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摘 要：随着经济的发展以及社会经济结构的转型，社会公众以及消费者对企业制度提出了更高的要求。企业自身也经历了从产量到质量的转变，从产品单一到多元化来满足不同需求的变化。当然，在这个过程中，企业对内部员工的考核与评价标准也需要与时俱进，保持时刻适应当下企业发展的需要和消费者的需求。十九大以后，加快建设创新型国家被写入国家的发展战略，因此，与企业业绩相关的评价体系应该顺应国家的大趋势，作出适度的调整来适应当前的环境。本文从企业的管理业绩评价方面阐述了评价指标对于企业发展的重要作用，针对目前企业所处的大环境以及企业自身的特点，指出了企业在管理业绩评价方面存在的问题，就问题提出了相对应的措施。
关键词：企业 管理业绩 评价体系
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）07（b）-072-02
企业的强大与经营的维持不仅需要“运筹帷幄”，还需要“决胜千里”，换句话说，企业的管理者一方面需要根据内部微观环境与外部宏观环境的实际情况制定与经营有关的战略和战术，然后领导企业的员工共同执行这些战略战术。在执行的过程中，还应该包括执行情况的反馈与控制，防止政策的走偏，这就涉及到了管理业绩评价体系。管理业绩评价就是根据企业总体战略制定的业绩指标，并定期对这些相关业绩的完成情况和政策的执行情况与先前制定的指标进行对比，评价业绩是否完成以及完成的质量，当然，这些指标不仅包括定性指标，比如爱岗敬业、遵纪守法等，还包括定量指标，业绩的衡量主要依靠定量指标。正确合理的管理业绩评价体系一方面有助于提高企业员工的积极性，因为这些指标让员工感觉到了劳动与收获的关系，这就会鼓励他们积极工作，创下更多的业绩记录，也得到更多的报酬；另一方面，指标的选取对企业的发展其实具有一定的导向作用，在一定程度上左右着企业未来走向。为了能够创造更好的业绩，员工与管理者的努力方向往往就是企业的战略方向，也就是管理业绩评价体系要评价的方向，不断的业绩评价与纠偏就会把企业塑造成为与评价指标相一致的模样，指导企业的发展。
1 管理业绩评价存在的问题
1.1 评价指标过于单一
作为市场经济的主体，企业以追求利润作为评价指标无可厚非，而且从财务管理的角度来说，企业本来就是以企业价值最大化或者股东财富最大化作为最终的目标，但是企业也是一个统一协调的组织，内部包含多个部门，一个企业的发展也会关系到企业内部员工以及外部社会公众甚至政府部门的利益，换句话说，企业是出于一个关系网络之中的，需要在适当的时候协调各方的利益，如果简单地把追求利润最大化作为生存的终极目标，就会影响到利益相关者的切身利益，造成企业的短视行为，虽然在短期内取得了骄人的成绩，但是从另一个角度来说，这种只追求当期利润最大化的行为也可能是牺牲了企业未来发展而换得的。尤其是很多电子类的企业，为了维持自身的巨额利润，总会鼓励员工增加销量，开拓市场，将每期的销售额度作为评价业绩的重要指标，市场部门在企业中得到了重视，但是电子企业的研发同样重要，在当前经济转型，注重创新的社会环境中，研发能力弱的企业终究是要被淘汰的，因此，为企业的长远打算，除了利润与销量之外，研发、财务甚至人事部门都应该设置相应的指标来衡量业绩。
1.2 评价主体过于主观
现代企业中，关于评价的工作大都是由人事管理部门来完成，然后将结果报给高层并对结果进行分析等。虽然人事部门在制定每期的指标时都会通过开会等形式与相关部门进行沟通，得到被考核部门的认可，但是市场是不断变化的，企业的发展需要根据市场的变化进行调节，而不是保持指标等一成不变。人事部门一般不会调查市场的信息，对于企业其他部门的信息也没有专门的沟通形式，在期末进行业绩评价时，仅依靠自己凭观察得到的企业各个部门的运行情况来评价并给出是否合格的判断，人事部门的观察本身就带有主观性，同时没有通过科学合理的方式了解各个部门，判断的依据具有片面性，如果人事部门在考察过程中与其他一个或者多个部门发生不必要的矛盾，业绩评价就会带有强烈的感情色彩。依靠这种过于主观的信息作出的业绩评价降低了评价价值，很多员工的能力与水平得不到全面客观的评价，由此造成员工对企业管理评价体系不认可的现象，降低了企业管理业绩评价的权威性。
1.3 评价影响过于微弱
企业管理业绩评价结果在企业的运营中并没有发挥足够的作用，评价带来的积极影响没有想象中的那么好。管理业绩评价应该具有客观认识员工的能力水平，激励员工提高工作效率的作用，同时也是企业管理水平高低的重要体现，但是在实际运营中，企业的管理者并没有对管理业绩考核足够重视，仅仅把业绩评级作为一种例行公事的工作，对企业管理业绩评价不够了解也不够重视，认为定期的奖励和惩罚就是企业管理业绩评价，使得管理者不能充分利用评价结果对员工产生的影响，比如与员工溝通来了解员工的真实想法，帮助员工改善环境，提高后期的工作效率等。由于管理者对管理业绩评价的片面认识导致企业管理业绩评价体系在运行过程中就会存在严重的漏洞，更不可能全面贯彻落实管理业绩评价有关的规定。正是因为高层的忽视，导致基层工作人员也不重视企业对自己业绩的评价结果，导致员工对管理业绩评价的参与性不高，而管理业绩评价体系的落实性也不够，再加上评价主体带来的消极影响，导致管理业绩评价结果并没有产生改善业绩、提高管理水平的作用，影响力也不够大。
2 管理业绩评价体系的改进对策
2.1 丰富评价指标
单一的评价指标无法适应日趋猛烈的经济浪潮，企业要想在经济转型的新时期站稳脚跟，就需要丰富评价指标体系，不在使用单一利润或者销量作为指标。值得注意的是，并非是丢弃利润指标，而是在此基础上进行丰富，使得利润不再是唯一判断企业发展与员工工作的标准，加入企业的文化内涵、精神和使命等无形资产。在这一过程中，企业一方面考虑自身的实际情况，通过与员工交流或者听取专家的意见来丰富相关指标；另一方面，企业的高层管理者可以把眼光放到外部，向国外有名的企业吸取成功经验，向国内同行业、同类型的企业学习，在借鉴对方经验的时候，需要结合企业自身的实际情况，不能生搬硬套，因为企业的发展是很多因素共同作用的结果，每个企业所处的环境因素千差万别，导致能够提高企业员工积极性、适合企业发展的评价指标也是不一样，别人的指标硬拿过来使用，未必就能取得相应的成果。 2.2 完善评价制度
评价主体以往都是人事部门，这样不仅加重了人事部的协调工作，也降低了评价效率，评价结果得不到各个部门的普遍认可。因此，企业需要在管理业绩评价体系制度的建设上进行调整，一方面，将采用的指标全面化，即财务指标与非財务指标相结合，同时，不论是财务指标，还是非财务指标，每个企业需要根据自身行业的特点进行设置，比如，服务类企业还可以把客户对员工态度的反馈作为一项业绩评价标准，被投诉员工的被投诉次数越多，就说明员工的业绩不够高，但是这类指标就不适合应用在电子类的企业中，电子公司在当前时代下需要更加注重研发水平，那是公司能够长久生存的根本原因，如果把被投诉次数作为重点指标不仅浪费了成本，最重要的是，没能从根本上起到促进作用；另一方面，建立评价监督制度，防止评价主体过于主观的业绩评价，同时保证评价主体机构和各个部门的员工之间能够进行流畅的沟通，能够及时反馈和调整评价过程中出现的问题，这样在保证业绩评价足够透明的同时，也合理地避免了人为造成的主观片面的评价结果。
2.3 提升评价体系的影响力
企业能够改善管理业绩评价体系，其最终目的就是发挥评价体系的作用，引导企业和员工向企业的战略与愿景方向努力。在完善了评价指标与评级制度之后，需要做的就是提高评价体系影响力。首先，企业的管理层应该足够重视管理业绩评价过程以及评价结果，保证评价过程的顺利进行，对评价结果也要认真反思，结果较好的员工，不仅需要奖励，更需要将有关经验介绍给别人，促进所用员工共同进步，结果较差的员工也不仅是适当的惩罚，最关键的是帮助他们分析原因，找出导致问题的关键因素。其次，通过企业整体宣传以及将业绩评价结果与年终奖金和升迁等绑定的方式加强企业所用员工对于管理业绩评价体系的重视，引导员工在每次评价结束之后主动分析自身成功或者失败的原因，使他们认识到业绩评价工作是每个部门所有人自己进行跟进和完成的工作，关乎自身发展。
3 结语
本文首先提出了企业管理业绩评价体系存在的相关问题，通过分析提出了解决措施，希望有助于企业管理业绩评价体系的改善。
参考文献
[1] 李娟.企业单位管理业绩评价体系研究[J].财会学习，2016（7）.
[2] 张冬梅.我国企业业绩评价体系现状及对策探讨[J].财经界（学术版），2016（9）.
关键词：企业 管理业绩 评价体系
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）07（b）-072-02
企业的强大与经营的维持不仅需要“运筹帷幄”，还需要“决胜千里”，换句话说，企业的管理者一方面需要根据内部微观环境与外部宏观环境的实际情况制定与经营有关的战略和战术，然后领导企业的员工共同执行这些战略战术。在执行的过程中，还应该包括执行情况的反馈与控制，防止政策的走偏，这就涉及到了管理业绩评价体系。管理业绩评价就是根据企业总体战略制定的业绩指标，并定期对这些相关业绩的完成情况和政策的执行情况与先前制定的指标进行对比，评价业绩是否完成以及完成的质量，当然，这些指标不仅包括定性指标，比如爱岗敬业、遵纪守法等，还包括定量指标，业绩的衡量主要依靠定量指标。正确合理的管理业绩评价体系一方面有助于提高企业员工的积极性，因为这些指标让员工感觉到了劳动与收获的关系，这就会鼓励他们积极工作，创下更多的业绩记录，也得到更多的报酬；另一方面，指标的选取对企业的发展其实具有一定的导向作用，在一定程度上左右着企业未来走向。为了能够创造更好的业绩，员工与管理者的努力方向往往就是企业的战略方向，也就是管理业绩评价体系要评价的方向，不断的业绩评价与纠偏就会把企业塑造成为与评价指标相一致的模样，指导企业的发展。
1 管理业绩评价存在的问题
1.1 评价指标过于单一
作为市场经济的主体，企业以追求利润作为评价指标无可厚非，而且从财务管理的角度来说，企业本来就是以企业价值最大化或者股东财富最大化作为最终的目标，但是企业也是一个统一协调的组织，内部包含多个部门，一个企业的发展也会关系到企业内部员工以及外部社会公众甚至政府部门的利益，换句话说，企业是出于一个关系网络之中的，需要在适当的时候协调各方的利益，如果简单地把追求利润最大化作为生存的终极目标，就会影响到利益相关者的切身利益，造成企业的短视行为，虽然在短期内取得了骄人的成绩，但是从另一个角度来说，这种只追求当期利润最大化的行为也可能是牺牲了企业未来发展而换得的。尤其是很多电子类的企业，为了维持自身的巨额利润，总会鼓励员工增加销量，开拓市场，将每期的销售额度作为评价业绩的重要指标，市场部门在企业中得到了重视，但是电子企业的研发同样重要，在当前经济转型，注重创新的社会环境中，研发能力弱的企业终究是要被淘汰的，因此，为企业的长远打算，除了利润与销量之外，研发、财务甚至人事部门都应该设置相应的指标来衡量业绩。
1.2 评价主体过于主观
现代企业中，关于评价的工作大都是由人事管理部门来完成，然后将结果报给高层并对结果进行分析等。虽然人事部门在制定每期的指标时都会通过开会等形式与相关部门进行沟通，得到被考核部门的认可，但是市场是不断变化的，企业的发展需要根据市场的变化进行调节，而不是保持指标等一成不变。人事部门一般不会调查市场的信息，对于企业其他部门的信息也没有专门的沟通形式，在期末进行业绩评价时，仅依靠自己凭观察得到的企业各个部门的运行情况来评价并给出是否合格的判断，人事部门的观察本身就带有主观性，同时没有通过科学合理的方式了解各个部门，判断的依据具有片面性，如果人事部门在考察过程中与其他一个或者多个部门发生不必要的矛盾，业绩评价就会带有强烈的感情色彩。依靠这种过于主观的信息作出的业绩评价降低了评价价值，很多员工的能力与水平得不到全面客观的评价，由此造成员工对企业管理评价体系不认可的现象，降低了企业管理业绩评价的权威性。
1.3 评价影响过于微弱
企业管理业绩评价结果在企业的运营中并没有发挥足够的作用，评价带来的积极影响没有想象中的那么好。管理业绩评价应该具有客观认识员工的能力水平，激励员工提高工作效率的作用，同时也是企业管理水平高低的重要体现，但是在实际运营中，企业的管理者并没有对管理业绩考核足够重视，仅仅把业绩评级作为一种例行公事的工作，对企业管理业绩评价不够了解也不够重视，认为定期的奖励和惩罚就是企业管理业绩评价，使得管理者不能充分利用评价结果对员工产生的影响，比如与员工溝通来了解员工的真实想法，帮助员工改善环境，提高后期的工作效率等。由于管理者对管理业绩评价的片面认识导致企业管理业绩评价体系在运行过程中就会存在严重的漏洞，更不可能全面贯彻落实管理业绩评价有关的规定。正是因为高层的忽视，导致基层工作人员也不重视企业对自己业绩的评价结果，导致员工对管理业绩评价的参与性不高，而管理业绩评价体系的落实性也不够，再加上评价主体带来的消极影响，导致管理业绩评价结果并没有产生改善业绩、提高管理水平的作用，影响力也不够大。
2 管理业绩评价体系的改进对策
2.1 丰富评价指标
单一的评价指标无法适应日趋猛烈的经济浪潮，企业要想在经济转型的新时期站稳脚跟，就需要丰富评价指标体系，不在使用单一利润或者销量作为指标。值得注意的是，并非是丢弃利润指标，而是在此基础上进行丰富，使得利润不再是唯一判断企业发展与员工工作的标准，加入企业的文化内涵、精神和使命等无形资产。在这一过程中，企业一方面考虑自身的实际情况，通过与员工交流或者听取专家的意见来丰富相关指标；另一方面，企业的高层管理者可以把眼光放到外部，向国外有名的企业吸取成功经验，向国内同行业、同类型的企业学习，在借鉴对方经验的时候，需要结合企业自身的实际情况，不能生搬硬套，因为企业的发展是很多因素共同作用的结果，每个企业所处的环境因素千差万别，导致能够提高企业员工积极性、适合企业发展的评价指标也是不一样，别人的指标硬拿过来使用，未必就能取得相应的成果。 2.2 完善评价制度
评价主体以往都是人事部门，这样不仅加重了人事部的协调工作，也降低了评价效率，评价结果得不到各个部门的普遍认可。因此，企业需要在管理业绩评价体系制度的建设上进行调整，一方面，将采用的指标全面化，即财务指标与非財务指标相结合，同时，不论是财务指标，还是非财务指标，每个企业需要根据自身行业的特点进行设置，比如，服务类企业还可以把客户对员工态度的反馈作为一项业绩评价标准，被投诉员工的被投诉次数越多，就说明员工的业绩不够高，但是这类指标就不适合应用在电子类的企业中，电子公司在当前时代下需要更加注重研发水平，那是公司能够长久生存的根本原因，如果把被投诉次数作为重点指标不仅浪费了成本，最重要的是，没能从根本上起到促进作用；另一方面，建立评价监督制度，防止评价主体过于主观的业绩评价，同时保证评价主体机构和各个部门的员工之间能够进行流畅的沟通，能够及时反馈和调整评价过程中出现的问题，这样在保证业绩评价足够透明的同时，也合理地避免了人为造成的主观片面的评价结果。
2.3 提升评价体系的影响力
企业能够改善管理业绩评价体系，其最终目的就是发挥评价体系的作用，引导企业和员工向企业的战略与愿景方向努力。在完善了评价指标与评级制度之后，需要做的就是提高评价体系影响力。首先，企业的管理层应该足够重视管理业绩评价过程以及评价结果，保证评价过程的顺利进行，对评价结果也要认真反思，结果较好的员工，不仅需要奖励，更需要将有关经验介绍给别人，促进所用员工共同进步，结果较差的员工也不仅是适当的惩罚，最关键的是帮助他们分析原因，找出导致问题的关键因素。其次，通过企业整体宣传以及将业绩评价结果与年终奖金和升迁等绑定的方式加强企业所用员工对于管理业绩评价体系的重视，引导员工在每次评价结束之后主动分析自身成功或者失败的原因，使他们认识到业绩评价工作是每个部门所有人自己进行跟进和完成的工作，关乎自身发展。
3 结语
本文首先提出了企业管理业绩评价体系存在的相关问题，通过分析提出了解决措施，希望有助于企业管理业绩评价体系的改善。
参考文献
[1] 李娟.企业单位管理业绩评价体系研究[J].财会学习，2016（7）.
[2] 张冬梅.我国企业业绩评价体系现状及对策探讨[J].财经界（学术版），2016（9）.