标管理，那么企业就可以创造出竞争优势，并且能够使企业本身得到持续不断地改进。在《对标管理：促进组织学习的工具》一本书中，Randhir研究和探讨了标杆管理在提高企业组织能力和学习能力等方面所起的重要作用。Hareton博士是国际一流的质量管理专家、国际质量管理学院主席，他编著的《标杆管理——瞄准并超越一流企业》《标杆管理》《对标管理完全操作手册》等著作详细总结了对标管理的实施流程，以及怎样运用标杆管理理论开展标杆管理实践。综合来看，国外对标管理已经有一套稳定的组织保证体系，逐步实现制度化。并且很多知名企业也自发组建了对标管理网络及资料库，方便交流学习。
2.2 国内研究综述
20世纪90年代开始，国内企业先后掀起了学习海尔等先进企业的一系列管理活动，越来越多的企业开始关注成功企业的运作与经验分享。毕小青、刘怀清在2000年发表的《论标杆管理的现实意义》一文中，详细论述了中国企业在加入WTO之后应当怎样实施标杆管理。《现代化指标体系及综合评价方法综述》提出“结合我国的实践，对标管理是指一个企业将他们的服务、产品、工作流程和管理方式，与行业内外的标杆企业进行比较，分析研究发现自身不足，学习他人经验，从而赶上甚至超越标杆对象，形成一个良性的创造企业业绩的循环过程”。宿春礼在《影响中国企业的十大管理方法》一文中将“标杆管理”歸纳为影响中国企业的十大管理方法之一，详尽地介绍了标杆管理的基本理论、内容和内涵、实施步骤与方法等要素，并结合美孚石油公司、中国海洋石油公司两个具体案例，对我国企业的对标管理实践应用提出了建设性的意见建议。2011年，陈泓冰提出了“标杆四法——剪刀思维法、责任层级法、要素建模法、协同创标法”，从流程技术、管理权责、关键要素等方面着手，最终实现企业的全面精益。可以看出，对标管理研究在国内取得较为丰硕的成果。
3 X市烟草商业企业对标管理现状
3.1 烟草商业企业对标管理推进历程
烟草商业企业对标管理主要经历了“打基础、上水平、创一流”三个阶段。第一阶段：打基础。2009年3月初，国家烟草专卖总局下发了《国家烟草专卖局关于全面开展对标工作的意见》，标志着烟草商业企业对标管理工作正式启动。第二阶段：上水平。2010年，行业提出了更加关注对标工作的时效性、导向性和系统性，进一步完善对标工作三大体系，不断拉升标杆水平，突出解决数据背后的管理问题，并围绕“卷烟上水平”的战略目标，提出了对标管理“上水平”的关键点和突破口。第三阶段：创一流。2012年行业将目光放在了重点城市的对标管理工作上，要求缩小行业差距，追赶国际先进水平。将对标管理工作作为“一流企业管理”的重要组成部分全面优化，与其他基础管理工作深度融合，充分发挥引领和导向作用。 3.2 X市烟草商业企业对标管理存在的问题
其一，指标体系不完善。随着行业对标管理工作的推进，×市已经建立起了对标管理体系，但是在实际应用中所起到的服务效果并不理想，这主要是由于当前体系与企业发展前景、战略目标结合不够紧密导致的。其二，运行机制不够全面。企业对标管理缺乏有效的统筹规划，资源利用整合率不高。对标管理的引領作用发挥不到位，各管理工具之间的融合不到位，使得管理效果不理想，运行机制功能无法高效发挥。其三，考核体系较为简单。对标管理在企业考核体系中的应用存在明显困难，部分内容无法纳入指标过程，导致考核评价缺乏全面性。因此，目前对标管理中应用的评价体系更加倾向于成果评价，忽视过程评价。
4 X市烟草商业企业对标管理改进建议
4.1 完善对标管理运行体系
对标管理运行体系是保障对标管理工作正常开展、良性循环的重要机制，是对标管理工作开展的基础。一是正确选择标杆对象。恰当的选择标杆对标，是对标管理成功的关键。从整体来讲，X市局（公司）可以根据战略规划，放眼行业，具有前瞻性地筛选一到两家企业作为标杆对象。二是深入推进管理融合，构建常态化工作机制。将对标管理和精益管理深度融合，将对标管理作为推进企业精益改善的有效工具，将对标管理作为精益改善、管理创新的切入点，将精益管理作为对标数据“落地生根”的有效载体。三是建立信息沟通平台。加强对标信息系统建设，实现各项指标数据实时更新，自动汇总计算，方便查询统计，对标指标完成情况一目了然。建立外部信息交流平台，实时交流成功经验。建立与标杆单位的长效互通机制，搭建信息交流平台，实现先进管理经验和方式的实时共享。
4.2 优化对标指标体系
对标指标是对标工作开展的首要依据。一是拓宽指标范围，增加过程指标。增加对标指标数量，在原有指标体系的基础上拓宽当前对标指标范围，增设对企业发展战略有重要意义的定性指标。二是建立分层分类对标指标，确保指标实时可控。逐层分类细化分解对标指标到各单位、各部门、各岗位上，使每项指标最终落实到可控点，真正建立起切实有效的对标指标体系。三是细化指标计算口径，动态调整对标指标。秉承实际性和前瞻性相结合、定性与定量相结合的原则，以稳定的指标体系构架，根据企业发展战略和实际工作需要适时在现有指标体系基础上动态调整指标体系，逐步实现指标体系对单位管理过程和工作环节的全覆盖。从源头上明确指标计算口径，确保指标具有可比性。
4.3 创建对标考核机制
完善的考核机制是对标管理规范落地运行的有效手段。主要表现在以下两方面：一是丰富对标考核体系。将对标管理与现有考核融合，按照分层分类原则，逐层考核。适度与绩效挂钩，确保考核的激励导向，不断促使对标管理工作和对标指标体系成为最佳实践。二是对考核结果整改落实情况实时跟进。建立对标管理的监督机制，对工作情况进行实时监督，并对管理过程中的问题进行反馈和解决，以此来提升对标工作的开展水平，促进相关工作迅速落实，为对标管理工作奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]姜成康. 全面推进“卷烟上水平”努力保持行业持续健康发展[J].东方烟草报， 2010 （20）.
[2]玄昌伟. 推进对标管理提升竞争实力[J].中国石油石化，2010（17）.
[3]王静.对标管理和管理创新结合的研究[J].现代商业，2010（30）.