爱财不爱国的亡国之君
　　
　　明代的崇祯皇帝对朝务的勤勉和生活上的简朴在中国几千年帝王史上都是罕见的。他总是鸡鸣起床，深夜不睡，往往积劳成疾。他节俭自率，不近女色，对自己近于苛刻。他曾把宫中万历时所藏的上等辽参在集市上卖掉，换回数万两银子聊补国用。他的这种节俭，有时发展到吝啬的地步。如此这般，不一而足。但是，同当时的沉重税赋相比，他个人的这些小节约丝毫无补于人民和国家生计的改善，看似励精图治的后面，是崇祯的吝啬和贪婪。
　　崇祯初年，为节省国家开支，他下令裁撤驿站，结果导致大批因失业而无法生存的驿卒纷纷加入农民起义队伍，其中有一个驿卒就是后来闻名天下的李白成。但是，这样节省下来的开支才相当于皇宫的一个月的支出(30万两银子）。
　　同时，崇祯大幅增征所谓“三饷”赋税以支持对后金的战争，三饷是赋役征收之外的掠夺性财政措施，依军需决定征收额，由于加派额的直线上升引起社会动荡，起义不断。在国库空虚，老百姓已无油水可榨的情况下，崇祯皇帝号召皇亲国戚。文武百官募捐，甚至不惜为40万银两逼死富可敌国的皇亲武清侯李国瑞，使得外戚哗然，联合抵制。崇祯后悔，把40万捐募退还，募捐之事不了了之。
　　崇祯十六年，李白成在西安建立大顺政权，相继攻陷平阳、太原，北京指日可下，崇祯无计可施之下，召见吴三桂的父亲吴襄和户部官员，想放弃宁远，调吴三桂紧急入卫北京，但吴提出大约需要100万两银子的军费，国库却只有40万两。大臣们上书要崇祯从其丰厚的个人财产中拿出来权充军饷，崇祯顾左右而言它，始终不愿拿出一分一厘来保卫他的江山。等北京被李自成占领后，从宫内搜出白银多达3700多万两，黄金和珠宝还不在其中。
　　崇祯自杀后，人们发现了他写的遗书，写道：朕自登基十七年，逆贼直逼京师。虽朕薄德貌躬，上干天咎，然皆诸臣之误朕也。朕死无面目见祖宗于地下，去朕冠冕，以发覆面，任贼分裂朕尸，勿伤百姓一人。
　　作为一国之君，不自知如此，而且爱财爱到这个份上，古今中外的皇帝恐怕再也找不出第二个，还有哪个臣子愿意为他卖命的？明朝的灭亡自是必然。
　　企业家如果不能正确对待财富，不能建立良好的利益分配机制，就有可能象崇祯皇帝一样，成为孤家寡人，企业的命运也可想而知。
　　
　　爱财不要命的创业者
　　
　　一个企业的管理者特别是企业家，如果紧守财物不放，当守财奴，则不能集众力，凝聚人心，就不可能把事业做大，甚至也不可能把小事做成。
　　中国商人的鼻祖是春秋战国时代的范蠡，与好朋友文仲一起帮助越王勾践打败吴王夫差，之后急流涌退，经商致富。他的第二个儿子有事被抓，范蠡打算用钱去打通关系，救出二儿子。他打算由最小的儿子去京城，但是其夫人不同意。因为小儿子从小生活优越，每天吃喝玩乐，不懂人情世故；而大儿子从小就和父亲在商场上打拼，社会阅历丰富。范蠡拗不过夫人，只好让大儿子带着自己的亲笔信和大量金银珠宝前往。他则吩咐家人准备后事，夫人则大骂他晦气。
　　大儿子到京城后，找到当时的一个大臣，递上父亲的亲笔信和礼物，说了一堆仰慕的话，恳求其救自己的弟弟。大臣收下礼物，让其到驿站休息，等侯消息。等范蠡的大儿子走后，大臣进宫觐见国王。对国王说：陛下，天下承平日久，百姓生活安逸。一是由于您的圣德，二是上天保佑。所以，为了表示上天的好生之德，陛下应该大赦天下。国王龙颜大悦，立马准奏。范蠡的大儿子看到公告后，很高兴，但认为既然国王大赦天下，肯定不是大臣的功劳，加之又舍不得那些金银珠宝。因此，想去要回来。
　　于是，他去拜访那位大臣，说：大人，我来时带的盘缠少了，怎么办?大臣知道他想要回珠宝，所以，就全部退给他。等他出去，大臣接着就进宫。对国王说：陛下，您大赦天下之后，天下老百姓莫不感恩戴德，但是也有人说是陛下和我有私心，专门为了赦免范蠡的二儿子才这样做的。因此。为了表明陛下和我的公正，大赦天下没问题，但是，惟独不赦免范蠡的二儿子。结果，大儿子只能接回弟弟的尸体。范蠡感叹：大儿子是和我一起创业起来的，知道每一分钱都是血汗钱，肯定舍不得。而小儿子从小娇生惯养，常一掷千金，他花多少钱都不心疼，反而能办成。
　　企业的利益分配机制也是一样。在中国企业的发展历程中，我们是有过很多教训的，相当一些企业的衰败就是因为没有一个良好的利益分配机制。创业者因为深知创业之难，所以，免不了对艰难积累的财富过于看重，在利益的分配上过于吝啬，因此，调动不了员工的积极性，扭曲了委托与代理关系，并且往往人心涣散，经理人员通过内部人控制的方法把企业的财产通过不正当的交易或手法据为已有，甚至导致企业的衰败。
　　
　　爱财有因的人性
　　
　　爱财是很正常的。经济学体系成立的假设中就有一个理性人假设：世界上的每个人都是追求自己利益最大化的。所以，自私是人的本性，爱财只是人的本性的体现而已。但是，人的利益有大有小，有长有短。那么，一个理智的人必须处理好局部利益和整体利益、短期利益和长期利益的关系甚至是矛盾。
　　但是为什么很多人守住小钱却丢了大钱?企业家经常只看到目前的小利益，看不到将来的大利益，有些企业家甘愿当守财奴，而使自己的企业处于停滞或衰退的地步，甚至于分配机制的问题，导致整个公司离心离德。为什么会有爱财不要命、不要国的现象出现呢?主要是没有正确财富观念造成的。管理者更需要见识和智慧。
　　使很多企业和企业家走向成功的是其对财富的追求，但是导致其走向失败的也同样也是对财富的追求。首先把所有的投入看成是费用。本人有次去宁波讲一堂采购管理的公开课，有一个上市公司管供应的副总下课后和我来交流，要我和他们总裁见一面，为什么呢?他告诉我，他们老总从来没给过他好脸色，每次去找老总签字，老总都不开心，因为供应部都是要钱的。我让他转告他们老总，企业对供应的投入不是简单的费用，他是一种投资。供应的渠道和管理体系是企业的核心竞争力，也是企业的价值的体现，采购上节约的钱就是利润。一个台湾企业家说得好：在成本上每节约一分钱就相当于在生意场上多一分利润。因此，企业家及其管理团队要有一个清醒的成本概念。在传统的会计概念里，一涉及到成本，费用，在企业家看来就是花钱，就是不好的。但是，企业管理的实践告诉我们，包括工资、培训等在内的薪酬等待遇是对人力资本的投资，回报率是最高的，研发的投入也一样，这种投入能造就企业核心竞争能力和盈利能力，回报率也是很高的。
　　其次是静态的财富观念。经济学告诉我们，资本有两个基本的特性：一是流动性，二是扩张性。资源是流动的，只 有在动态中才能显示其价值。马克思也说过，赚取剩余价值是资本的本性，用现在的经济学的话说就是赚取利润是资本的本性。资本是为利润而活着。如果用静态的观念来看待财富，那会导致企业家死守现有的财富，不愿去投入，更别说去分配了。资本的流动性决定了，靠守是守不住财富的，因为它无时无刻不在流动，大家知道的利率和汇率的变化、通货膨胀等随时导致资本的贬值或增值。
　　再次是有形的财富观念。企业家的财富观念如果停留在有形财富，那么他在整合资源的能力就是有限的。任何企业的运行首先取决于人，人是企业资源中最关键的资源，而人之所以最关键取决于他的智力包括知识等无形的资源。同时，企业的财富存在方式已经从过去的以有形财富为主转变为以无形财富为主。微软的财富60％以上是以无形财富的方式存在的，如软件的源代码。品牌、人力资本等等。
　　
　　爱财有道的企业家
　　
　　洛克菲勒说过一句很有名的话：你为我赚一千万，我给你一百万。他还说过：哪怕我现在身无分文，只要给我现在的团队，我就会又成为富豪。蒙牛的总裁牛根生也这样说过：钱聚则人散，钱散则人聚。也就是说，企业只有形成良好的利益分配机制，下属们才有奔头。
　　一个管理者的管理水平有三个层次：一是管理者尽自己的力量，下策；二是管理者充分利用别人的力量，中策；三是管理者充分利用别人的智慧，上策。现代企业家是用别人的钱和资源(包括无形和有形资源)来赚钱的人。但是，要达到这个目的，没有一个合理的利益分配机制是做不到的。所以，我们看到教科书上经常提到，要把社会目标、企业的目标和员工的目标统一起来，才能保持企业的可持续发展。
　　要做爱财有道的企业家，必须具备正确的观念和相应的能力。首先是正确的财富理念和见识。企业家必须从更广的空间角度和更长的时间角度来看待财富，要有长远眼光和全局观念。企业家要能对所从事的领域有远见卓识，对产业的布局和发展趋势必须充分掌握，这样才能准确判断企业处境，提出正确的解决方法。并且，能够制定具有执行力的战略，把握企业发展的节奏。
　　学习能力也是优秀的企业家必须具备的基本能力。企业的管理模式和商业模式要适应外部环境的变化，随时需要调整，原来的管理思路和习惯往往不适应现在的企业实际，因此，需要企业家经常学习，提升自己的素质和能力。有句话说得好：多换思想少换人，不换思想才换人。企业家如果不换思想，市场会把企业淘汰。只有比竞争对手学得更快更好，才能形成竞争优势。
　　企业家的知人善任的能力是企业人力资源富有活力，人力资本不断增值，为企业发展形成支撑的基本条件。《孙子兵法》中讲为将之道，最重要的一点就是知人善任。首先是知人。企业家如果不识人、知人，怎么可能录用到优秀的员工、组织起一支优秀的团队？因此，领导者要有识人之名、知人之智。然后是善任。也就是说，要把人用对地方，发挥人的长处，才能充分调动所有人的积极性，形成好的队伍。
　　企业家还要有执行力。针对企业所面临的各种问题，企业家不但要善于授权，充分调动下属的主观能动性。而且自己还要有执行力，执行能力使得企业家在制定企业的发展蓝图、确定企业战略和目标以及实现途径时，就充分考量战略的可执行性，同时，在平时的管理过程中，能时刻体现出对执行的重视，从而形成企业的执行文化，使企业和员工养成务实的良好作风。
　　企业家要爱财有道，要从思想上解决小农经济时代的财富观，形成“大家好才是真的好”的思维方式，立足企业的发展壮大，而不能立足个人赚小钱的狭隘财富观。否则，就会形成“钱聚人散”的可悲结局。
　　
　　同心同德的企业团队
　　
　　企业是企业家的企业，但是不是某一个企业家的企业，而是企业家团队的企业。企业要想在激烈的市场竞争中取胜，必需团结一致，所谓“上下同欲者胜”。周武王伐纣王时，别人问他：你有多少人?凭什么能打败纣王?他回答说：我有乱臣贼子三五人，同心同德。正是：上下同心，其力断金!但是要做到同心同德，必须要求企业拥有共同的愿景、有效的事业理论、良好的利益分配制度和富有包容心的绩效文化。
　　愿景是企业长期发展的目标模式，也就是说，企业今后应该是个什么样的企业。如果企业的愿景和管理团队以及员工的人生目标没什么关心，那企业的愿景能否实现就没有保障，因为企业家和管理团队以及员工必定是同床异梦，心不往一处使，导致企业运营的成本提高，包括沟通的困难，彼此防范，企业家和员工之间缺乏信任感。因此，共同的愿景对企业来说非常重要，是企业团队同心同德的基础，同时，也是良好利益分配机制建立的前提。
　　事业理论是企业的世界观和人生观的体现，它包括对企业外部环境的看法，对企业核心业务组合的看法(特殊使命)，对企业的核心竞争力的看法。但是看法是否有效取决于以下四个方面：一是事业理论的三个组成部分要相互协调。也就是说，对企业核心业务组合的想法必须建立在对环境的想法的基础上，而核心竞争力必须是为实现特殊使命的，而且符合环境的。二是事业理论必须为员工所理解并且认同，并且付诸行动。所以，企业家应该和员工反复沟通，交流思想，宣传企业的经营理念，让员工理解并认同，才能做到同心同德。三是事业理论要和现实环境相符合。理论和现实不一致就相当于空中楼阁，对企业只有坏处。四是事业理论必须经常调整。环境变了、企业内部的因素变了都会使得原有事业理论不再符合实际．不调整就会被市场所淘汰。
　　绩效文化是企业用文化的监控力和引导力来管理员工，用以同化员工思想和行为，把绩效作为企业理念和考核的根据，让员工自觉对绩效负责。要树立“不能让雷锋吃亏”的原则，奉献者定当得到应有回报，偷懒者定当得到应有惩罚。同时，要用制度来培养雷锋。而不能简单地用道德来呼吁雷锋。所以，要依绩效来决定报酬的高低，而不是别的任何东西，从而形成企业绩效和员工的利益紧密联系的机制，企业的发展壮大意味着员工个人利益的增加和个人前途的远大。真正实现社会，企业和个人的利益的一致。
　　总之，我们的企业家要以崇祯皇帝和范蠡的大儿子为戒，通过建立企业良好的利益分配机制，形成同心同德、共同奋斗的团队精神，打造企业长期蓬勃发展的良好格局。别忘了，这种局面的最终收益者还是企业及其拥有者——企业家。
　　(作者单位：中国人民大学商学院)