论文部分内容阅读
摘要：以北京市电力公司本部处级培训班中某一行动学习小组的成果作为案例分析的对象，详细介绍了“行动学习十步法”在电力企业员工培训中的具体应用。
关键词：行动学习十步法；培训；输变电工程
作者简介：董毅（1974-），男，北京人，北京市电力公司基建部技术经济处处长，高级工程师。（北京 100054）李莉（1974-），女，新疆石河子人，国家电网公司高级培训中心，高级工程师。（北京 100192）
中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）21-0030-04
近年来，行动学习作为一种有效的培训方式，备受中国培训行业和企业界关注。与传统授课培训相比，行动学习把解决企业实际问题融入培训的过程中。如何在培训的中解决企业实际问题？通过不断探索总结，行动学习的先行者们提出许多可供操作的方法。其中“行动学习十步法”即为一种解决偏差问题的有效方法。偏差问题可以简单理解为现实状况不理想的问题，如利润不理解、客户投诉多、安全事故多等等，在企业中普遍存在。
本文以北京市电力公司本部处级培训班中某一行动学习小组的成果为案例，重点介绍“行动学习十步法”的具体方法和步骤。希望通过这种总结，对今后的培训有所借鉴。
一、第一步：摆症状，明确问题并确定目标
该步骤主要针对要解决的问题进行深入地摆症状分析，聚焦造成问题的主要原因，进而使目标更加清晰、细化。就本行动小组提出的“基层单位输变电工程竣工结算及时率偏低”的问题，其主要原因是什么？确定什么具体目标能够消除这些主要原因，从而有效解决该问题呢？分析如下。
问题描述：目前基层单位输变电工程竣工结算及时率平均为75%，按照国家电网公司要求并结合我公司实际情况，确定基层单位输变电工程竣工结算及时率目标值为大于等于95%（见表1）。
根据所提出的问题及目标，结合近年的基层单位结算情况数据，我们进行了以下三个维度的分析。
1.分析一：按照工程复杂影响程度分析
具体见表2、图1。
结论一：输变电工程复杂度不是影响结算及时性的主要原因。
2.分析二：按照年度应结算工程量影响程度分析（见表3、图2）
结论二：年度应结算工程量不是影响结算及时性的主要原因。
3.分析三：按照结算费用类别影响程度分析（见图3）
结论三：施工费用结算及时性是影响整体输变电工程结算及时率的主要原因。
通过以上三个维度的分析可以得到以下结论：施工费用不能及时结算是影响输变电工程整体结算及时率的主要原因。
按照以上分析，行动学习小组把解决问题的目标确定为：输变电工程施工费用的结算及时率控制在98%以内。
二、第二步：自由讨论原因
通过运用头脑风暴法，行动学习小组共分析出以下原因（排序不分先后）：
（1）勘察深度需深化；
（2）初步设计深度需加强，方案多次变化；
（3）初步设计不能及时收口，初设及概算不能及时得到批复；
（4）设计技经人员概算编制深度不够；
（5）设计技经人员不能完全掌握具体现场情况；
（6）施工图设计深度需加强，设计变更相对较多；
（7）设计标准与生产运行要求不完全相同；
（8）设计出竣工图需及时；
（9）施工过程中工程量计量不及时；
（10）项目经理结算管理职责需明确；
（11）建设单位对设计变更的审批确认需及时；
（12）对水务局、铁路局等外部单位协调力度需加强；
（13）建设单位在施工过程中不能对工程资料进行及时归集；
（14）建设单位对隐蔽工程的工程量计量确认不及时；
（15）建设单位对监理单位的工程量管理、造价职责的要求需明确；
（16）施工招标考虑需更加全面，减少漏项和不明事项；
（17）施工招标文件中合同条款需更加清晰；
（18）结算为事后结算模式，对阶段计价要求不明确；
（19）技经人员数量不足；
（20）技经管理缺乏科学、有效的信息化管理手段；
（21）物资材料价格变化较大，影响结算进度；
（22）施工单位提交结算资料不及时；
（23）施工单位提交结算资料高估冒算；
（24）施工单位虚报材料量、施工工作量；
（25）施工单位缺乏对合同条款具体执行的意识；
（26）施工过程中民扰多；
（27）站址、路由因民扰原因经常造成变更；
（28）政府有关部门支持力度不够；
（29）前期手续与工程工期配合不合理；
（30）物资供货与工程工期配合不够。
三、第三步：剔除原因
在本步骤，首先行动学习小组确定了删除原因的原则，并据此删除不相关或不重要的原因。
1.与结算及时性不相关的原因
（1）设计与生产运行要求不完全相同；
（2）施工过程中民扰多；
（3）政府有关部门支持力度不够；
（4）物资供货与工程工期配合不够。
２.与结算及时性相关但重要性不够的原因
（1）设计出竣工图不及时；
（2）对水务局、铁路局等外部单位协调力度不够；
（3）站址、路由因民扰原因经常造成变更；
（4）前期手续与工程工期配合不合理。
３.与结算及时性相关但由于客观条件暂时无法解决的原因
技经人员数量不足。
四、第四步：把原因系统化（按照工程建设阶段划分）
行动学习小组通过认真分析，认为只有将原因按照工程建设阶段划分才符合工程建设基本流程，才能真正找到解决方案。大家得出共识：把原因系统化这个步骤十分重要。因为在具体实践中，可能会面临将同一原因按不同方面都可以进行系统化的局面，不同的系统化方案将会导致后续不同的分析方向。只有通过认真分析找到最主要、最客观的系统化分案才有可能找到真正的解决路线。
1.确定分类的维度
经讨论分析，行动学习小组决定将原因按工程建设阶段分类。第一阶段：初步设计及概算；第二阶段：施工招标；第三阶段：工程实施及结算；第四阶段：参建单位合同评价。见图4。
2.原因分类（以下鱼骨刺图中原因的编号有点问题，对第五步有影响）
行动学习小组按以上4个阶段，对剩余的21条原因进行归类分析。其中一些原因之间又互为因果关系，用分类分层的鱼骨刺图（见图5）把这些原因及关系表达清楚。
五、第五步：按原因轻重缓急排队（见图6）
其中高紧急性、高重要性原因如下：
在初步设计及概算阶段：
4初设、概算编制深度不够。
在施工招标阶段：
6招标清单考虑存在漏项；
7招标合同条款不够清晰。
在工程实施及结算阶段：
9施工过程中工程量计量不及时；
15结算为事后结算模式，缺少阶段结算过程；
17技经管理缺乏有效的信息化管理手段。
在参建单位合同评价阶段：
18施工单位提交结算资料不及时；
21施工单位缺乏对合同条款具体执行的意识。
六、第六步：把原因转换为子目标
根据以上原因分析可以看出，影响施工费用结算及时率的主要原因贯穿设计（概算）、招标、实施、评价各阶段，由于工程建设过程是层层递进、相互关联的整体工作，单纯地解决某一方面的问题都不能实现提高基层单位结算及时率的工作目标。
同时，通过问题分析可知，再沿用以往的工作模式已很难取得效果，需要我们创新思维，构建新的工作体系，采取新的工作模式、工作手段，才能达到治标治本的目的。
通过近年来的锐意创新，我公司基建系统已成功构建了“以工程量清单招标为基础、现场过程造价控制为模式、工程造价管理系统为手段”的技经工作“三步走”体系，取得了很好的效果，得到上级单位的充分认可，但目前还主要停留在公司直管220千伏输变电工程层面，尚未在基层单位得到充分贯彻、执行，这是基层单位输变电工程结算及时率较低的重要因素。
技经“三步走”体系涵盖了招标、结算和管理手段等方面，需要在此基础上进一步加强初设及概算阶段的管理，建立参建单位激励评价机制，从而将目前的“三步走”体系完善成为全过程造价管控体系，从根本上提高基层单位施工费用结算及时率。
根据以上分析，行动学习小组设定了以下子目标：
在半年时间内将技经工作“三步走”体系完善成为北京市电力公司基建工程全过程造价管控体系；
在半年时间内将全过程造价管控体系在基层单位得到充分执行，以保证基层单位施工费用结算及时率不低于98%。
七、第七步：自由讨论解决方案
围绕子目标，我们结合公司基建技经工作“三步走”体系建设及应用情况，提出了以下解决方案及阶段实现目标：
1.实施执行概算管理，加强公司职能管理部门对工程结算的扁平化管控
2011年5月31日前，输变电工程执行概算管控率为50%；
2011年5月31日后，输变电工程执行概算管控率为100%。
2.基层单位执行公司统一的标准工程量招标清单范本，加强施工招标管理
输变电工程标准工程量招标清单范本执行率为100%。
3.基层单位施工费用结算全面执行现场过程造价控制，实现过程阶段结算
输变电工程现场过程造价控制执行率为100%。
4.建成并应用公司工程造价管理系统，用信息化手段对基层单位实施全过程造价管理
输变电工程工程造价造价管理系统上线率为100%。
5.建立对施工单位、设计单位、监理单位的激励机制，开展资信评价工作，促进提高参建单位工程建设水平
2011年6月30日前，输变电工程激励评价机制应用率为50%；
2011年6月30日后，输变电工程激励评价机制应用率为100%。
6.加强对基层建设单位结算及时率的评价及考核
7.加强培训工作，促进提高基层建设单位技经人员业务素质
八、第八步：质疑与反思
行动学习小组通过头脑风暴、团体列名等方法进行了回头看，使用无效行为和质疑策略，再一次审视了问题提出的有效性、子目标确立的可行性以及研究过程的严密性，认为目前制定的方案是科学、系统、可行的，也只有完善、构建全过程造价管理体系，而不是只去解决局部矛盾，才会从根本上解决问题。
九、第九步：评估并确定解决方案
经过评估（见图7），我们决定采用收益大的1、2、3、4、5方案，此5个方案的采用可完善我公司基建工程全过程造价管理体系，简要说明如下：
1.方案一：对基层单位采用执行概算管理
通过执行概算可促使基层单位、设计单位提高对初步设计及设计概算的编审精细度，以解决初设阶段对施工费用结算及时性的影响。目前全国尚无先例，无经验可循，我们现在抓紧落实，探索总结。执行概算方案是公司技经工作“三步走”体系的深化完善。
2.方案二：要求基层单位执行公司统一的标准工程量招标清单范本
施工招标是结算的基础，采用本方案后可减少招标中的缺项等问题，规范招标工作，解决招标阶段因各因素引起的对施工费用结算及时性的影响。
3.方案三：要求基层单位全面执行现场过程造价控制
本方案可解决工程实施过程中工程量计量与计价流程缺失、设计变更审批及时性等问题，转变结算方式，实现阶段结算，可做到“活完帐清”，这是提高基层单位施工费用结算及时率的关键方案。
4.方案四：应用公司工程造价管理系统
将基层单位工程全面纳入造价系统管理，以信息化手段规范业务流程，促进工作标准化，实现系统刚性管控。
5.方案五：引入参建单位激励机制
引入激励机制使合同评价与结算费用挂钩，和参建单位资信评价相联系，以解决施工单位提供结算资料不及时、不准确、履行合同条款不严格等问题。此方案是对“三步走”体系的延续完善。
以上五方案的实施可以在“三步走”体系基础上完善成为公司全过程造价管控体系。
同时我们对以上五方案中的三个主要方案进行了风险分析，详见表4。
十、第十步：制定行动计划（见表5）
备注：
本次行动学习小组为北京市电力公司本部员工第四期培训班第四组，成员包括董毅、左芳芳、冷冰、冯爱玲、苏喆、腾建、范广栋、高鹏。
（责任编辑：刘辉）
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文
关键词：行动学习十步法；培训；输变电工程
作者简介：董毅（1974-），男，北京人，北京市电力公司基建部技术经济处处长，高级工程师。（北京 100054）李莉（1974-），女，新疆石河子人，国家电网公司高级培训中心，高级工程师。（北京 100192）
中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）21-0030-04
近年来，行动学习作为一种有效的培训方式，备受中国培训行业和企业界关注。与传统授课培训相比，行动学习把解决企业实际问题融入培训的过程中。如何在培训的中解决企业实际问题？通过不断探索总结，行动学习的先行者们提出许多可供操作的方法。其中“行动学习十步法”即为一种解决偏差问题的有效方法。偏差问题可以简单理解为现实状况不理想的问题，如利润不理解、客户投诉多、安全事故多等等，在企业中普遍存在。
本文以北京市电力公司本部处级培训班中某一行动学习小组的成果为案例，重点介绍“行动学习十步法”的具体方法和步骤。希望通过这种总结，对今后的培训有所借鉴。
一、第一步：摆症状，明确问题并确定目标
该步骤主要针对要解决的问题进行深入地摆症状分析，聚焦造成问题的主要原因，进而使目标更加清晰、细化。就本行动小组提出的“基层单位输变电工程竣工结算及时率偏低”的问题，其主要原因是什么？确定什么具体目标能够消除这些主要原因，从而有效解决该问题呢？分析如下。
问题描述：目前基层单位输变电工程竣工结算及时率平均为75%，按照国家电网公司要求并结合我公司实际情况，确定基层单位输变电工程竣工结算及时率目标值为大于等于95%（见表1）。
根据所提出的问题及目标，结合近年的基层单位结算情况数据，我们进行了以下三个维度的分析。
1.分析一：按照工程复杂影响程度分析
具体见表2、图1。
结论一：输变电工程复杂度不是影响结算及时性的主要原因。
2.分析二：按照年度应结算工程量影响程度分析（见表3、图2）
结论二：年度应结算工程量不是影响结算及时性的主要原因。
3.分析三：按照结算费用类别影响程度分析（见图3）
结论三：施工费用结算及时性是影响整体输变电工程结算及时率的主要原因。
通过以上三个维度的分析可以得到以下结论：施工费用不能及时结算是影响输变电工程整体结算及时率的主要原因。
按照以上分析，行动学习小组把解决问题的目标确定为：输变电工程施工费用的结算及时率控制在98%以内。
二、第二步：自由讨论原因
通过运用头脑风暴法，行动学习小组共分析出以下原因（排序不分先后）：
（1）勘察深度需深化；
（2）初步设计深度需加强，方案多次变化；
（3）初步设计不能及时收口，初设及概算不能及时得到批复；
（4）设计技经人员概算编制深度不够；
（5）设计技经人员不能完全掌握具体现场情况；
（6）施工图设计深度需加强，设计变更相对较多；
（7）设计标准与生产运行要求不完全相同；
（8）设计出竣工图需及时；
（9）施工过程中工程量计量不及时；
（10）项目经理结算管理职责需明确；
（11）建设单位对设计变更的审批确认需及时；
（12）对水务局、铁路局等外部单位协调力度需加强；
（13）建设单位在施工过程中不能对工程资料进行及时归集；
（14）建设单位对隐蔽工程的工程量计量确认不及时；
（15）建设单位对监理单位的工程量管理、造价职责的要求需明确；
（16）施工招标考虑需更加全面，减少漏项和不明事项；
（17）施工招标文件中合同条款需更加清晰；
（18）结算为事后结算模式，对阶段计价要求不明确；
（19）技经人员数量不足；
（20）技经管理缺乏科学、有效的信息化管理手段；
（21）物资材料价格变化较大，影响结算进度；
（22）施工单位提交结算资料不及时；
（23）施工单位提交结算资料高估冒算；
（24）施工单位虚报材料量、施工工作量；
（25）施工单位缺乏对合同条款具体执行的意识；
（26）施工过程中民扰多；
（27）站址、路由因民扰原因经常造成变更；
（28）政府有关部门支持力度不够；
（29）前期手续与工程工期配合不合理；
（30）物资供货与工程工期配合不够。
三、第三步：剔除原因
在本步骤，首先行动学习小组确定了删除原因的原则，并据此删除不相关或不重要的原因。
1.与结算及时性不相关的原因
（1）设计与生产运行要求不完全相同；
（2）施工过程中民扰多；
（3）政府有关部门支持力度不够；
（4）物资供货与工程工期配合不够。
２.与结算及时性相关但重要性不够的原因
（1）设计出竣工图不及时；
（2）对水务局、铁路局等外部单位协调力度不够；
（3）站址、路由因民扰原因经常造成变更；
（4）前期手续与工程工期配合不合理。
３.与结算及时性相关但由于客观条件暂时无法解决的原因
技经人员数量不足。
四、第四步：把原因系统化（按照工程建设阶段划分）
行动学习小组通过认真分析，认为只有将原因按照工程建设阶段划分才符合工程建设基本流程，才能真正找到解决方案。大家得出共识：把原因系统化这个步骤十分重要。因为在具体实践中，可能会面临将同一原因按不同方面都可以进行系统化的局面，不同的系统化方案将会导致后续不同的分析方向。只有通过认真分析找到最主要、最客观的系统化分案才有可能找到真正的解决路线。
1.确定分类的维度
经讨论分析，行动学习小组决定将原因按工程建设阶段分类。第一阶段：初步设计及概算；第二阶段：施工招标；第三阶段：工程实施及结算；第四阶段：参建单位合同评价。见图4。
2.原因分类（以下鱼骨刺图中原因的编号有点问题，对第五步有影响）
行动学习小组按以上4个阶段，对剩余的21条原因进行归类分析。其中一些原因之间又互为因果关系，用分类分层的鱼骨刺图（见图5）把这些原因及关系表达清楚。
五、第五步：按原因轻重缓急排队（见图6）
其中高紧急性、高重要性原因如下：
在初步设计及概算阶段：
4初设、概算编制深度不够。
在施工招标阶段：
6招标清单考虑存在漏项；
7招标合同条款不够清晰。
在工程实施及结算阶段：
9施工过程中工程量计量不及时；
15结算为事后结算模式，缺少阶段结算过程；
17技经管理缺乏有效的信息化管理手段。
在参建单位合同评价阶段：
18施工单位提交结算资料不及时；
21施工单位缺乏对合同条款具体执行的意识。
六、第六步：把原因转换为子目标
根据以上原因分析可以看出，影响施工费用结算及时率的主要原因贯穿设计（概算）、招标、实施、评价各阶段，由于工程建设过程是层层递进、相互关联的整体工作，单纯地解决某一方面的问题都不能实现提高基层单位结算及时率的工作目标。
同时，通过问题分析可知，再沿用以往的工作模式已很难取得效果，需要我们创新思维，构建新的工作体系，采取新的工作模式、工作手段，才能达到治标治本的目的。
通过近年来的锐意创新，我公司基建系统已成功构建了“以工程量清单招标为基础、现场过程造价控制为模式、工程造价管理系统为手段”的技经工作“三步走”体系，取得了很好的效果，得到上级单位的充分认可，但目前还主要停留在公司直管220千伏输变电工程层面，尚未在基层单位得到充分贯彻、执行，这是基层单位输变电工程结算及时率较低的重要因素。
技经“三步走”体系涵盖了招标、结算和管理手段等方面，需要在此基础上进一步加强初设及概算阶段的管理，建立参建单位激励评价机制，从而将目前的“三步走”体系完善成为全过程造价管控体系，从根本上提高基层单位施工费用结算及时率。
根据以上分析，行动学习小组设定了以下子目标：
在半年时间内将技经工作“三步走”体系完善成为北京市电力公司基建工程全过程造价管控体系；
在半年时间内将全过程造价管控体系在基层单位得到充分执行，以保证基层单位施工费用结算及时率不低于98%。
七、第七步：自由讨论解决方案
围绕子目标，我们结合公司基建技经工作“三步走”体系建设及应用情况，提出了以下解决方案及阶段实现目标：
1.实施执行概算管理，加强公司职能管理部门对工程结算的扁平化管控
2011年5月31日前，输变电工程执行概算管控率为50%；
2011年5月31日后，输变电工程执行概算管控率为100%。
2.基层单位执行公司统一的标准工程量招标清单范本，加强施工招标管理
输变电工程标准工程量招标清单范本执行率为100%。
3.基层单位施工费用结算全面执行现场过程造价控制，实现过程阶段结算
输变电工程现场过程造价控制执行率为100%。
4.建成并应用公司工程造价管理系统，用信息化手段对基层单位实施全过程造价管理
输变电工程工程造价造价管理系统上线率为100%。
5.建立对施工单位、设计单位、监理单位的激励机制，开展资信评价工作，促进提高参建单位工程建设水平
2011年6月30日前，输变电工程激励评价机制应用率为50%；
2011年6月30日后，输变电工程激励评价机制应用率为100%。
6.加强对基层建设单位结算及时率的评价及考核
7.加强培训工作，促进提高基层建设单位技经人员业务素质
八、第八步：质疑与反思
行动学习小组通过头脑风暴、团体列名等方法进行了回头看，使用无效行为和质疑策略，再一次审视了问题提出的有效性、子目标确立的可行性以及研究过程的严密性，认为目前制定的方案是科学、系统、可行的，也只有完善、构建全过程造价管理体系，而不是只去解决局部矛盾，才会从根本上解决问题。
九、第九步：评估并确定解决方案
经过评估（见图7），我们决定采用收益大的1、2、3、4、5方案，此5个方案的采用可完善我公司基建工程全过程造价管理体系，简要说明如下：
1.方案一：对基层单位采用执行概算管理
通过执行概算可促使基层单位、设计单位提高对初步设计及设计概算的编审精细度，以解决初设阶段对施工费用结算及时性的影响。目前全国尚无先例，无经验可循，我们现在抓紧落实，探索总结。执行概算方案是公司技经工作“三步走”体系的深化完善。
2.方案二：要求基层单位执行公司统一的标准工程量招标清单范本
施工招标是结算的基础，采用本方案后可减少招标中的缺项等问题，规范招标工作，解决招标阶段因各因素引起的对施工费用结算及时性的影响。
3.方案三：要求基层单位全面执行现场过程造价控制
本方案可解决工程实施过程中工程量计量与计价流程缺失、设计变更审批及时性等问题，转变结算方式，实现阶段结算，可做到“活完帐清”，这是提高基层单位施工费用结算及时率的关键方案。
4.方案四：应用公司工程造价管理系统
将基层单位工程全面纳入造价系统管理，以信息化手段规范业务流程，促进工作标准化，实现系统刚性管控。
5.方案五：引入参建单位激励机制
引入激励机制使合同评价与结算费用挂钩，和参建单位资信评价相联系，以解决施工单位提供结算资料不及时、不准确、履行合同条款不严格等问题。此方案是对“三步走”体系的延续完善。
以上五方案的实施可以在“三步走”体系基础上完善成为公司全过程造价管控体系。
同时我们对以上五方案中的三个主要方案进行了风险分析，详见表4。
十、第十步：制定行动计划（见表5）
备注：
本次行动学习小组为北京市电力公司本部员工第四期培训班第四组，成员包括董毅、左芳芳、冷冰、冯爱玲、苏喆、腾建、范广栋、高鹏。
（责任编辑：刘辉）
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文