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奶粉行业又出新政策了。或许，至少会有1400多个品牌将被淘汰出局。
9月2日，国家食品药品监督总局发布试行新规，奶粉配方备案制将改为注册制，一个产品配方只能生产一种品牌产品，每个企业不得超过5个系列15种产品配方。这意味着奶粉企业的多品牌策略将被卡死，同时代工品牌也将被挤出市场。
这显然对婴幼儿奶粉生产许可证比较少的企业不利，如蒙牛、完达山、圣元等。但是就在7月底，蒙牛与达能达成协议，要整合雅士利与多美滋，做一个丰满的品牌体系。不过，这盘棋有些难下。
在国产奶粉板块中，雅士利近年来的销量却不断下滑，一度从国产奶粉翘楚降到了第五，甚至第六名，市场份额也由巅峰时的5%降到了如今的3%。
2013年6月，雅士利以超过百亿元的身价并入蒙牛的奶粉业务。但在并购之后的两年中，雅士利却未能在业绩上有突出表现。2014年，雅士利的营业收入减少27.6%至28.16亿元，净利润减少43.1%至2.49亿元。
就在业内对雅士利的前途担忧时，格局又有了新变化。7月24日，蒙牛、雅士利及达能签订协议，达能有意向雅士利转让全部多美滋中国的股权，同时，达能通过中粮乳业增持约2%的蒙牛股份至11.9%。
过去三年，多美滋的业绩也是一落千丈，市场排名从行业第一跌出了前十，销售业绩跌到了过去的30%～40%。对于达能来说，当多美滋无法被“救活”时，放弃是最好的选择。
对蒙牛和雅士利来说，这是整合奶粉板块的新举措。据农业部5月的预测显示，未来全球乳品市场供过于求的局面将难以打破，国际乳品价格仍将低位运行。一直以来，蒙牛虽然在奶粉方面布局宏伟，但是每一次的发展都未能达到预期目标。当前，在乳品行业市场需求不振的特殊时期，蒙牛此举是想与达能抱团取暖，力图通过整合，达到各自利益的最大化。
达能中国区主席秦鹏说：“达能看重雅士利在中国本土婴幼儿营养食品领域的品牌实力，希望通过整合双方的业务优势，更好地发展多美滋品牌。”但是，从销售团队到渠道变革等方面，雅士利都存在着许多整合难题。
资本整合能力较强的蒙牛，以资本发力来提升处于自身弱项的奶粉板块是明智之举。奶粉市场品牌的成长周期长，品牌塑造和市场开拓都需要不菲的资金。但此次整合与重组，涉及到蒙牛、达能、多美滋、雅士利等多个利益相关方，其复杂程度和整合难度可想而知。
企业文化和管理团队的融合是雅士利的系统难题，而且在蒙牛与雅士利之间早有这种痼疾。
乳业专家解观胜认为，蒙牛的奶粉业务没有做起来主要与企业文化有关。老蒙牛系的人特别适合做液态奶，但液态奶的营销思路与婴幼儿奶粉有着本质区别。液态奶营销属于快消模式，相对比较粗放，但奶粉营销则需精细化运作。因此用快消的思路很难把奶粉做好。虽然蒙牛前后也换了一些职业经理人，但是职业经理人却很难适应企业文化。
自从被蒙牛收购后，雅士利的业绩就开始走下坡路。主要原因之一是人员变动，许多高管陆续离职，而新招的高管要么不接地气，要么经验不足。
蒙牛将自己的奶粉业务交由原雅士利华东区总监华力操盘。最初几个月，业绩还算比较理想，但之后业绩增速却不断放缓，产品普遍积压在渠道，动销较慢。从操作上来看，蒙牛的奶粉业务依然沿用雅士利大经销制的做法，并没有与时俱进对渠道进行长远的变革。
同时，蒙牛派来的人比较擅长财务和人事，对营销并不太懂，推出的很多政策不但没有促进营销，反而对营销效率产生了负面影响。
因此，我们能看到，蒙牛在奶粉业务上对雅士利与自身品牌的整合并不成功，简单嫁接之后效果并不明显。而多美滋是国外品牌，雅士利则是国产品牌，它们之间营销方式、操作团队以及消费人群等方面的差异会更大，从品牌内涵到产品战略也多有不同，这也是很多人不看好这次收购的原因之一。
另外，业内最担心的是，雅士利高管的管理方法能否给多美滋注入新的活力。雅士利总裁卢敏放此前一直在多美滋担任高管，多美滋遭遇“恒天然乌龙事件”时，卢敏放就负责处理相关事宜，而结果却并不如意。
解观胜表示，卢敏放长期驻扎外资企业，对雅士利现有的渠道变革能否把握住，还值得观望。不过从他对雅士利的调整来看，并无亮点，市场铺得有点乱。
笔者注意到，卢敏放空降雅士利后，经营团队人员流失严重，经销商策略变化巨大，整个公司的营销体系都发生了剧烈阵痛，而这种阵痛仍在持续。今年1～6月，雅士利的业绩陷入低谷，很多高管连续几个月都拿不到奖金。如果没有好的措施，不出两年，这种阵痛将把企业逼上绝路。最初，把多美滋的管理层转移到雅士利，是想对企业进行改良，但现实却截然相反。过长的整合阵痛意味着改良遇到了阻力，也意味着产品在市场上很难有更好的表现。
当然也有人认为，卢敏放比较熟悉多美滋，能根据问题准确出击。雅士利收购多美滋后，给他一些时间，有可能会出现一些新变化。总之，质疑声远超过认可声，可见卢敏放的压力确实不小。
客观来说，蒙牛整合雅士利相对简单一些，在团队管理和企业文化等方面的差异并不大。但蒙牛与多美滋在相关方面的差异则要大很多。无论如何整合，过程中肯定会遇到一些碰撞，这种碰撞的持续周期越长，整合成功的概率就越低。
有一个清晰的品牌战略，是雅士利再度崛起的根基和保障。
现实情况是，收购完多美滋后，蒙牛的奶粉品牌进一步丰富，但整合起来仍然面临很多问题。几大品牌要做好准确的市场定位，产品与品牌要进行区隔，定位不清容易造成资源内耗。 收购多美滋，从资本层面来说，对蒙牛是利好消息，可以从舆论上提振消费者和经销商的信心，提升企业形象，彰显企业实力。对于颓势的雅士利也有很大帮助。但如今的多美滋已远不如从前，并非一个优良资产。
多美滋曾是国内婴幼儿配方奶粉的龙头，后来却因“恒天然乌龙事件”和“第一口奶贿赂事件”而备受打击，业绩和口碑严重受损，成了达能的“包袱”。
当多美滋的业绩一路下滑且难以被“救活”时，对于达能来说，放弃是最好的选择。值得关注的是，达能把多美滋卖给雅士利后，又增持雅士利的控股股东蒙牛，这是在全球经济放缓背景下，利用资本杠杆的英明之举，未来全球乳业将形成一体化的新格局。
雅士利这个昔日在行业中排名前五的品牌，如今已逐渐下滑到了第九，甚至第十名，在国产奶粉中的排名也由过去的第一名掉至第五，甚至第六名。多美滋曾为达能在中国的奶粉业务贡献了三分之二的市场份额，如今却被达能当做“包袱”甩出。
雅士利收购多美滋后，在品牌操作上该如何投入与权衡？这里我们还需提及一个雅士利不愿面对的施恩品牌，加上这个因素，雅士利的品牌战略就更显复杂了。
这些战略难题，决策起来可能很简单，但每个决策一旦实施就不可逆。如果最终发现决策有误，消费者不买账，再进行调整则会困难重重。
以笔者的经验看，雅士利既然全资控股多美滋，就会对其进行全力打造，潜心挖掘它的市场潜力。最终的品牌格局会是雅士利扮演中低端形象，与国产品牌争夺中低端市场；多美滋扮演高端形象，抢占高端市场；至于施恩以什么形象出现，中间变数很多，但最终也会以中高端形象存在。
这几大品牌从市场定位到产品品牌都要进行区隔，定位不清晰容易造成资源内耗。雅士利是否会按笔者的推断来发展，尚无定论。蒙牛的管理团队复杂，也有可能会剑走偏锋。
对于蒙牛来说，此次收购多美滋是动力还是阻力，还需要市场进一步验证，而蒙牛的奶粉战略布局显然有“摊大饼” 的嫌疑。
雅士利整合多美滋的最大风险在于，能否制定出清晰的品牌战略，这其中试错的代价太过高昂。一旦产品组合不合理，不但会分散自身的战略资源，还会在自身品牌之间产生恶性竞争。最重要的是当企业发现产品战略有所偏差，再进行调整就会困难重重。
雅士利要想整合好多美滋，首先要对双方的产品价格进行清晰地规划。
雅士利业绩下滑的重要原因是，营销策略缺乏系统性创新，一味靠推出低价奶粉很难扭转颓势。而雅士利今年之所以不断推出低价奶粉，则与产能过大有关。目前，雅士利潮州工业园、深圳一期工厂和新西兰工厂的年产能分别为8万吨、4万吨和6万吨。
照此计算，三个生产厂一年的产能加起来为18万吨，产值近100亿元，而雅士利去年的销售额还不到30亿元，就是说约有三分之二的产能是空置的。这些还不包括其收购的多美滋在上海工厂的产能。
今年5月，雅士利针对低端市场，在电商渠道推出了售价99元/罐的平价奶粉，试图抢夺百元奶粉这一市场份额。不过上市几个月以来，雅士利百元奶粉的表现却很一般，并未创造出期待中的辉煌。
不难看出，雅士利在推广低端奶粉方面缺乏系统化策略，仓促上马之后，估计是遇到了系统性的难题和阻力。业内人士都清楚，一罐900克的奶粉，成本一般在60元左右，无论以哪种方式销售，百元以内的定价对企业来说都将造成不小的压力，其盈亏平衡点一定很高，极大地考验着企业的成本控制水平。
过去一两年，雅士利的产品一直在悄悄降价，但今年却大有直接参与价格战之势。这对品牌来说是减分的表现，说明其业绩越来越不好，库存压力很大。在难以通过提升品牌来达到溢价的情况下，打价格战实属无奈之举，而价格战一旦失败将代价惨重，也将给品牌带来硬伤。
有乳业专家表示，未来中国的奶粉市场不会再出现五六百元的高价奶粉了。随着欧盟放开对奶业配额的限制，更多的国外奶粉和奶制品将进入中国市场。国内单纯依靠高价支撑的高端市场将受到冲击，对国内乳企来说，最大的困难在于如何既能更多抢占低端市场，又能不伤及自身高端品牌的推广。
雅士利对多美滋的收购与整合，不被外界看好的原因之一，在于双方都是问题股，市场都处于不断下滑阶段。而遇到挫折时，企业能想到的救命稻草首先就是调整产品价格。但价格战却是把双刃剑，既可以消炎止痛，又可以让企业陷入泥淖、难以自拔。
渠道政策考验的是雅士利的真功夫，也是决定其成败的关键因素。
过去多美滋定位于一线城市的KA卖场，雅士利定位于二三线城市的市场，双方在产品定位、消费人群、主推渠道、营销推广，甚至销售团队的管理风格等方面都差异明显。到目前为止，奶粉企业中还鲜有完全整合成功的案例。失败的案例倒是不少，恒天然与三鹿的整合、三鹿与三元的整合等都是前车之鉴。
雅士利业绩持续下滑除了营销缺乏创新外，另外一个原因是新的管理层上任，推出不同的营销政策导致传统渠道价格混乱，经销商利益受损。在蒙牛收购雅士利之前，雅士利对全国的经销商采取统一政策，经销商的毛利、门店的毛利和消费者的投入预算是比较固定的，加上雅士利人性化的管理风格，经销商队伍和销售量一直比较稳定。自从被蒙牛收购以后，频繁的人员变动和多变的营销策略，使雅士利的市场份额快速下滑。
目前，雅士利主要通过三种渠道来销售产品：一是走电商渠道；二是走传统的经销商渠道；三是与系统门店合作，为门店生产定制奶粉。而传统渠道和系统门店渠道存在的诸多矛盾直接影响到雅士利的销量，特别是市场份额较大的传统渠道，经销商积极性普遍下降，市场份额迅速滑坡。
为增加销量，雅士利寻找了更多的经销商，推出了几个系列的产品，同时在门店推出类似产品。相同的产品在同城的不同经销商处却售价不同，而雅士利为系统门店定制的奶粉价格则远远低于其他经销商的进货价。
这虽然让系统门店有了价格优势，但却让经销商遭遇了严重的低价冲击，串货现象频发，进而导致雅士利的市场价格混乱，经销商业绩下滑严重，相似产品之间价格相差过大更是让消费者的消费热情大大减弱，购买意愿逐渐低迷。因此，目前雅士利传统渠道的经销商都面临着转型、退出的压力，他们一方面要承受企业方带来的成本压力，另一方面还要承受系统门店的低价冲击。这些都是雅士利业绩和利润出现下滑的重要原因。
而由于奶粉新政规定，一个产品配方只能生产一种产品，每个企业最多不得申请注册超过5个系列15种产品配方，这就要求雅士利进一步优化自己的品牌体系和渠道供应体系。
要改变雅士利尴尬的市场现状，有很多棘手的工作要做。这两年雅士利成长较好的两个渠道就是婴童门店和电商，所以首先要理顺这两个产品渠道。
首先，要做好产品区隔和渠道定位。未来，雅士利的品牌里增加了多美滋、蒙牛、施恩等几大品牌系列，在渠道规划和品类区隔方面就有了更多的资源和空间。如果能在产品层面有效解决产品冲突和价差的问题，雅士利的市场矛盾就会大大舒缓。把婴童门店渠道和传统经销商渠道理顺，雅士利就能轻装上阵，在维持既有销量的同时，又实现正向增长。
其次，要把电商渠道做好，利用互联网的力量，挖掘市场潜力，从而实现传统渠道难以实现的品牌突围。雅士利在电商方面起步慢，效率不高，可能与蒙牛旗下君乐宝的先行布局有关，这个滞缓直接导致了业绩的下滑。
实际上，考验蒙牛或雅士利的是环环相扣的系统问题。团队管理水平直接决定企业执行力和营销政策，产品、价格和渠道策略哪个环节出了问题，都会导致企业品牌整合功亏一篑。不过因为此次整合系统复杂且底盘厚重，这要求蒙牛不能再走当年收购雅士利后管理人员简单空降的老路，必须有壮士断腕的决心，科学谋划，否则将浪费诸多品牌叠加的战略良机。
9月2日，国家食品药品监督总局发布试行新规，奶粉配方备案制将改为注册制，一个产品配方只能生产一种品牌产品，每个企业不得超过5个系列15种产品配方。这意味着奶粉企业的多品牌策略将被卡死，同时代工品牌也将被挤出市场。
这显然对婴幼儿奶粉生产许可证比较少的企业不利，如蒙牛、完达山、圣元等。但是就在7月底，蒙牛与达能达成协议，要整合雅士利与多美滋，做一个丰满的品牌体系。不过，这盘棋有些难下。
低迷者的联合
在国产奶粉板块中，雅士利近年来的销量却不断下滑，一度从国产奶粉翘楚降到了第五，甚至第六名，市场份额也由巅峰时的5%降到了如今的3%。
2013年6月，雅士利以超过百亿元的身价并入蒙牛的奶粉业务。但在并购之后的两年中，雅士利却未能在业绩上有突出表现。2014年，雅士利的营业收入减少27.6%至28.16亿元，净利润减少43.1%至2.49亿元。
就在业内对雅士利的前途担忧时，格局又有了新变化。7月24日，蒙牛、雅士利及达能签订协议，达能有意向雅士利转让全部多美滋中国的股权，同时，达能通过中粮乳业增持约2%的蒙牛股份至11.9%。
过去三年，多美滋的业绩也是一落千丈，市场排名从行业第一跌出了前十，销售业绩跌到了过去的30%～40%。对于达能来说，当多美滋无法被“救活”时，放弃是最好的选择。
对蒙牛和雅士利来说，这是整合奶粉板块的新举措。据农业部5月的预测显示，未来全球乳品市场供过于求的局面将难以打破，国际乳品价格仍将低位运行。一直以来，蒙牛虽然在奶粉方面布局宏伟，但是每一次的发展都未能达到预期目标。当前，在乳品行业市场需求不振的特殊时期，蒙牛此举是想与达能抱团取暖，力图通过整合，达到各自利益的最大化。
达能中国区主席秦鹏说：“达能看重雅士利在中国本土婴幼儿营养食品领域的品牌实力，希望通过整合双方的业务优势，更好地发展多美滋品牌。”但是，从销售团队到渠道变革等方面，雅士利都存在着许多整合难题。
资本整合能力较强的蒙牛，以资本发力来提升处于自身弱项的奶粉板块是明智之举。奶粉市场品牌的成长周期长，品牌塑造和市场开拓都需要不菲的资金。但此次整合与重组，涉及到蒙牛、达能、多美滋、雅士利等多个利益相关方，其复杂程度和整合难度可想而知。
团队整合中管理触礁
企业文化和管理团队的融合是雅士利的系统难题，而且在蒙牛与雅士利之间早有这种痼疾。
乳业专家解观胜认为，蒙牛的奶粉业务没有做起来主要与企业文化有关。老蒙牛系的人特别适合做液态奶，但液态奶的营销思路与婴幼儿奶粉有着本质区别。液态奶营销属于快消模式，相对比较粗放，但奶粉营销则需精细化运作。因此用快消的思路很难把奶粉做好。虽然蒙牛前后也换了一些职业经理人，但是职业经理人却很难适应企业文化。
自从被蒙牛收购后，雅士利的业绩就开始走下坡路。主要原因之一是人员变动，许多高管陆续离职，而新招的高管要么不接地气，要么经验不足。
蒙牛将自己的奶粉业务交由原雅士利华东区总监华力操盘。最初几个月，业绩还算比较理想，但之后业绩增速却不断放缓，产品普遍积压在渠道，动销较慢。从操作上来看，蒙牛的奶粉业务依然沿用雅士利大经销制的做法，并没有与时俱进对渠道进行长远的变革。
同时，蒙牛派来的人比较擅长财务和人事，对营销并不太懂，推出的很多政策不但没有促进营销，反而对营销效率产生了负面影响。
因此，我们能看到，蒙牛在奶粉业务上对雅士利与自身品牌的整合并不成功，简单嫁接之后效果并不明显。而多美滋是国外品牌，雅士利则是国产品牌，它们之间营销方式、操作团队以及消费人群等方面的差异会更大，从品牌内涵到产品战略也多有不同，这也是很多人不看好这次收购的原因之一。
另外，业内最担心的是，雅士利高管的管理方法能否给多美滋注入新的活力。雅士利总裁卢敏放此前一直在多美滋担任高管，多美滋遭遇“恒天然乌龙事件”时，卢敏放就负责处理相关事宜，而结果却并不如意。
解观胜表示，卢敏放长期驻扎外资企业，对雅士利现有的渠道变革能否把握住，还值得观望。不过从他对雅士利的调整来看，并无亮点，市场铺得有点乱。
笔者注意到，卢敏放空降雅士利后，经营团队人员流失严重，经销商策略变化巨大，整个公司的营销体系都发生了剧烈阵痛，而这种阵痛仍在持续。今年1～6月，雅士利的业绩陷入低谷，很多高管连续几个月都拿不到奖金。如果没有好的措施，不出两年，这种阵痛将把企业逼上绝路。最初，把多美滋的管理层转移到雅士利，是想对企业进行改良，但现实却截然相反。过长的整合阵痛意味着改良遇到了阻力，也意味着产品在市场上很难有更好的表现。
当然也有人认为，卢敏放比较熟悉多美滋，能根据问题准确出击。雅士利收购多美滋后，给他一些时间，有可能会出现一些新变化。总之，质疑声远超过认可声，可见卢敏放的压力确实不小。
客观来说，蒙牛整合雅士利相对简单一些，在团队管理和企业文化等方面的差异并不大。但蒙牛与多美滋在相关方面的差异则要大很多。无论如何整合，过程中肯定会遇到一些碰撞，这种碰撞的持续周期越长，整合成功的概率就越低。
品牌战略困惑重重
有一个清晰的品牌战略，是雅士利再度崛起的根基和保障。
现实情况是，收购完多美滋后，蒙牛的奶粉品牌进一步丰富，但整合起来仍然面临很多问题。几大品牌要做好准确的市场定位，产品与品牌要进行区隔，定位不清容易造成资源内耗。 收购多美滋，从资本层面来说，对蒙牛是利好消息，可以从舆论上提振消费者和经销商的信心，提升企业形象，彰显企业实力。对于颓势的雅士利也有很大帮助。但如今的多美滋已远不如从前，并非一个优良资产。
多美滋曾是国内婴幼儿配方奶粉的龙头，后来却因“恒天然乌龙事件”和“第一口奶贿赂事件”而备受打击，业绩和口碑严重受损，成了达能的“包袱”。
当多美滋的业绩一路下滑且难以被“救活”时，对于达能来说，放弃是最好的选择。值得关注的是，达能把多美滋卖给雅士利后，又增持雅士利的控股股东蒙牛，这是在全球经济放缓背景下，利用资本杠杆的英明之举，未来全球乳业将形成一体化的新格局。
雅士利这个昔日在行业中排名前五的品牌，如今已逐渐下滑到了第九，甚至第十名，在国产奶粉中的排名也由过去的第一名掉至第五，甚至第六名。多美滋曾为达能在中国的奶粉业务贡献了三分之二的市场份额，如今却被达能当做“包袱”甩出。
雅士利收购多美滋后，在品牌操作上该如何投入与权衡？这里我们还需提及一个雅士利不愿面对的施恩品牌，加上这个因素，雅士利的品牌战略就更显复杂了。
这些战略难题，决策起来可能很简单，但每个决策一旦实施就不可逆。如果最终发现决策有误，消费者不买账，再进行调整则会困难重重。
以笔者的经验看，雅士利既然全资控股多美滋，就会对其进行全力打造，潜心挖掘它的市场潜力。最终的品牌格局会是雅士利扮演中低端形象，与国产品牌争夺中低端市场；多美滋扮演高端形象，抢占高端市场；至于施恩以什么形象出现，中间变数很多，但最终也会以中高端形象存在。
这几大品牌从市场定位到产品品牌都要进行区隔，定位不清晰容易造成资源内耗。雅士利是否会按笔者的推断来发展，尚无定论。蒙牛的管理团队复杂，也有可能会剑走偏锋。
对于蒙牛来说，此次收购多美滋是动力还是阻力，还需要市场进一步验证，而蒙牛的奶粉战略布局显然有“摊大饼” 的嫌疑。
雅士利整合多美滋的最大风险在于，能否制定出清晰的品牌战略，这其中试错的代价太过高昂。一旦产品组合不合理，不但会分散自身的战略资源，还会在自身品牌之间产生恶性竞争。最重要的是当企业发现产品战略有所偏差，再进行调整就会困难重重。
价格策略缺乏系统
雅士利要想整合好多美滋，首先要对双方的产品价格进行清晰地规划。
雅士利业绩下滑的重要原因是，营销策略缺乏系统性创新，一味靠推出低价奶粉很难扭转颓势。而雅士利今年之所以不断推出低价奶粉，则与产能过大有关。目前，雅士利潮州工业园、深圳一期工厂和新西兰工厂的年产能分别为8万吨、4万吨和6万吨。
照此计算，三个生产厂一年的产能加起来为18万吨，产值近100亿元，而雅士利去年的销售额还不到30亿元，就是说约有三分之二的产能是空置的。这些还不包括其收购的多美滋在上海工厂的产能。
今年5月，雅士利针对低端市场，在电商渠道推出了售价99元/罐的平价奶粉，试图抢夺百元奶粉这一市场份额。不过上市几个月以来，雅士利百元奶粉的表现却很一般，并未创造出期待中的辉煌。
不难看出，雅士利在推广低端奶粉方面缺乏系统化策略，仓促上马之后，估计是遇到了系统性的难题和阻力。业内人士都清楚，一罐900克的奶粉，成本一般在60元左右，无论以哪种方式销售，百元以内的定价对企业来说都将造成不小的压力，其盈亏平衡点一定很高，极大地考验着企业的成本控制水平。
过去一两年，雅士利的产品一直在悄悄降价，但今年却大有直接参与价格战之势。这对品牌来说是减分的表现，说明其业绩越来越不好，库存压力很大。在难以通过提升品牌来达到溢价的情况下，打价格战实属无奈之举，而价格战一旦失败将代价惨重，也将给品牌带来硬伤。
有乳业专家表示，未来中国的奶粉市场不会再出现五六百元的高价奶粉了。随着欧盟放开对奶业配额的限制，更多的国外奶粉和奶制品将进入中国市场。国内单纯依靠高价支撑的高端市场将受到冲击，对国内乳企来说，最大的困难在于如何既能更多抢占低端市场，又能不伤及自身高端品牌的推广。
雅士利对多美滋的收购与整合，不被外界看好的原因之一，在于双方都是问题股，市场都处于不断下滑阶段。而遇到挫折时，企业能想到的救命稻草首先就是调整产品价格。但价格战却是把双刃剑，既可以消炎止痛，又可以让企业陷入泥淖、难以自拔。
渠道政策是成败关键
渠道政策考验的是雅士利的真功夫，也是决定其成败的关键因素。
过去多美滋定位于一线城市的KA卖场，雅士利定位于二三线城市的市场，双方在产品定位、消费人群、主推渠道、营销推广，甚至销售团队的管理风格等方面都差异明显。到目前为止，奶粉企业中还鲜有完全整合成功的案例。失败的案例倒是不少，恒天然与三鹿的整合、三鹿与三元的整合等都是前车之鉴。
雅士利业绩持续下滑除了营销缺乏创新外，另外一个原因是新的管理层上任，推出不同的营销政策导致传统渠道价格混乱，经销商利益受损。在蒙牛收购雅士利之前，雅士利对全国的经销商采取统一政策，经销商的毛利、门店的毛利和消费者的投入预算是比较固定的，加上雅士利人性化的管理风格，经销商队伍和销售量一直比较稳定。自从被蒙牛收购以后，频繁的人员变动和多变的营销策略，使雅士利的市场份额快速下滑。
目前，雅士利主要通过三种渠道来销售产品：一是走电商渠道；二是走传统的经销商渠道；三是与系统门店合作，为门店生产定制奶粉。而传统渠道和系统门店渠道存在的诸多矛盾直接影响到雅士利的销量，特别是市场份额较大的传统渠道，经销商积极性普遍下降，市场份额迅速滑坡。
为增加销量，雅士利寻找了更多的经销商，推出了几个系列的产品，同时在门店推出类似产品。相同的产品在同城的不同经销商处却售价不同，而雅士利为系统门店定制的奶粉价格则远远低于其他经销商的进货价。
这虽然让系统门店有了价格优势，但却让经销商遭遇了严重的低价冲击，串货现象频发，进而导致雅士利的市场价格混乱，经销商业绩下滑严重，相似产品之间价格相差过大更是让消费者的消费热情大大减弱，购买意愿逐渐低迷。因此，目前雅士利传统渠道的经销商都面临着转型、退出的压力，他们一方面要承受企业方带来的成本压力，另一方面还要承受系统门店的低价冲击。这些都是雅士利业绩和利润出现下滑的重要原因。
而由于奶粉新政规定，一个产品配方只能生产一种产品，每个企业最多不得申请注册超过5个系列15种产品配方，这就要求雅士利进一步优化自己的品牌体系和渠道供应体系。
要改变雅士利尴尬的市场现状，有很多棘手的工作要做。这两年雅士利成长较好的两个渠道就是婴童门店和电商，所以首先要理顺这两个产品渠道。
首先，要做好产品区隔和渠道定位。未来，雅士利的品牌里增加了多美滋、蒙牛、施恩等几大品牌系列，在渠道规划和品类区隔方面就有了更多的资源和空间。如果能在产品层面有效解决产品冲突和价差的问题，雅士利的市场矛盾就会大大舒缓。把婴童门店渠道和传统经销商渠道理顺，雅士利就能轻装上阵，在维持既有销量的同时，又实现正向增长。
其次，要把电商渠道做好，利用互联网的力量，挖掘市场潜力，从而实现传统渠道难以实现的品牌突围。雅士利在电商方面起步慢，效率不高，可能与蒙牛旗下君乐宝的先行布局有关，这个滞缓直接导致了业绩的下滑。
实际上，考验蒙牛或雅士利的是环环相扣的系统问题。团队管理水平直接决定企业执行力和营销政策，产品、价格和渠道策略哪个环节出了问题，都会导致企业品牌整合功亏一篑。不过因为此次整合系统复杂且底盘厚重，这要求蒙牛不能再走当年收购雅士利后管理人员简单空降的老路，必须有壮士断腕的决心，科学谋划，否则将浪费诸多品牌叠加的战略良机。