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摘 要：管理者希望通过绩效来强化组织各层次的执行力，实现组织的各项经营目标和组织的整体战略。然而当绩效管理的理论和实践引入到组织中，实践结果却恰恰相反。绩效管理在很多实践中不仅没有开花结果，反而引发了种种意想不到的新问题。本文将绩效考评存在问题进行分类，探讨解决对应类别问题的解决方案。
关键词：绩效考核 指标 问题 对策
随着越来越多的企业和将绩效引入管理中，希望通过绩效来强化组织各层次的执行力，实现组织的各项经营目标和组织的整体战略。然而当绩效管理的理论和实践引入到组织中，我们却痛苦的发现，本来准备通过绩效来强化执行，提高组织运行效率以及员工个人和组织整体绩效，然而结果却恰恰相反。绩效管理这一种被许多优秀组织管用且备受推崇的管理工具在很多实践中不仅没有开花结果，反而引发了种种意想不到的新问题，比如上下级之以及同事之间关系紧张，上上下下怨声载道，推卸责任的风气愈演愈烈，绩效不但没有提升员工士气，反而导致敬业精神下降，甚至组织业绩出现明显的下滑，等等现象出现。如何有效运用绩效管理这一个西方引进的管理理念，来帮助企业组织赢得竞争优势和机遇，深圳华为技术有限公司总裁任正非先生在引进西方管理系统和管理技术时所持的观点值得参考：先要僵化，再固化，最后再优化。也就是在没有真正懂得别人的管理系统和方法前，先不要随意改动，否则会把人家有用的东西变成没有的东西，反过来还指责没用。对待绩效管理理念、思想、工具及技术不应当盲目追随，先要做到充分理解才能取舍有道，为企业所用。分析很多企业绩效管理实践案例不难看出，很多企业的绩效考评之所以失败，与他们将绩效管理简单地视为一种技术有很大关系。在实践中主要表现在领导者和人力资源管理者认为绩效考核完全是一种技术问题，只要能夠找到一堆完善的指标，给每个指标定个目标或者数字，然后到期“对账”就可以。一旦数字结论出来就板上钉钉，奖罚有依据，绩效管理工作也就结束。然而不论绩效管理还是考核，绝对不是简单的指标量化和打分。企业组织的绩效管理系统应当是一个由静止到缓慢运作，然后自动运转的机制。员工绩效考评存在的问题除了技术方面之外，主要归因为前期准备不充分。绩效考评之前需要做很多准备工作，这可以简单总结为硬件和软件准备两方面。
一、硬件方面
硬件准备主要指企业的组织结构是否合理，职位分析和职位设计是否规范，流程和责任划分是否明确，甚至包括清晰的战略和员工共同认可的愿景。硬件准备之所以重要是因为如果存在这方面问题，绩效不佳的责任就很难分清楚，每个员工都会感觉到自己对绩效结果不具有可控性。在硬件准备不足的情况下，绩效考核再精细、再科学，指标再全面，最终考核结果都无法被大家接受。因硬件准备不足的绩效问题及表现归类如下：
1.企业的使命和目标不清晰。在绩效考核实践中，各部门的目标往往与企业的整体战略方向不一致。战略规划一旦清晰的界定其存在的目的或原因（例如描绘未来想成为什么样子，采取什么行动以实现这些目标等），各部门的绩效目标就可以在总体战略基础上具体分解，部门绩效目标再层层分解至员工，每位员工都有一套与组织相适应的目标。任何绩效考核管理体系所要达成的重要目标之一就是强化每位员工对企业目标做出贡献，如果对企业战略和发展方向不清晰，就无法弄清楚员工做什么以及应当做什么才能帮助企业达成目标。
2.岗位职责不明确。岗位的工作活动、任务、产品、服务及流程是绩效考核实施的基本前提，如果岗位职责不明确就很难确定这个岗位到底应当承担哪些主要职责，如果员工不知道在其岗位上应当做什么，也就不知道应当考评什么以及如何考评。
3.绩效文化制度准备不足。相关的绩效考核制度，如面谈制度、申诉制度等不健全，推行过程中容易给员工强迫感，尤其是对那些长期在外地作业的专业技术人员，这些绩效考核制度就显得尤为重要。一方面，通过面谈制度，可以加强与员工的沟通与交流，以实时掌握他们的思想动态和工作动态，为开展以后的工作提供借鉴；另一方面，通过申诉制度，可以让员工充分感受到来自企业的关怀，使自身的权利有了制度性的保障，激励他们更好地开展工。解决硬件准备方面不足的问题，要从制度的宏观层面改进。总部位于德国的西门子公司，通过绩效考核改变了员工的思维模式，整个企业真正的以绩效为导向。企业每个员工都能理解并认同西门子的目标，绩效考核能够清晰的展示出员工对企业组织作出的贡献，个人目标与组织目标之间联系清晰紧密。企业战略先行，管理制度做好保障，然后创造和推动绩效考核的企业文化是实施绩效考核的思想基础，有利于绩效管理体系的顺利推进和实施。再次，通过岗位分析确定特定岗位的关键工作要素。胜任岗位所需要的知识、技能和能力及承担职责一旦被清晰描述，绩效考核指标的设定才能做到准确恰当。岗位分析可以通过观察、问卷和访谈等方式获得。
二、软件方面
软件方面主要包括三个核心内容：一是组织的最高领导者以及各级管理者对绩效是否非常关注，重视绩效的氛围是否已经形成，并为绩效文化塑造打下舆论和制度基础；二是企业的中层管理人员是否真正承担起管理（对人的管理）赋予的责任，尤其是对自己所应当承担的人力资源管理职责是否具有明确认识。三是绩效文化导入，部门和员工的绩效考核建立公认的管理理念，遵循考核周期内绩效面谈、回顾和问题反馈流程，只有在建立有共识的绩效文化基础上，绩效管理工作阻力减少。完成软件方面的绩效考核准备，前期沟通和必要的培训是非常重要的，一旦强制推行绩效管理，遇到冲突和矛盾时再进行沟通和培训就为时过晚。仅仅重视狭隘的技术操作层面问题是无法保证绩效管理成功实施的。软件方面的问题也是困扰很多人力资源工作者的首要问题。因为软能力的培养与绩效相关人员的认识、知识和能力有很大关联。人力资源在组织计较考核前，虽然进行了必要的沟通和培训，都不可避免的出现以下考核结果问题：
1.由于考核人员价值观、偏见以及关系等影响考评标准的判定，导致不同部门之间以及部门内部，绩效评价标准以及对员工个人评价结果都是不同的，会造成心理上的不公平感，降低员工对绩效结果的认可度。另外因为人力资源绩效管理者与考评者之间缺乏有效沟通，员工不知道绩效评价的结果是如何产生的，也会让员工对绩效考评产生“暗箱操作”的不认同和抵触感。 2.管理者与员工之间的沟通和反馈不恰当，造成管理者疲于宣贯、实施绩效考评，也很可能会传递误导信息。有的管理者虽然对下属工作不满意，不愿直接指出下属的不足，这样员工容易滋生对上级管理者的不满。疲软的考核沟通反馈不仅无促进作用，还会削弱管理者权威，当沟通不能以恰当而准确的方式向员工提供绩效反馈，员工自尊心很可能会受到伤害，上下级的工作信任消失，员工产生怨恨情绪，破坏各方的人际关系。中层管理者也很可能会产生力不从心的失落感。
3.上一阶段的绩效考核反馈被忽略，导致本期绩效改进目标不明确，工作改善不明显。员工需要明确有指导地明确当期工作重点，正确地审视考核过程中出现的问题，然而上一期绩效结果的反馈往往流于形式并没有针对性的提出问题和改进建议，如此这种无沟通或浅沟通都会弱化绩效管理对员工行为的影响力。
4.绩效考核往往会占用管理者大量时间，由于考核会对管理者的职责和资源（比如时间）分配产生压力，往往会受到管理者的抵制，更有甚者会选择避开绩效考核。对员工来说，也可能会产生工作量变繁重的感觉。解决软件方面带来问题，首先要做好绩效考评前中高层人员的绩效管理技术的培训工作。绩效考核本身就是一种重要的沟通手段，可以让员工知道自己的表现如何，同时为员工提供了在哪些领域需要改进的信息，知道上级对员工的期望是什么，哪些方面的工作是最重要的等等。其次是重视员工的公平性感受，分配的公平性主要关注相对与相对员工实际完成工作而言，绩效评估给员工带来的感受如何，如果员工认为存在较大的落差则会产生极大的不公平感觉；人际的公平性来自于在考评会议上上级对待员工的方式带来什么感受，沟通过程是否有足够的认可和体谅等等；最后是信息的公平性，来自与员工对绩效期望、目标和反馈的信息，是否符合实际合乎逻辑的感受。绩效考评公平性是比较难把握的心理状态，即使这样管理者在绩效考评前还是应当沟通好一套一致性的评价办法加以运用，致力于考评过程在分配、人际和信息方面都被认为是相对公平，考评结果能够区分出不同的等级。在现实绩效考评管理过程中，企业往往会用一种非常理想的方式来实施考评，但实践过程中绩效考评往往会面临资金和时间等方面问题挑战。例如：公司運营过程中很多时候并没有梳理很清晰的战略目标；管理者因时间和精力分配不足对设计绩效考评不能够给以足够的关注；参与考评的人员也会因为缺乏考评前的评价标准培训，加上个人自我保护和评价偏见等非可量化控制因素等。绩效考评实践中应当将问题前置，在准备阶段从硬件和软降两方制定相应对策，方可顺利推进绩效考核。
参考文献：
[1]赫尔曼﹒阿吉斯，《绩效管理（第三版）》，中国人民大学出版社.2007.
[2]雷蒙德.A.诺伊，约翰.R.霍伦贝克，巴里.格哈特，帕特里克.M.赖特，《人力资源管理赢得竞争优势》Human Resource Management Gaining a Competitive Advantage （Seven Edition） ，中国人民大学出版社，第七版，743页，2013年7月.
[3]斯蒂芬P罗宾斯，玛丽库尔特，《管理学》中国人民大学出版社，第11版，612页，2012年6月1日.
作者简介：梁白玫（1987.08—），女，广西壮族自自区崇左市，现职称：工程师，学历：本科，研究方向：人力资源管理。
关键词：绩效考核 指标 问题 对策
随着越来越多的企业和将绩效引入管理中，希望通过绩效来强化组织各层次的执行力，实现组织的各项经营目标和组织的整体战略。然而当绩效管理的理论和实践引入到组织中，我们却痛苦的发现，本来准备通过绩效来强化执行，提高组织运行效率以及员工个人和组织整体绩效，然而结果却恰恰相反。绩效管理这一种被许多优秀组织管用且备受推崇的管理工具在很多实践中不仅没有开花结果，反而引发了种种意想不到的新问题，比如上下级之以及同事之间关系紧张，上上下下怨声载道，推卸责任的风气愈演愈烈，绩效不但没有提升员工士气，反而导致敬业精神下降，甚至组织业绩出现明显的下滑，等等现象出现。如何有效运用绩效管理这一个西方引进的管理理念，来帮助企业组织赢得竞争优势和机遇，深圳华为技术有限公司总裁任正非先生在引进西方管理系统和管理技术时所持的观点值得参考：先要僵化，再固化，最后再优化。也就是在没有真正懂得别人的管理系统和方法前，先不要随意改动，否则会把人家有用的东西变成没有的东西，反过来还指责没用。对待绩效管理理念、思想、工具及技术不应当盲目追随，先要做到充分理解才能取舍有道，为企业所用。分析很多企业绩效管理实践案例不难看出，很多企业的绩效考评之所以失败，与他们将绩效管理简单地视为一种技术有很大关系。在实践中主要表现在领导者和人力资源管理者认为绩效考核完全是一种技术问题，只要能夠找到一堆完善的指标，给每个指标定个目标或者数字，然后到期“对账”就可以。一旦数字结论出来就板上钉钉，奖罚有依据，绩效管理工作也就结束。然而不论绩效管理还是考核，绝对不是简单的指标量化和打分。企业组织的绩效管理系统应当是一个由静止到缓慢运作，然后自动运转的机制。员工绩效考评存在的问题除了技术方面之外，主要归因为前期准备不充分。绩效考评之前需要做很多准备工作，这可以简单总结为硬件和软件准备两方面。
一、硬件方面
硬件准备主要指企业的组织结构是否合理，职位分析和职位设计是否规范，流程和责任划分是否明确，甚至包括清晰的战略和员工共同认可的愿景。硬件准备之所以重要是因为如果存在这方面问题，绩效不佳的责任就很难分清楚，每个员工都会感觉到自己对绩效结果不具有可控性。在硬件准备不足的情况下，绩效考核再精细、再科学，指标再全面，最终考核结果都无法被大家接受。因硬件准备不足的绩效问题及表现归类如下：
1.企业的使命和目标不清晰。在绩效考核实践中，各部门的目标往往与企业的整体战略方向不一致。战略规划一旦清晰的界定其存在的目的或原因（例如描绘未来想成为什么样子，采取什么行动以实现这些目标等），各部门的绩效目标就可以在总体战略基础上具体分解，部门绩效目标再层层分解至员工，每位员工都有一套与组织相适应的目标。任何绩效考核管理体系所要达成的重要目标之一就是强化每位员工对企业目标做出贡献，如果对企业战略和发展方向不清晰，就无法弄清楚员工做什么以及应当做什么才能帮助企业达成目标。
2.岗位职责不明确。岗位的工作活动、任务、产品、服务及流程是绩效考核实施的基本前提，如果岗位职责不明确就很难确定这个岗位到底应当承担哪些主要职责，如果员工不知道在其岗位上应当做什么，也就不知道应当考评什么以及如何考评。
3.绩效文化制度准备不足。相关的绩效考核制度，如面谈制度、申诉制度等不健全，推行过程中容易给员工强迫感，尤其是对那些长期在外地作业的专业技术人员，这些绩效考核制度就显得尤为重要。一方面，通过面谈制度，可以加强与员工的沟通与交流，以实时掌握他们的思想动态和工作动态，为开展以后的工作提供借鉴；另一方面，通过申诉制度，可以让员工充分感受到来自企业的关怀，使自身的权利有了制度性的保障，激励他们更好地开展工。解决硬件准备方面不足的问题，要从制度的宏观层面改进。总部位于德国的西门子公司，通过绩效考核改变了员工的思维模式，整个企业真正的以绩效为导向。企业每个员工都能理解并认同西门子的目标，绩效考核能够清晰的展示出员工对企业组织作出的贡献，个人目标与组织目标之间联系清晰紧密。企业战略先行，管理制度做好保障，然后创造和推动绩效考核的企业文化是实施绩效考核的思想基础，有利于绩效管理体系的顺利推进和实施。再次，通过岗位分析确定特定岗位的关键工作要素。胜任岗位所需要的知识、技能和能力及承担职责一旦被清晰描述，绩效考核指标的设定才能做到准确恰当。岗位分析可以通过观察、问卷和访谈等方式获得。
二、软件方面
软件方面主要包括三个核心内容：一是组织的最高领导者以及各级管理者对绩效是否非常关注，重视绩效的氛围是否已经形成，并为绩效文化塑造打下舆论和制度基础；二是企业的中层管理人员是否真正承担起管理（对人的管理）赋予的责任，尤其是对自己所应当承担的人力资源管理职责是否具有明确认识。三是绩效文化导入，部门和员工的绩效考核建立公认的管理理念，遵循考核周期内绩效面谈、回顾和问题反馈流程，只有在建立有共识的绩效文化基础上，绩效管理工作阻力减少。完成软件方面的绩效考核准备，前期沟通和必要的培训是非常重要的，一旦强制推行绩效管理，遇到冲突和矛盾时再进行沟通和培训就为时过晚。仅仅重视狭隘的技术操作层面问题是无法保证绩效管理成功实施的。软件方面的问题也是困扰很多人力资源工作者的首要问题。因为软能力的培养与绩效相关人员的认识、知识和能力有很大关联。人力资源在组织计较考核前，虽然进行了必要的沟通和培训，都不可避免的出现以下考核结果问题：
1.由于考核人员价值观、偏见以及关系等影响考评标准的判定，导致不同部门之间以及部门内部，绩效评价标准以及对员工个人评价结果都是不同的，会造成心理上的不公平感，降低员工对绩效结果的认可度。另外因为人力资源绩效管理者与考评者之间缺乏有效沟通，员工不知道绩效评价的结果是如何产生的，也会让员工对绩效考评产生“暗箱操作”的不认同和抵触感。 2.管理者与员工之间的沟通和反馈不恰当，造成管理者疲于宣贯、实施绩效考评，也很可能会传递误导信息。有的管理者虽然对下属工作不满意，不愿直接指出下属的不足，这样员工容易滋生对上级管理者的不满。疲软的考核沟通反馈不仅无促进作用，还会削弱管理者权威，当沟通不能以恰当而准确的方式向员工提供绩效反馈，员工自尊心很可能会受到伤害，上下级的工作信任消失，员工产生怨恨情绪，破坏各方的人际关系。中层管理者也很可能会产生力不从心的失落感。
3.上一阶段的绩效考核反馈被忽略，导致本期绩效改进目标不明确，工作改善不明显。员工需要明确有指导地明确当期工作重点，正确地审视考核过程中出现的问题，然而上一期绩效结果的反馈往往流于形式并没有针对性的提出问题和改进建议，如此这种无沟通或浅沟通都会弱化绩效管理对员工行为的影响力。
4.绩效考核往往会占用管理者大量时间，由于考核会对管理者的职责和资源（比如时间）分配产生压力，往往会受到管理者的抵制，更有甚者会选择避开绩效考核。对员工来说，也可能会产生工作量变繁重的感觉。解决软件方面带来问题，首先要做好绩效考评前中高层人员的绩效管理技术的培训工作。绩效考核本身就是一种重要的沟通手段，可以让员工知道自己的表现如何，同时为员工提供了在哪些领域需要改进的信息，知道上级对员工的期望是什么，哪些方面的工作是最重要的等等。其次是重视员工的公平性感受，分配的公平性主要关注相对与相对员工实际完成工作而言，绩效评估给员工带来的感受如何，如果员工认为存在较大的落差则会产生极大的不公平感觉；人际的公平性来自于在考评会议上上级对待员工的方式带来什么感受，沟通过程是否有足够的认可和体谅等等；最后是信息的公平性，来自与员工对绩效期望、目标和反馈的信息，是否符合实际合乎逻辑的感受。绩效考评公平性是比较难把握的心理状态，即使这样管理者在绩效考评前还是应当沟通好一套一致性的评价办法加以运用，致力于考评过程在分配、人际和信息方面都被认为是相对公平，考评结果能够区分出不同的等级。在现实绩效考评管理过程中，企业往往会用一种非常理想的方式来实施考评，但实践过程中绩效考评往往会面临资金和时间等方面问题挑战。例如：公司運营过程中很多时候并没有梳理很清晰的战略目标；管理者因时间和精力分配不足对设计绩效考评不能够给以足够的关注；参与考评的人员也会因为缺乏考评前的评价标准培训，加上个人自我保护和评价偏见等非可量化控制因素等。绩效考评实践中应当将问题前置，在准备阶段从硬件和软降两方制定相应对策，方可顺利推进绩效考核。
参考文献：
[1]赫尔曼﹒阿吉斯，《绩效管理（第三版）》，中国人民大学出版社.2007.
[2]雷蒙德.A.诺伊，约翰.R.霍伦贝克，巴里.格哈特，帕特里克.M.赖特，《人力资源管理赢得竞争优势》Human Resource Management Gaining a Competitive Advantage （Seven Edition） ，中国人民大学出版社，第七版，743页，2013年7月.
[3]斯蒂芬P罗宾斯，玛丽库尔特，《管理学》中国人民大学出版社，第11版，612页，2012年6月1日.
作者简介：梁白玫（1987.08—），女，广西壮族自自区崇左市，现职称：工程师，学历：本科，研究方向：人力资源管理。