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喝咖啡似乎应当是享受幽闲、极其放松的活动,怎么会跟严肃的战略扯上关系?
在我多年的战略咨询实战经验里,企业在执行战略制定或沙盘推演的过程中,最忧心忡忡的问题总是:“万一战略制定错误,或对于未来的趋势发展拿捏发生误判的话,该怎么办?”有这一层顾虑的时候,表现出来的就是无法将企业的战略决定下来,总认为缺漏了什么,总在担心什么。最后的结果就是在等待中失去机会。“计划永远赶不上变化、数据与信息天天都需要更新”,难道我们就不用做计划、就不采用手边的数据信息了吗?事实上,没有战略、失去方向所带来负面的杀伤力,往往比我们忧心错误战略而不做决定还来得更大!
太多的案例告诉我们,战略的初始方向或有偏差,然而在执行过程中,如果能有一套不断修改,持续贯彻执行下去的过程或坚持,企业最终都能找到其中的“蓝海战略”。所以,能否一次确定正确的战略方向,绝不是战略制定的重点。重点在哪里?重点就在于战略的产出与更新调整的过程。在中国,许多企业的战略,出自于高层领导者的“拍脑袋”与“天纵英明”是极为普遍的事,所以,后面的执行阶段,能否因时、因地、因人、因事物的快速变化而进行反应修改,就更为成败的关键!
现在,让我们从战略的源头,仔细探寻战略制定的过程吧!
在《三国演义》中最著名也最重要的战略规划,是诸葛亮未允诺刘备出山相助前,所提出之“隆中对”(应对之法)。当时诸葛亮告诉刘备:“将军欲成霸业,北让曹操占天时,南让孙权占地利,将军可占人和。先取荆州为家,后即取西川建基业,以成鼎足之势,然后可图中原也。”刘备闻言后曰:“荆州刘表,益州刘璋,皆汉室宗亲,备安忍夺之?”孔明曰:“亮夜观天象,刘表不久人世。刘璋非立业之主,久后必归将军。(预测)”刘备从之,并在经过赤壁之战、借荆州、西进取川后,果真成鼎足之势。
简单来说,战略规划就是“对未来不确定环境情势的预测,以及对于该预测的应对之法”。依据这个定义,整个规划的前提是“预测”,因为有了对外在环境的假定,才能知道该如何调整内部资源因应变化。如何产生“预测”,如何进行正确的预测?企业对未来的想法,通常都只出于最高层少数主管的脑袋中,也往往因为这个人的预测最准确、眼光最远,董事局也才会将领导公司的重责大任交给他。但这样真的是正确的吗?
研究人员曾通过核对三年前的事业规划与三年后的现况,来评估任满三年的CEO的预测能力。研究结果发现,CEO对外在环境预测的符合程度在70%以上的,只有不到20%。如果这份研究的发现果真具有准确性与说服力,那么如此低的预测能力,会使现今的企业在进行战略规划时,将大部分的力气,转放在如何因应短期的变化,而不是对企业长远未来进行规划。这便衍生了另外一个现象:既然对于未来无法预测,便应该把更多资源,投入在“短期的应变”上,只要每一个短期都能过得去,企业也就能持续地存活下来。但讽刺的是,这份研究原先的规划,是要对在任满五年的CEO进行调查,却终究因为外在环境变化太快,能任满五年且符合调查资格的CEO数量不足而作罢。CEO连自己未来的短短五年都预测不了,又怎能说“只要把每个短期做好,累积起来就变成长期了”呢。
那么,企业究竟应该怎样进行预测或规划呢?管理学大师亨利·明兹伯格(Henry Mintzberg)将战略规划方法区分成十个学派,其中有一个称为“学习学派”,这个学派最主要的主张即为:“战略是一种个别又集体的学习过程”,需要通过组织学习的方式,不断的调整组织战略,以适应环境。这个学派中有项工具—情境规划,是通过说故事的方式来推导组织未来可能遇到的情境。最成功的例子是壳牌石油的情境规划团队,在1972年预测到了1973—1974年OPEC(石油输出国组织)宣布石油禁运政策,然后在1983—1984年又准确的预测到了1986年石油价格的崩落。这两次的成功预测,为壳牌锁定了20余年的优势。
壳牌石油进行情境规划的程序如下:
(1) 问题界定与背景分析;
(2) 界定关键要素;
(3) 对情景变数予以分类、评量及选定,设计情境组合;
(4) 确认各项可能的情境组合是否被决策人员了解;
(5) 分析、阐释及选定情景组合;
(6) 运用情景组合协助组织战略决策。
实际上,要求高级主管跟着这个程序发展出情境,会有些不切实际。因此,必须要发展出一种方法,让高级主管通过这套方法来快速学习。通过说故事及发展故事的历程,可以显著地促进学习且让决策者快速地进入情境。这听起来好像有些困难,其实一点也不奇怪。在我们生活中有太多的事情,我们并没有机会都去亲身经历,但都会通过类似说故事、发展故事的历程,把故事中的情境在我们的脑中演绎一遍,挑出合理情节并排除不合理情节,让我们的心智如同经历过真实的状况一般。我们许多的生活经验,就是如此学习得到的。
因此,集合团队成员开始发展企业未来的故事,冲杯咖啡或泡壶茶,找个安静的咖啡厅或茶馆等轻松的环境,放下对内外环境的成见,利用彼此的脑力激荡、头脑风暴推演未来可能的发展,并想出提早因应的作为,对企业而言有一定的必要性。也许预演出来的结果与最后的现实并不完全相符,但在团队成员彼此通过这种深度交谈之后,团队的向心力以及解决问题的能力,将获得极大的提升。所以,情境规划流程所产出的预测,如果准确当然最好,但即使有预测偏差,只要员工在具备这样的能力并经过心智练习,就不必担心他们没有能力去快速修改、快速解决问题。
制定战略中的战略方向,对与否不是最核心的,预测准确与否不是最核心的,来源于高层领导的拍脑袋与天纵英明也不是最核心的,最核心的部分就在于战略的制定“过程”、预测未来与提出对该现象的因应“过程”、及时不断更新与调整该战略的“过程”。拥有了这些过程的操盘能力,就能确保你的战略方向或许不是“真理”,但一定是“最接近真理”的战略版本,因为,在这种瞬息万变的经营环境下,“真理版”的战略根本就不存在! (作者系安元管理顾问有限公司董事CEO)