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库存，产业永远在解决的问题
联强不塞货、担库存、做维修，又把品牌行销回归原厂，
从现在的观点来看，联强简直是把上、中、下游的垂直分工态势做了一番大挪移。
但是在当时，杜书伍的想法却是异常的简单，
“我只是在想，什么事情该由谁来做才最有效益，才可以长久？”
联强既然决定经营信息通路，那么就得思考如何才能建立竞争优势。“竞争，如果是大家做同样的事情，只是谁比谁稍微好一点而已，产生不了优势；要赢，就要有差异性，要能找出行业中存在的根本性问题，并加以解决，才能创造别人所没有的价值，”杜书伍如此说。
1990年前后，台湾的信息产品销售业还相当混乱，也还没有所谓“通路业”的概念。常见的情形是，一个超级业务员在某项产品的销售上表现很出色，于是有机会取得某一个品牌的代理权；然后透过散布在北中南各地的大大小小盘商，经过层层转售才到末端的经销商，再卖给消费者。反正大家都叫做“计算机公司”，产品的销售毛利也不错，因此，大部分的公司都还算容易赚到钱，只是规模做不大而已。
在这样的生态中，联强第一个看到的问题，是通路上的库存问题。
许多人都有这样的经验，上个星期才刚买的个人计算机，怎么没多久市场就跌价了。也有些人会这样想，“等过一阵子再买，应该会便宜一些”，却往往一直找不到最好的购买时机，因为，计算机似乎永远在跌价！
没错，高频度的跌价，正是信息产品最大的特质。主要原因有几点：
首先，信息产品的功能主要取决于IC，因此产品的售价当中，IC往往占所有零组件的最大比重。而IC属于智能财，最主要的成本在于研发设计费用，一旦开发出来，生产一万颗或一百万颗，整体成本增加得其实并不多。因此，同样一颗IC，厂商可以卖100元，也可以卖30元，特别是当市场规模愈来愈大之后，潜在的跌价空间也愈大。
其次，当个人计算机的接口规格走向标准化之后，不同品牌产品的同构型提高，彼此之间很容易互相取代；厂商之间的竞争因此变得非常激烈，产品价格下跌的频度也会跟着提高。
行规：十个业务员，十一个会塞货
“就像超市里头的生鲜食品，”杜书伍以此比喻信息产品跌价的速度，“赏味期限很短，一旦不新鲜就不值钱了！”
产品特质如此，使得库存管理成为信息产业从上游到下游永远要面对、永远在解决的问题。制造商希望零件最好要用的时候才买进来，产品一生产出来就立刻卖出去；销售商则希望最好能客户上门才进货。总之，库存抱在手中的时间愈短愈好，资金积压的成本或许还受得了，但库存跌价的损失，却绝对叫人吃不消。
然而，这是以今天的眼光来看，事实上1990年前后，却全然不是这么一回事。
当时信息市场的竞争还不像现在这么激烈，产品固然会跌价，但频度并没有这么高，因此，经销商对于库存跌价损失的风险意识其实不强。相反的，当时市场最普遍的交易习惯是“塞货”。
“十个业务员，十一个会塞货，否则就不叫业务员，”杜书伍这句话绝非玩笑话。如果客户的需求只有五个，一定要想办法说服他买十个，能买二十个更好，这是业务员的天性。
“塞货”，可以一次就做成一大笔生意，花几乎同样的功夫，为何不把业绩拉高？更何况，把客户的需求塞饱了，他自然没有余力再向其它竞争者进货，这么好的事情何乐不为呢？因此，从做生意的角度来看，塞货的逻辑是成立的。
对客户来讲，一次买的数量愈多，议价的筹码自然也愈雄厚，能够把进货成本压得更低。万一库存没卖完就遇到跌价怎么办？没关系，回过头来要求供货商补贴即可。“明明我只要五个，你硬要我买二十个，结果昨天还卖100元，今天就变成90元了，你看着办吧！”业务员遇到客户这么说，难道能不照办吗？
联强模式：卖多少、补多少
这种情形偶一为之无妨，但如果价格变动愈来愈频繁，买卖双方可能一天到晚都在争论该补贴多少。杜书伍说：“把过多的时间与精力花在这事情上头，根本是在做虚工！”不仅如此，杜书伍更认为，“塞货”造成的过多库存，将是经销商潜在的最大致命伤，因为信息产品的跌价速度一旦加快，经销商堆积的库存愈多，蒙受跌价损失的风险也愈大。
在这样的思维下，联强毅然决然地向经销商喊出“卖多少、补多少”的口号；打破业界长期以来塞货的行规，全面性宣导一个颠覆传统的全新观念。
以“池塘理论”践行低库存原则
除了不塞货之外，杜书伍认为，就长期的发展趋势而言，经销商还要进一步走向低库存的经营原则，尽可能把库存降到最低。
对此，杜书伍提出一套“池塘理论”，由于每家经销商销售的状况不同，经常同一种产品在这家经销商已经卖到缺货了，但另一家经销商的库存却太多；缺货的经销商有生意却没得做，库存太多的经销商却又饱受跌价损失的威胁。杜书伍认为，联强若要协助经销商解决库存管理的问题，就应该扮演起大池塘的角色，统一存放与调配所有的水；再视各个小池塘的需要，以最快速的方式供应，如此才能真正做到货畅其流。
在库存管理上有所谓的“安全库存量”，取决于订货到交货之间的时间长短。如果这个过程需要五天的时间，经销商就必须准备至少五天以上的库存量，才能避免断粮。因此，经销商若要降低库存，联强就必须设法缩短整个流程所需的时间。而这个流程可分为两个阶段，一个是经销商完成下单动作所需的时间，另一则是联强接单后，从备货、包装、运送，直到把货品交到经销商手中所需的时间。
设立内勤业务员，提升接单效率
传统的经营模式中，业务员几乎整天都在外头拜访客户、推销产品，然后把订单带回公司。如果有客户主动打电话来公司订货，往往是由业务助理接听，留张纸条，业务员第二天再与客户联系，才完成经销商订货的过程。换句话说，经销商光是下订单，就要花上一、两天的时间。
对此，联强设计出“内勤业务员”的制度，外勤业务员一样在外拜访客户、介绍产品，但是不接订单；客户有需要，改采电话下单，由内勤业务员负责报价、查询规格与库存、确认数量、完成接单。如此一改，客户只要一通电话，三、五分钟就能完成下单动作。
这个改变看似容易，推动起来却很困难。“没跟你见过面，一点交情都没有，也不知道脸长得是圆、还是方，要我跟你下订单？”“多买几个，也便宜不了多少，竟然还劝我卖多少、补多少！”这个新制度，联强花了两、三年的时间，才逐渐改变了经销商的习惯。
投资自有车队，落实快速配送
接单之后，则是要能够快速的把货交到经销商手中，这牵涉到联强内部作业流程的改造。首先，必须把接单系统与仓储系统连结起来，才能在接单之后立即备货。其次，仓储内部的备货速度要很快，因此必须投入自动化设备，提升人员作业效率。最后，还要能快速的配送出去，所以要建立自有车队。
除此之外，经销商卖多少、补多少，则每次采购的产品数量必定很少；就算经销商只买“一个”，联强也得卖。但是，备货、配送成本怎么划得来？
杜书伍认为，在推动新的通路经营观念与商业模式初期，多付出一些成本，甚至赔钱做小金额的订单，若能赢得经销商对联强通路理念的认同，就有机会与联强建立长期的伙伴关系；除非联强走的方向是错的，否则，与联强密切合作的客户，应该有更大的机会可以经营得愈来愈好，向联强采购的金额自然会跟着变大。只要认同联强的经销商愈来愈多，所有客户加起来，就会有经济规模，而平衡掉整体的运作成本。“长期下来，这会是一种非常值得做的投资！”杜书伍说。
维修，是收入还是负担？
编者的话
联强国际何以在过去十年（1995-2004年）赢得每年35%的复合成长率？杜书伍何以率领联强国际在竞争激烈、日趋微利的IT产业中胜出成为亚太市场的渠道领导厂商？从本期开始，我们将连续刊载联强国际总裁特别助理郭晋彰的文章，通过联强国际的独特的经营模式，透视杜书伍先生的渠道创新经营理念。
库存问题之外，联强还看到了信息产品的维修问题。
早期个人计算机的知识不若今天普及，消费者的计算机故障了，会习惯性地回去找当初购买的店家寻求协助。计算机门市业者大部分是理工科系出身，因此具有一定的计算机专业知识与维修能力，并且也相当乐于从事维修工作，因为这是销售之外，另一项很重要的收入来源。
行规：态度被动，维修没保障
至于经销商后端的代理商、分销商，由于规模都不大，维修又相当复杂麻烦，加上不会直接面对到消费者，感受不到消费者计算机故障时的不方便、不愉快，因而对于维修的态度相当被动。最好卖出去的产品不要再回来，如果经销商把故障的机器送回来，能修就尽量修，修好了再等经销商自己来取回。至于维修的品质与效率，并不是特别重视，自然更不可能把资源投入在维修运作上头。
有鉴于此，联强认为有两个潜在的问题必须被解决。首先是维修所需的零件备料问题。个人计算机包含的零组件以及周边配备种类繁多，每个部分都可能损坏而造成计算机故障。当产品日益普及之后，经销商售后维修的范围只会愈来愈广泛；再加上品牌众多，经销商若要从事完善的维修工作，需准备的零件种类势必极为复杂。零件的库存管理问题会慢慢的让经销商吃不消，产生的资金积压不容小觑。
如果经销商不把零件准备齐全，而是等到消费者上门要求维修才向上游订购零件，又会产生另外一个问题，就是维修时程会拉得很长。这就如同进口车的维修，如果遇到车厂并未准备足够且齐全的维修零件，有时为了一个从国外原厂来的小零件，车主要等上一、两个月一般。当个人计算机在台湾愈来愈普及，消费者在工作、学习乃至于日常生活当中，愈来愈依赖计算机，一旦计算机故障，其所导致的不便，也就让消费者更加无法忍受。
联强模式：主动维修，提升竞争优势
在这种情况下，如果联强有能力把维修做好，不仅解决了消费者与经销商的问题，同时也提升了联强的竞争优势。
因此早在联强经营信息通路之初，维修服务就已经是整个布局当中极为重要的一环；也正是因为同时考虑到维修，所以联强更加确定建立自有车队的必要性。
不过，联强这个动作，一开始却引起经销商很大的反弹。当时甚至有媒体记者多次质疑联强，此举岂非与经销商争利，剥夺经销商的收入？但杜书伍坚定地认为，维修工作对经销商而言，短期间内虽是一项收入，但长期下来，当个人计算机普及之后，维修将是经销商力有未迨的沉重负担，甚至会把经销商销售时赚得的利润侵蚀殆尽。联强若能把维修工作做好，就能让经销商在无后顾之忧的环境下专注于产品销售。
品牌行销回归原厂
杜书伍先生现任联强国际集团总裁兼执行长。杜先生首创销售、配送、维修三合一的创新经营模式，在杜先生的领导下，联强国际集团已成长为亚太最大3C渠道商，杜先生个人也被推选为“台湾信息产业开拓史十大关键人物”。
库存问题、维修问题之外，针对代理产品的行销工作，联强则认为应该交还给品牌原厂负责，这又是一个违反当时业界普遍性做法的举动。
行规：代理商做行销
早期国内的信息产品代理商经常是业务员出身；产品卖得好，于是取得某个品牌的代理权，在国内市场销售。由于好不容易才取得代理权，为了尽可能把产品卖得更好，自然会投入一些资源，从事品牌的广告宣传活动。
但是，习惯从事物根源去思考的杜书伍却不这么认为。他说：“产品的行销宣传，是品牌价值的经营，而品牌是原厂的，不是代理商的；行销做得好，产品销路佳，品牌价值跟着水涨船高，这个品牌的价值谁也夺不走。”
联强模式：原厂主导行销，代理商配合
虽然品牌愈强势，代理商也会跟着受益；但是，往往一个品牌的市场打开，销售量提高以后，原厂就会增加第二家、第三家代理商。因此，应该由原厂负责主导品牌的行销，并且由原厂投入行销资源，代理商则可以扮演配合、协助执行的角色。
在1990年前后，除了国际性的大品牌之外，一般中、小型品牌的原厂，很少愿意为了品牌行销而多花广告费用，况且庞大的行销费用通常也不是中、小型厂商负担得起。联强要把行销工作回归到原厂，在当时颇为特立独行；不过杜书伍却相当坚持这个理念，甚至不厌其烦的跟每一家原厂沟通。
台湾信息电子业向来以制造生产见长，早期也都是从中、小企业起家，对于品牌行销相对较不重视，有时也不太有品牌推广的经验。为此，联强甚至还主动提供行销企画方面的意见给原厂，协助原厂建立品牌形象。例如很早就把台湾市场代理权交给联强的主机板大厂技嘉科技，在刚起步的阶段因为没有太多品牌行销的经验，当时联强甚至从包装如何设计，在通路上如何宣传等，都参与其中，与技嘉一起打响品牌知名度，技嘉主机板也因此成为台湾市场卖得最好的品牌之一。
如今，原厂要负责本身品牌的行销推广工作已是无庸置疑之事；而联强也持续的扮演配合、协助执行、提供意见的角色。
什么事情由谁做最有效益
联强决定经营信息通路之后，潜心思索、挖掘这个行业中潜在的问题，试图从解决这些问题出发，建立本身的竞争优势。
要解决问题，往往得打破行业中许多由来已久的行规。联强不塞货、担库存、做维修，又把品牌行销回归原厂，从现在的观点来看，联强简直是把上、中、下游的垂直分工态势做了一番大挪移。但是在当时，杜书伍的想法却是异常的简单，“我只是在想，什么事情该由谁来做才最有效益，才可以长久？”这样的念头，是杜书伍从早期的工作经历中体悟而来的。
杜书伍加入神通计算机时，公司才刚成立，亲身经历了神通发展初期的种种。神通创业初期的两项业务，除了推广微处理器之外，另一项就是代理国外的迷你计算机主机。
为了顺利开拓台湾市场，神通曾经投入非常多的心力与资源从事中文化的工作，这在二、三十年前是一件非常困难的事情。神通的努力也确实有了成果，开发出适用于迷你计算机的中文接口，研究出中文输入法，还设计了偌大一个中文输入键盘，在当时曾备受台湾各界瞩目，神通也相当引以自豪。然而，当时计算机系统尚未标准化，适用于这个机种的软件，不见得就能够使用在另一个机型上；一旦新机种推出，旧机种淘汰，原先开发的软件也得跟着走入历史。当时神通在计算机中文化所付出的心血，就因为这样而付诸流水。
看到这样的现象，让杜书伍深深体验到，做一件事情一定要考虑到长久性的问题。也就是说，什么样的事情该由谁来做，其价值才会可长可久，不会白费功夫。
但另一个问题来了，当年联强打破一个又一个的行规，引人侧目，甚至招致反对的时候，是凭借什么样的信心，确信库存、维修一定会变成产业的问题，值得联强投入那么多的资源去建构运作机制，花那么长的时间去改变经销商的商业习惯？
这与联强团队的背景有密切关系。联强的核心经营团队，包括杜书伍、胡家龙等人，早期从推广微处理器，到扩大电子组件业务，一路走来，都与信息产品的核心组件—IC为伍。到了决定经营信息通路的策略转折点，都已经累积十多年的经验，因此能够深刻的掌握到IC组件的市场特质，进而能够比别人更早就正确研判个人计算机市场的发展走向。
电子组件与信息通路是两种截然不同的业务型态，但有了组件事业的支撑，才让联强有足够的本钱，投入相当多的时间与资源去发展信息通路，这是有形的价值。另一个更大的无形价值在于，组件事业的经验让联强充分掌握到信息产品最根本的市场特质，而让联强在推动新的通路营运模式、遭受一连串阻力的过程中，有着更加坚定的信念。“这是我们多年以后，重新回顾检视过去时，才发现到的，”杜书伍说。
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联强小辞典：池塘理论
杜书伍以“池塘理论”阐述通路上的库存管理观念。由于下游经销商的规模通常不大，库存分散在众多经销商手中，就像是许许多多个小池塘般，每个小池塘都储存了一些水，但往往有些池塘已经干涸了，另一些池塘的水却满溢出来。中游通路商若能扮演起大池塘的角色，将所有的水统一存放在大池塘里头，并且建立一套机制，视各个小池塘的需要以最快速的方式供应，如此才能真正做到货畅其流。
联强简介
联强国际（Synnex）集团是针对高科技产业供应链，提供整合型服务的跨国性公司。总部设在中国台湾，代理全球三百多个领导品牌、五千多款产品，营运网点遍布全球16个国家与地区、141个城市，为全球第三大、亚洲第一大高科技通路商，并入选美国《商业周刊》评选的全球IT百强，并获“台湾十大国际品牌”、“台湾最佳管理企业”等殊誉。
联强不塞货、担库存、做维修，又把品牌行销回归原厂，
从现在的观点来看，联强简直是把上、中、下游的垂直分工态势做了一番大挪移。
但是在当时，杜书伍的想法却是异常的简单，
“我只是在想，什么事情该由谁来做才最有效益，才可以长久？”
联强既然决定经营信息通路，那么就得思考如何才能建立竞争优势。“竞争，如果是大家做同样的事情，只是谁比谁稍微好一点而已，产生不了优势；要赢，就要有差异性，要能找出行业中存在的根本性问题，并加以解决，才能创造别人所没有的价值，”杜书伍如此说。
1990年前后，台湾的信息产品销售业还相当混乱，也还没有所谓“通路业”的概念。常见的情形是，一个超级业务员在某项产品的销售上表现很出色，于是有机会取得某一个品牌的代理权；然后透过散布在北中南各地的大大小小盘商，经过层层转售才到末端的经销商，再卖给消费者。反正大家都叫做“计算机公司”，产品的销售毛利也不错，因此，大部分的公司都还算容易赚到钱，只是规模做不大而已。
在这样的生态中，联强第一个看到的问题，是通路上的库存问题。
许多人都有这样的经验，上个星期才刚买的个人计算机，怎么没多久市场就跌价了。也有些人会这样想，“等过一阵子再买，应该会便宜一些”，却往往一直找不到最好的购买时机，因为，计算机似乎永远在跌价！
没错，高频度的跌价，正是信息产品最大的特质。主要原因有几点：
首先，信息产品的功能主要取决于IC，因此产品的售价当中，IC往往占所有零组件的最大比重。而IC属于智能财，最主要的成本在于研发设计费用，一旦开发出来，生产一万颗或一百万颗，整体成本增加得其实并不多。因此，同样一颗IC，厂商可以卖100元，也可以卖30元，特别是当市场规模愈来愈大之后，潜在的跌价空间也愈大。
其次，当个人计算机的接口规格走向标准化之后，不同品牌产品的同构型提高，彼此之间很容易互相取代；厂商之间的竞争因此变得非常激烈，产品价格下跌的频度也会跟着提高。
行规：十个业务员，十一个会塞货
“就像超市里头的生鲜食品，”杜书伍以此比喻信息产品跌价的速度，“赏味期限很短，一旦不新鲜就不值钱了！”
产品特质如此，使得库存管理成为信息产业从上游到下游永远要面对、永远在解决的问题。制造商希望零件最好要用的时候才买进来，产品一生产出来就立刻卖出去；销售商则希望最好能客户上门才进货。总之，库存抱在手中的时间愈短愈好，资金积压的成本或许还受得了，但库存跌价的损失，却绝对叫人吃不消。
然而，这是以今天的眼光来看，事实上1990年前后，却全然不是这么一回事。
当时信息市场的竞争还不像现在这么激烈，产品固然会跌价，但频度并没有这么高，因此，经销商对于库存跌价损失的风险意识其实不强。相反的，当时市场最普遍的交易习惯是“塞货”。
“十个业务员，十一个会塞货，否则就不叫业务员，”杜书伍这句话绝非玩笑话。如果客户的需求只有五个，一定要想办法说服他买十个，能买二十个更好，这是业务员的天性。
“塞货”，可以一次就做成一大笔生意，花几乎同样的功夫，为何不把业绩拉高？更何况，把客户的需求塞饱了，他自然没有余力再向其它竞争者进货，这么好的事情何乐不为呢？因此，从做生意的角度来看，塞货的逻辑是成立的。
对客户来讲，一次买的数量愈多，议价的筹码自然也愈雄厚，能够把进货成本压得更低。万一库存没卖完就遇到跌价怎么办？没关系，回过头来要求供货商补贴即可。“明明我只要五个，你硬要我买二十个，结果昨天还卖100元，今天就变成90元了，你看着办吧！”业务员遇到客户这么说，难道能不照办吗？
联强模式：卖多少、补多少
这种情形偶一为之无妨，但如果价格变动愈来愈频繁，买卖双方可能一天到晚都在争论该补贴多少。杜书伍说：“把过多的时间与精力花在这事情上头，根本是在做虚工！”不仅如此，杜书伍更认为，“塞货”造成的过多库存，将是经销商潜在的最大致命伤，因为信息产品的跌价速度一旦加快，经销商堆积的库存愈多，蒙受跌价损失的风险也愈大。
在这样的思维下，联强毅然决然地向经销商喊出“卖多少、补多少”的口号；打破业界长期以来塞货的行规，全面性宣导一个颠覆传统的全新观念。
以“池塘理论”践行低库存原则
除了不塞货之外，杜书伍认为，就长期的发展趋势而言，经销商还要进一步走向低库存的经营原则，尽可能把库存降到最低。
对此，杜书伍提出一套“池塘理论”，由于每家经销商销售的状况不同，经常同一种产品在这家经销商已经卖到缺货了，但另一家经销商的库存却太多；缺货的经销商有生意却没得做，库存太多的经销商却又饱受跌价损失的威胁。杜书伍认为，联强若要协助经销商解决库存管理的问题，就应该扮演起大池塘的角色，统一存放与调配所有的水；再视各个小池塘的需要，以最快速的方式供应，如此才能真正做到货畅其流。
在库存管理上有所谓的“安全库存量”，取决于订货到交货之间的时间长短。如果这个过程需要五天的时间，经销商就必须准备至少五天以上的库存量，才能避免断粮。因此，经销商若要降低库存，联强就必须设法缩短整个流程所需的时间。而这个流程可分为两个阶段，一个是经销商完成下单动作所需的时间，另一则是联强接单后，从备货、包装、运送，直到把货品交到经销商手中所需的时间。
设立内勤业务员，提升接单效率
传统的经营模式中，业务员几乎整天都在外头拜访客户、推销产品，然后把订单带回公司。如果有客户主动打电话来公司订货，往往是由业务助理接听，留张纸条，业务员第二天再与客户联系，才完成经销商订货的过程。换句话说，经销商光是下订单，就要花上一、两天的时间。
对此，联强设计出“内勤业务员”的制度，外勤业务员一样在外拜访客户、介绍产品，但是不接订单；客户有需要，改采电话下单，由内勤业务员负责报价、查询规格与库存、确认数量、完成接单。如此一改，客户只要一通电话，三、五分钟就能完成下单动作。
这个改变看似容易，推动起来却很困难。“没跟你见过面，一点交情都没有，也不知道脸长得是圆、还是方，要我跟你下订单？”“多买几个，也便宜不了多少，竟然还劝我卖多少、补多少！”这个新制度，联强花了两、三年的时间，才逐渐改变了经销商的习惯。
投资自有车队，落实快速配送
接单之后，则是要能够快速的把货交到经销商手中，这牵涉到联强内部作业流程的改造。首先，必须把接单系统与仓储系统连结起来，才能在接单之后立即备货。其次，仓储内部的备货速度要很快，因此必须投入自动化设备，提升人员作业效率。最后，还要能快速的配送出去，所以要建立自有车队。
除此之外，经销商卖多少、补多少，则每次采购的产品数量必定很少；就算经销商只买“一个”，联强也得卖。但是，备货、配送成本怎么划得来？
杜书伍认为，在推动新的通路经营观念与商业模式初期，多付出一些成本，甚至赔钱做小金额的订单，若能赢得经销商对联强通路理念的认同，就有机会与联强建立长期的伙伴关系；除非联强走的方向是错的，否则，与联强密切合作的客户，应该有更大的机会可以经营得愈来愈好，向联强采购的金额自然会跟着变大。只要认同联强的经销商愈来愈多，所有客户加起来，就会有经济规模，而平衡掉整体的运作成本。“长期下来，这会是一种非常值得做的投资！”杜书伍说。
维修，是收入还是负担？
编者的话
联强国际何以在过去十年（1995-2004年）赢得每年35%的复合成长率？杜书伍何以率领联强国际在竞争激烈、日趋微利的IT产业中胜出成为亚太市场的渠道领导厂商？从本期开始，我们将连续刊载联强国际总裁特别助理郭晋彰的文章，通过联强国际的独特的经营模式，透视杜书伍先生的渠道创新经营理念。
库存问题之外，联强还看到了信息产品的维修问题。
早期个人计算机的知识不若今天普及，消费者的计算机故障了，会习惯性地回去找当初购买的店家寻求协助。计算机门市业者大部分是理工科系出身，因此具有一定的计算机专业知识与维修能力，并且也相当乐于从事维修工作，因为这是销售之外，另一项很重要的收入来源。
行规：态度被动，维修没保障
至于经销商后端的代理商、分销商，由于规模都不大，维修又相当复杂麻烦，加上不会直接面对到消费者，感受不到消费者计算机故障时的不方便、不愉快，因而对于维修的态度相当被动。最好卖出去的产品不要再回来，如果经销商把故障的机器送回来，能修就尽量修，修好了再等经销商自己来取回。至于维修的品质与效率，并不是特别重视，自然更不可能把资源投入在维修运作上头。
有鉴于此，联强认为有两个潜在的问题必须被解决。首先是维修所需的零件备料问题。个人计算机包含的零组件以及周边配备种类繁多，每个部分都可能损坏而造成计算机故障。当产品日益普及之后，经销商售后维修的范围只会愈来愈广泛；再加上品牌众多，经销商若要从事完善的维修工作，需准备的零件种类势必极为复杂。零件的库存管理问题会慢慢的让经销商吃不消，产生的资金积压不容小觑。
如果经销商不把零件准备齐全，而是等到消费者上门要求维修才向上游订购零件，又会产生另外一个问题，就是维修时程会拉得很长。这就如同进口车的维修，如果遇到车厂并未准备足够且齐全的维修零件，有时为了一个从国外原厂来的小零件，车主要等上一、两个月一般。当个人计算机在台湾愈来愈普及，消费者在工作、学习乃至于日常生活当中，愈来愈依赖计算机，一旦计算机故障，其所导致的不便，也就让消费者更加无法忍受。
联强模式：主动维修，提升竞争优势
在这种情况下，如果联强有能力把维修做好，不仅解决了消费者与经销商的问题，同时也提升了联强的竞争优势。
因此早在联强经营信息通路之初，维修服务就已经是整个布局当中极为重要的一环；也正是因为同时考虑到维修，所以联强更加确定建立自有车队的必要性。
不过，联强这个动作，一开始却引起经销商很大的反弹。当时甚至有媒体记者多次质疑联强，此举岂非与经销商争利，剥夺经销商的收入？但杜书伍坚定地认为，维修工作对经销商而言，短期间内虽是一项收入，但长期下来，当个人计算机普及之后，维修将是经销商力有未迨的沉重负担，甚至会把经销商销售时赚得的利润侵蚀殆尽。联强若能把维修工作做好，就能让经销商在无后顾之忧的环境下专注于产品销售。
品牌行销回归原厂
杜书伍先生现任联强国际集团总裁兼执行长。杜先生首创销售、配送、维修三合一的创新经营模式，在杜先生的领导下，联强国际集团已成长为亚太最大3C渠道商，杜先生个人也被推选为“台湾信息产业开拓史十大关键人物”。
库存问题、维修问题之外，针对代理产品的行销工作，联强则认为应该交还给品牌原厂负责，这又是一个违反当时业界普遍性做法的举动。
行规：代理商做行销
早期国内的信息产品代理商经常是业务员出身；产品卖得好，于是取得某个品牌的代理权，在国内市场销售。由于好不容易才取得代理权，为了尽可能把产品卖得更好，自然会投入一些资源，从事品牌的广告宣传活动。
但是，习惯从事物根源去思考的杜书伍却不这么认为。他说：“产品的行销宣传，是品牌价值的经营，而品牌是原厂的，不是代理商的；行销做得好，产品销路佳，品牌价值跟着水涨船高，这个品牌的价值谁也夺不走。”
联强模式：原厂主导行销，代理商配合
虽然品牌愈强势，代理商也会跟着受益；但是，往往一个品牌的市场打开，销售量提高以后，原厂就会增加第二家、第三家代理商。因此，应该由原厂负责主导品牌的行销，并且由原厂投入行销资源，代理商则可以扮演配合、协助执行的角色。
在1990年前后，除了国际性的大品牌之外，一般中、小型品牌的原厂，很少愿意为了品牌行销而多花广告费用，况且庞大的行销费用通常也不是中、小型厂商负担得起。联强要把行销工作回归到原厂，在当时颇为特立独行；不过杜书伍却相当坚持这个理念，甚至不厌其烦的跟每一家原厂沟通。
台湾信息电子业向来以制造生产见长，早期也都是从中、小企业起家，对于品牌行销相对较不重视，有时也不太有品牌推广的经验。为此，联强甚至还主动提供行销企画方面的意见给原厂，协助原厂建立品牌形象。例如很早就把台湾市场代理权交给联强的主机板大厂技嘉科技，在刚起步的阶段因为没有太多品牌行销的经验，当时联强甚至从包装如何设计，在通路上如何宣传等，都参与其中，与技嘉一起打响品牌知名度，技嘉主机板也因此成为台湾市场卖得最好的品牌之一。
如今，原厂要负责本身品牌的行销推广工作已是无庸置疑之事；而联强也持续的扮演配合、协助执行、提供意见的角色。
什么事情由谁做最有效益
联强决定经营信息通路之后，潜心思索、挖掘这个行业中潜在的问题，试图从解决这些问题出发，建立本身的竞争优势。
要解决问题，往往得打破行业中许多由来已久的行规。联强不塞货、担库存、做维修，又把品牌行销回归原厂，从现在的观点来看，联强简直是把上、中、下游的垂直分工态势做了一番大挪移。但是在当时，杜书伍的想法却是异常的简单，“我只是在想，什么事情该由谁来做才最有效益，才可以长久？”这样的念头，是杜书伍从早期的工作经历中体悟而来的。
杜书伍加入神通计算机时，公司才刚成立，亲身经历了神通发展初期的种种。神通创业初期的两项业务，除了推广微处理器之外，另一项就是代理国外的迷你计算机主机。
为了顺利开拓台湾市场，神通曾经投入非常多的心力与资源从事中文化的工作，这在二、三十年前是一件非常困难的事情。神通的努力也确实有了成果，开发出适用于迷你计算机的中文接口，研究出中文输入法，还设计了偌大一个中文输入键盘，在当时曾备受台湾各界瞩目，神通也相当引以自豪。然而，当时计算机系统尚未标准化，适用于这个机种的软件，不见得就能够使用在另一个机型上；一旦新机种推出，旧机种淘汰，原先开发的软件也得跟着走入历史。当时神通在计算机中文化所付出的心血，就因为这样而付诸流水。
看到这样的现象，让杜书伍深深体验到，做一件事情一定要考虑到长久性的问题。也就是说，什么样的事情该由谁来做，其价值才会可长可久，不会白费功夫。
但另一个问题来了，当年联强打破一个又一个的行规，引人侧目，甚至招致反对的时候，是凭借什么样的信心，确信库存、维修一定会变成产业的问题，值得联强投入那么多的资源去建构运作机制，花那么长的时间去改变经销商的商业习惯？
这与联强团队的背景有密切关系。联强的核心经营团队，包括杜书伍、胡家龙等人，早期从推广微处理器，到扩大电子组件业务，一路走来，都与信息产品的核心组件—IC为伍。到了决定经营信息通路的策略转折点，都已经累积十多年的经验，因此能够深刻的掌握到IC组件的市场特质，进而能够比别人更早就正确研判个人计算机市场的发展走向。
电子组件与信息通路是两种截然不同的业务型态，但有了组件事业的支撑，才让联强有足够的本钱，投入相当多的时间与资源去发展信息通路，这是有形的价值。另一个更大的无形价值在于，组件事业的经验让联强充分掌握到信息产品最根本的市场特质，而让联强在推动新的通路营运模式、遭受一连串阻力的过程中，有着更加坚定的信念。“这是我们多年以后，重新回顾检视过去时，才发现到的，”杜书伍说。
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联强小辞典：池塘理论
杜书伍以“池塘理论”阐述通路上的库存管理观念。由于下游经销商的规模通常不大，库存分散在众多经销商手中，就像是许许多多个小池塘般，每个小池塘都储存了一些水，但往往有些池塘已经干涸了，另一些池塘的水却满溢出来。中游通路商若能扮演起大池塘的角色，将所有的水统一存放在大池塘里头，并且建立一套机制，视各个小池塘的需要以最快速的方式供应，如此才能真正做到货畅其流。
联强简介
联强国际（Synnex）集团是针对高科技产业供应链，提供整合型服务的跨国性公司。总部设在中国台湾，代理全球三百多个领导品牌、五千多款产品，营运网点遍布全球16个国家与地区、141个城市，为全球第三大、亚洲第一大高科技通路商，并入选美国《商业周刊》评选的全球IT百强，并获“台湾十大国际品牌”、“台湾最佳管理企业”等殊誉。