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[摘要] 人力资源是现代企业战略资源的重要组成部分,而激励是决定人力资源能否为企业发展创造价值的关键。如何建立并运用好激励机制是每个企业必须研究和解决的重要问题,它对于企业的生存与发展至关重要。本文主要针对建立企业激励机制的几个相关问题进行探讨。
[关键词] 激励机制企业员工
激励出自motivation的翻译,是心理学的一个概念,是指出自人的行为的心理过程。激励的概念用于管理是指激发员工的工作动机,即用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力地完成组织的任务,实现组织的目标。美国著名管理学家斯蒂芬·罗宾斯在《组织行为学》一书中给激励下了权威的定义:“我们把激励定义为通过高水准的努力实现组织目标的意愿,而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。” 如何建立一个适应企业实际情况的可行的激励机制,非常值得我们思考和研究。
一、以经济利益为核心的薪酬激励
现代企业中的许多人经常会有一种认识误区,对于员工的激励,只要给他们高薪、汽车、房子等物质利益,就能够保持员工队伍的稳定,有效地激励员工。
高薪并不一定是有效的激励措施。一般来说,员工在企业中取得薪酬的多少和怎么取得是两个完全不同的概念。企业给员工无论多少薪酬,并不能保证员工们一定尽力地为企业工作。假定有两种薪酬机制。一种是给员工固定工资,但没有奖金;另一种是没有固定工资,但依据员工业绩,从利润中提成。这两种薪酬机制下员工的个人收入和工作态度肯定会有所差别。
从员工角度来说,他更愿意从事一种有固定收入的工作,因此他更偏好于到实行第一种工资机制的单位工作;但从企业角度看,第二种工资机制更利于激励员工。因此,在设计企业激励机制时,要明确二者的区别。
低薪也是筛选员工的有效机制。新成立的公司和已比较成熟的公司之间的激励机制应有所不同。对于新成立公司来说,资金实力不强,现金流量一般比较紧张,而且较难从金融机构贷到资金。因此,新公司应当减少在现金方面的支出。高薪对新公司而言不太可行。
对于一个新公司,招聘员工时要挑取事业心强、有创新进取能力和一定冒险精神的人,并且低薪将那些只注重物质利益的人拒之门外,摆在新公司面前较重要的问题是怎样将短期激励和长期激励很好地结合起来,稳定员工队伍。这本身有利于保持整个队伍的士气。
应该设计切实可行的薪酬方案。企业内部不同的员工,其个人偏好会有所不同。对于有潜力、重点的培养核心员工应考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般员工,薪金方面的奖励可达到其努力工作的目标。而对于不同年龄的员工,也应采用不同的激励方式。对于年龄较大的员工,薪酬而非股权是更合适的激励。该年龄层次的员工追求稳定性,在薪酬构成上,固定工资要占较大的比例,适当地降低奖金比例。对于年轻的员工,尤其是刚走出校门的学生,提供一个让其充分发挥才能和潜力的环境以及职位上的激励更为有效。对于这类人,薪酬构成中固定工资比例略小,而奖金比例应适当地提高。
事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,美国管理学家皮特(TomPeters)曾指出“重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正。”企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动员工。
二、建立富有人性化的激励机制
人力资源作为企业最重要的资源,在激励过程中,企业应把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中,切实体现出对员工一贯的尊重,以赢得员工对企业的忠诚。
1.强调以人为本,重视企业内部沟通与协调工作
现代企业的发展越来越多地要求员工具有积极性、灵活性、创造性。因此,人力资本的管理必须建立“以人为本”的价值观。这种价值观认为员工是公司最为重要的资源,应当信任并尊重他们,能够让他们参与企业的各有关决策,使他们在激励中不断成长以挖掘自己的最大潜力。
沟通也是一种很好的激励。企业在决策过程中,畅通的言路与民主的氛围能够促使领导与员工进行有效的沟通,不仅有利于解决涉及员工利益的问题,而且有益于培养员工与企业共同的价值观。
2.员工岗位应与员工的性格相适应
每个人都有性格特质。组织行为学有关性格与职业的阐述中指出,员工的性格个性不相同,他们从事的职业也应有所不同。与员工性格个性相适应的工作才能让其感到满意、舒适。比如说,喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜会计、出纳员等工作,而充满自信、进取心强的员工则适宜担任项目经理、公关部长等职务。如果一个人从事一种与其性格个性不适应的工作,工作绩效可想而知的。
3.努力发现优势需求,慎重奖励,针对不同的员工进行不同的激励
根据美国心理学家马斯洛的需求层次理论,最大限度地调动员工的工作积极性和创新精神,就必须满足其不同层次的需要,即生理需求、安全需求、归属需求,尊重需求和自我实现需求等若干层次。人的需要并不是一成不变的,它有一个由低到高的发展过程,但这一过程并不是一种间断的阶梯式的跳跃,而是一种连续的、波浪式的演进。不同的需求通常是同时并存的,但在不同的时期,各种需求的刺激作用是不同的,总存在一种起最大刺激作用的优势需求。这一理论表明,选择的激励方向与发挥的激励作用有着非常密切的关系,当某一层次的优势需求基本得到满足时,激励的作用就难以继续保持,只能把激励方向转移到满足更高层次的优势需求,才能达到更有效地激励的目的。需要说明的是,激励方向选择是以发现优势需求为其前提条件的。因此,管理者在管理实践中要努力发现不同阶段的优势需求,以提高激励的效果。
当一种需求得到满足之后,员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同,对某些人有效的激励措施可能对另一些人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个性化的激励。比如说,有些员工偏好于加薪,而另一些些员工偏好于闲暇休假。有针对性的激励容易使员工感受到自己享有的地位和受到的尊重。
4.激励机制要保持公平
员工在工作中很自然会将自己的报酬与其他人比较,如果员工感到不公平,会造成其失望,不再努力工作甚至有跳槽的可能。管理者在设计薪酬时,员工的能力、经验、努力程度等应当在薪金中获得公平的评价。只有公平的激励机制才能激发员工的工作热情。
5.为每个员工设定具体而适当的目标,对完成目标的员工进行奖励
有案例证明,为员工设定一个明确的工作目标,通常会使员工创造出更高绩效。目标会使员工产生压力,从而激励使他们更加努力工作。同时,对完成既定目标的员工及时进行奖励,以强化他们的先进行为。
三、激励过程应重点关注和解决的几个问题
企业的管理层都想通过激励措施来调动员工的积极性,但实际的激励效果却并非明显。他们往往单凭经验或感觉行事,常常步入无效激励的境况。
问题一:激励被视为一项常规性的重复性工作,管理者疏于主动地、前瞻性地考虑激励的创新问题。如企业的员工士气低落时才考虑到激励;公司内部人员频繁跳槽以后,才认识到激励的重要性,但已为时过晚。激励应保持连贯性,更重要的是激励不需要不断打破常规、寻找新的激励因素与手段方式的改进,这样可以有效调动员工积极性,有针对性的留住企业核心人才。
问题二:物质激励与精神激励有失偏重,形式单一。现实中,一些企业的管理层并不总是考虑员工的内心需要,即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次,不分时期,都给予物质激励,形式单一,造成激励的边际效应逐年递减。企业浪费了资源,激励效果也不尽如人意。因此,在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合,必须在形式上多样化,这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前,一定要清楚地知道员工的需求,而且想方设法满足他们,并且形式灵活,这样才能有利于提高的激励效果。
问题三:轮流坐庄评优搞平衡,挫伤了先进员工的工作积极性。在企业激励过程中往往难以做到用真正标准来衡量,评优轮流坐庄,流于形式,年年走过场,先进不再带头,后进保持着落后,激励便成为可有可无的工具。
问题四:缺乏考核依据,激励成为无源之水。一些企业管理制度不健全,没有工作标准,难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时,领导主观就决定发奖金,大多数的企业比较通常的做法是,“当官”的多拿一些,员工少拿一些。奖金便成了“大锅饭”。激励下属应当依据其工作业绩的好坏。企业应当根据实际情况建立起激励机制,让员工明确工作目标,并且清楚实现目标后能得到的回报,这样才能真正调动人们的积极性,促进企业的发展。
参考文献:
[1](美)斯蒂芬·罗宾斯著:组织行为学.北京:人民大学出版社,2001
[2](美)加里·斯德勒著:人力资源管理.北京:人民大学出版社,2001
[3]郑良泽:关于企业有效运用激励机制的思考.管理观察,2008(11)
[4]李宏宇:论企业的激励机制.中外企业文化,2000(10)
[关键词] 激励机制企业员工
激励出自motivation的翻译,是心理学的一个概念,是指出自人的行为的心理过程。激励的概念用于管理是指激发员工的工作动机,即用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力地完成组织的任务,实现组织的目标。美国著名管理学家斯蒂芬·罗宾斯在《组织行为学》一书中给激励下了权威的定义:“我们把激励定义为通过高水准的努力实现组织目标的意愿,而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。” 如何建立一个适应企业实际情况的可行的激励机制,非常值得我们思考和研究。
一、以经济利益为核心的薪酬激励
现代企业中的许多人经常会有一种认识误区,对于员工的激励,只要给他们高薪、汽车、房子等物质利益,就能够保持员工队伍的稳定,有效地激励员工。
高薪并不一定是有效的激励措施。一般来说,员工在企业中取得薪酬的多少和怎么取得是两个完全不同的概念。企业给员工无论多少薪酬,并不能保证员工们一定尽力地为企业工作。假定有两种薪酬机制。一种是给员工固定工资,但没有奖金;另一种是没有固定工资,但依据员工业绩,从利润中提成。这两种薪酬机制下员工的个人收入和工作态度肯定会有所差别。
从员工角度来说,他更愿意从事一种有固定收入的工作,因此他更偏好于到实行第一种工资机制的单位工作;但从企业角度看,第二种工资机制更利于激励员工。因此,在设计企业激励机制时,要明确二者的区别。
低薪也是筛选员工的有效机制。新成立的公司和已比较成熟的公司之间的激励机制应有所不同。对于新成立公司来说,资金实力不强,现金流量一般比较紧张,而且较难从金融机构贷到资金。因此,新公司应当减少在现金方面的支出。高薪对新公司而言不太可行。
对于一个新公司,招聘员工时要挑取事业心强、有创新进取能力和一定冒险精神的人,并且低薪将那些只注重物质利益的人拒之门外,摆在新公司面前较重要的问题是怎样将短期激励和长期激励很好地结合起来,稳定员工队伍。这本身有利于保持整个队伍的士气。
应该设计切实可行的薪酬方案。企业内部不同的员工,其个人偏好会有所不同。对于有潜力、重点的培养核心员工应考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般员工,薪金方面的奖励可达到其努力工作的目标。而对于不同年龄的员工,也应采用不同的激励方式。对于年龄较大的员工,薪酬而非股权是更合适的激励。该年龄层次的员工追求稳定性,在薪酬构成上,固定工资要占较大的比例,适当地降低奖金比例。对于年轻的员工,尤其是刚走出校门的学生,提供一个让其充分发挥才能和潜力的环境以及职位上的激励更为有效。对于这类人,薪酬构成中固定工资比例略小,而奖金比例应适当地提高。
事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,美国管理学家皮特(TomPeters)曾指出“重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正。”企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动员工。
二、建立富有人性化的激励机制
人力资源作为企业最重要的资源,在激励过程中,企业应把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中,切实体现出对员工一贯的尊重,以赢得员工对企业的忠诚。
1.强调以人为本,重视企业内部沟通与协调工作
现代企业的发展越来越多地要求员工具有积极性、灵活性、创造性。因此,人力资本的管理必须建立“以人为本”的价值观。这种价值观认为员工是公司最为重要的资源,应当信任并尊重他们,能够让他们参与企业的各有关决策,使他们在激励中不断成长以挖掘自己的最大潜力。
沟通也是一种很好的激励。企业在决策过程中,畅通的言路与民主的氛围能够促使领导与员工进行有效的沟通,不仅有利于解决涉及员工利益的问题,而且有益于培养员工与企业共同的价值观。
2.员工岗位应与员工的性格相适应
每个人都有性格特质。组织行为学有关性格与职业的阐述中指出,员工的性格个性不相同,他们从事的职业也应有所不同。与员工性格个性相适应的工作才能让其感到满意、舒适。比如说,喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜会计、出纳员等工作,而充满自信、进取心强的员工则适宜担任项目经理、公关部长等职务。如果一个人从事一种与其性格个性不适应的工作,工作绩效可想而知的。
3.努力发现优势需求,慎重奖励,针对不同的员工进行不同的激励
根据美国心理学家马斯洛的需求层次理论,最大限度地调动员工的工作积极性和创新精神,就必须满足其不同层次的需要,即生理需求、安全需求、归属需求,尊重需求和自我实现需求等若干层次。人的需要并不是一成不变的,它有一个由低到高的发展过程,但这一过程并不是一种间断的阶梯式的跳跃,而是一种连续的、波浪式的演进。不同的需求通常是同时并存的,但在不同的时期,各种需求的刺激作用是不同的,总存在一种起最大刺激作用的优势需求。这一理论表明,选择的激励方向与发挥的激励作用有着非常密切的关系,当某一层次的优势需求基本得到满足时,激励的作用就难以继续保持,只能把激励方向转移到满足更高层次的优势需求,才能达到更有效地激励的目的。需要说明的是,激励方向选择是以发现优势需求为其前提条件的。因此,管理者在管理实践中要努力发现不同阶段的优势需求,以提高激励的效果。
当一种需求得到满足之后,员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同,对某些人有效的激励措施可能对另一些人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个性化的激励。比如说,有些员工偏好于加薪,而另一些些员工偏好于闲暇休假。有针对性的激励容易使员工感受到自己享有的地位和受到的尊重。
4.激励机制要保持公平
员工在工作中很自然会将自己的报酬与其他人比较,如果员工感到不公平,会造成其失望,不再努力工作甚至有跳槽的可能。管理者在设计薪酬时,员工的能力、经验、努力程度等应当在薪金中获得公平的评价。只有公平的激励机制才能激发员工的工作热情。
5.为每个员工设定具体而适当的目标,对完成目标的员工进行奖励
有案例证明,为员工设定一个明确的工作目标,通常会使员工创造出更高绩效。目标会使员工产生压力,从而激励使他们更加努力工作。同时,对完成既定目标的员工及时进行奖励,以强化他们的先进行为。
三、激励过程应重点关注和解决的几个问题
企业的管理层都想通过激励措施来调动员工的积极性,但实际的激励效果却并非明显。他们往往单凭经验或感觉行事,常常步入无效激励的境况。
问题一:激励被视为一项常规性的重复性工作,管理者疏于主动地、前瞻性地考虑激励的创新问题。如企业的员工士气低落时才考虑到激励;公司内部人员频繁跳槽以后,才认识到激励的重要性,但已为时过晚。激励应保持连贯性,更重要的是激励不需要不断打破常规、寻找新的激励因素与手段方式的改进,这样可以有效调动员工积极性,有针对性的留住企业核心人才。
问题二:物质激励与精神激励有失偏重,形式单一。现实中,一些企业的管理层并不总是考虑员工的内心需要,即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次,不分时期,都给予物质激励,形式单一,造成激励的边际效应逐年递减。企业浪费了资源,激励效果也不尽如人意。因此,在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合,必须在形式上多样化,这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前,一定要清楚地知道员工的需求,而且想方设法满足他们,并且形式灵活,这样才能有利于提高的激励效果。
问题三:轮流坐庄评优搞平衡,挫伤了先进员工的工作积极性。在企业激励过程中往往难以做到用真正标准来衡量,评优轮流坐庄,流于形式,年年走过场,先进不再带头,后进保持着落后,激励便成为可有可无的工具。
问题四:缺乏考核依据,激励成为无源之水。一些企业管理制度不健全,没有工作标准,难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时,领导主观就决定发奖金,大多数的企业比较通常的做法是,“当官”的多拿一些,员工少拿一些。奖金便成了“大锅饭”。激励下属应当依据其工作业绩的好坏。企业应当根据实际情况建立起激励机制,让员工明确工作目标,并且清楚实现目标后能得到的回报,这样才能真正调动人们的积极性,促进企业的发展。
参考文献:
[1](美)斯蒂芬·罗宾斯著:组织行为学.北京:人民大学出版社,2001
[2](美)加里·斯德勒著:人力资源管理.北京:人民大学出版社,2001
[3]郑良泽:关于企业有效运用激励机制的思考.管理观察,2008(11)
[4]李宏宇:论企业的激励机制.中外企业文化,2000(10)