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B2B要地推，交易、服务型产品都是如此。2C经常通过用户画像来掌握用户特征，2B则很难。用户画像怎么能知道一个企业的关键决策人是老板的秘书这种问题呢？所以地推是必须的。
地推的三把枪、四个率
地推有两个重要任务。
第一是找关键人。只有地推才能找到企业的关键人，因为企业的关键人不是网络上能找到的，各个企业的部门设置都不一样。
第二是找第二关键人。因为很多企业都是需要多人共同决定要不要使用服务。这种情况下，除了靠人肉地推，别无他法。
地推不可缺少，也不只是中国特色，salesforce也要做地推。
因为地推重要，所以打造一支地推团队，对于B2B企业非常重要。做B2B你可以大量使用皇军、也可以使用伪军，也可以皇伪结合——简单点说就是用直销还是用代理和加盟。但无论是代理加盟还是直销，都需要地推，都需要建设地推队伍，管理地推质量。地推是B2B企业成功的关键。
但是也不能盲目迷信地推，不能只靠地推。
这里要说一个“三把枪理论”。我们把地推叫手动步枪，打一枪拉一次栓，它的优点是准确，但缺点是慢、不能规模化。所以地推一定要进一步向前走，从手动走向半自动，再到全自动。半自动就是在有限人力辅助的情况下，逐渐向全自动过渡。全自动就是自主操作、自动续费，不再需要我们人肉介入。我建议每个公司要设置这样一个手动、半自动、全自动的客户比例指标，并且观察它的变化。
那怎么解决从手动到半自动和全自动的问题？最重要的是要设置好对地推人员的激励制度。要让手动地推的业务员能够分享他拉来客户终生所产生的利润，只有这样，地推人员才有动力去推动客户转向半自动、全自动交易。否则，如果只要一切半自动、全自动了，整个客户就和拉他来的第一个销售地推没有任何关系了，那就没有人再愿意去做半自动全自动的推进了。
地推怎么考核？很简单，在不同的阶段抓四个率：覆盖率、转换率、复购率、渗透率。
到一个新市场，先做覆盖率。最初的时候，你可以以一周、一个月，甚至一季度，只做覆盖率这一件事，覆盖全部客户，让他们开户。
第二个阶段抓转换率。有账户了，使用了没有？付费了没有？只有使用才是转换。
第三，抓复购率，看是否重复使用。
第四，抓渗透率。一个公司月采购100万，在你这里花了10万，为什么那90万不在你这里？一个产品，该有20人用，还有10个人没用，还有50%没渗透。
产品或服务是否具有强黏性，难以替代，关键取决于渗透率高低，一旦形成高渗透率，这个客户就很难切换了。
以上四个率做到了，营业收入和交易额是自然的结果。如何做到四个率的提升？那就要找到反对这四个率的理由，覆盖率有了，为什么不转换，转换率有了为什么没有复购？复购率有了为什么渗透率不高？反对理由都消灭光，剩下的就是使用你的理由了。
必须分类分级管理
这也是非常重要的。2C是有分级的，淘宝的买家卖家都有分级，皇冠买家、三钻买家、五颗心卖家，等等。2B也如此，因为B2B归根到底是商人对商人，但与2C相比，B的分类分级大不一样，因为企业比个人要复杂很多。
分级不是内部的事儿，是要像淘宝一样，要做显性分级，让客户知道，打明显标签。
分类分级出于特权特价。特权可以让一些客户具有相对的优先权，比如高尔夫的会员、某些百货商店的会员，拥有会员意味着可以享受到普通客户无法享受到的服务。特价比较好理解，就是价格更优惠，不过传统企业对特权理解不够，过于喜欢谈钱。
会员等级里，谈特权不费钱，对于绝大多数企业而言，特权就是商机分配。阿里巴巴的排名，就是商机分配，就是特权。高级会员，对应更多的特权，对应更好的价格。
企业如何获得更高的等级？要出力出钱。之前传统企业比较能接受的是买得多级别高，“出钱对应特价”。阿里巴巴的创新在于，先不谈钱，我给你的是特权，要的是为平台出力。企业为平台出力，也能获得特权特价。怎么让企业给你出力？把自己想干的事儿，让客户帮你干。阿里巴巴B2B最先分类分级，同时做到特权特价，但当时没有考虑出力问题。 淘宝三年免费，走的是客户出力的路子：让客户帮淘宝拉更多的买家，并推出对淘宝客户的综合评级打分指标，这个指标关注产品发布、小二被投诉率、店的评分。谁的综合评级分数越高，越能够获得推荐。在淘宝的最初，出力比出钱更重要。
出钱和出力都很重要，这就像打游戏，你没钱买道具，所以每天打十小时，但也允许别人花1000块买把刀，一下子增强实力，这都挺公平。但平台要鼓励出力的人，不能说平台都是土豪。
最后是可进可退。淘宝当年没有做可进可退，它是把等级设成了只进不退的红心—钻石—皇冠—金冠模式。但支付宝从第一天开始就是可进可退的，因为它的会员等级就是信用等级。信用等级一定是动态的，芝麻信用是可升可降的。
阿联酋航空进中国，直接给我送了张黑卡。我就放那儿了，9个月没用，后来他们给我打电话，说你一次也没飞过，要是未来三个月不飞，你就降为金卡了。这就是可进可退，再强有力的背景，不做贡献就不捧着你。
2C都要分类分级，2B更是如此。交易类服务类都要这样。这不是内部管理问题，是必须要让客户知道的，而且教育客户知道。如何让客户去升级打怪，那就要告诉客户出力比出钱重要。 实在出不了力，出钱也行。机制上要可进可退。
地推的三把枪、四个率
地推有两个重要任务。
第一是找关键人。只有地推才能找到企业的关键人，因为企业的关键人不是网络上能找到的，各个企业的部门设置都不一样。
第二是找第二关键人。因为很多企业都是需要多人共同决定要不要使用服务。这种情况下，除了靠人肉地推，别无他法。
地推不可缺少，也不只是中国特色，salesforce也要做地推。
因为地推重要，所以打造一支地推团队，对于B2B企业非常重要。做B2B你可以大量使用皇军、也可以使用伪军，也可以皇伪结合——简单点说就是用直销还是用代理和加盟。但无论是代理加盟还是直销，都需要地推，都需要建设地推队伍，管理地推质量。地推是B2B企业成功的关键。
但是也不能盲目迷信地推，不能只靠地推。
这里要说一个“三把枪理论”。我们把地推叫手动步枪，打一枪拉一次栓，它的优点是准确，但缺点是慢、不能规模化。所以地推一定要进一步向前走，从手动走向半自动，再到全自动。半自动就是在有限人力辅助的情况下，逐渐向全自动过渡。全自动就是自主操作、自动续费，不再需要我们人肉介入。我建议每个公司要设置这样一个手动、半自动、全自动的客户比例指标，并且观察它的变化。
那怎么解决从手动到半自动和全自动的问题？最重要的是要设置好对地推人员的激励制度。要让手动地推的业务员能够分享他拉来客户终生所产生的利润，只有这样，地推人员才有动力去推动客户转向半自动、全自动交易。否则，如果只要一切半自动、全自动了，整个客户就和拉他来的第一个销售地推没有任何关系了，那就没有人再愿意去做半自动全自动的推进了。
地推怎么考核？很简单，在不同的阶段抓四个率：覆盖率、转换率、复购率、渗透率。
到一个新市场，先做覆盖率。最初的时候，你可以以一周、一个月，甚至一季度，只做覆盖率这一件事，覆盖全部客户，让他们开户。
第二个阶段抓转换率。有账户了，使用了没有？付费了没有？只有使用才是转换。
第三，抓复购率，看是否重复使用。
第四，抓渗透率。一个公司月采购100万，在你这里花了10万，为什么那90万不在你这里？一个产品，该有20人用，还有10个人没用，还有50%没渗透。
产品或服务是否具有强黏性，难以替代，关键取决于渗透率高低，一旦形成高渗透率，这个客户就很难切换了。
以上四个率做到了，营业收入和交易额是自然的结果。如何做到四个率的提升？那就要找到反对这四个率的理由，覆盖率有了，为什么不转换，转换率有了为什么没有复购？复购率有了为什么渗透率不高？反对理由都消灭光，剩下的就是使用你的理由了。
必须分类分级管理
这也是非常重要的。2C是有分级的，淘宝的买家卖家都有分级，皇冠买家、三钻买家、五颗心卖家，等等。2B也如此，因为B2B归根到底是商人对商人，但与2C相比，B的分类分级大不一样，因为企业比个人要复杂很多。
分级不是内部的事儿，是要像淘宝一样，要做显性分级，让客户知道，打明显标签。
分类分级出于特权特价。特权可以让一些客户具有相对的优先权，比如高尔夫的会员、某些百货商店的会员，拥有会员意味着可以享受到普通客户无法享受到的服务。特价比较好理解，就是价格更优惠，不过传统企业对特权理解不够，过于喜欢谈钱。
会员等级里，谈特权不费钱，对于绝大多数企业而言，特权就是商机分配。阿里巴巴的排名，就是商机分配，就是特权。高级会员，对应更多的特权，对应更好的价格。
企业如何获得更高的等级？要出力出钱。之前传统企业比较能接受的是买得多级别高，“出钱对应特价”。阿里巴巴的创新在于，先不谈钱，我给你的是特权，要的是为平台出力。企业为平台出力，也能获得特权特价。怎么让企业给你出力？把自己想干的事儿，让客户帮你干。阿里巴巴B2B最先分类分级，同时做到特权特价，但当时没有考虑出力问题。 淘宝三年免费，走的是客户出力的路子：让客户帮淘宝拉更多的买家，并推出对淘宝客户的综合评级打分指标，这个指标关注产品发布、小二被投诉率、店的评分。谁的综合评级分数越高，越能够获得推荐。在淘宝的最初，出力比出钱更重要。
出钱和出力都很重要，这就像打游戏，你没钱买道具，所以每天打十小时，但也允许别人花1000块买把刀，一下子增强实力，这都挺公平。但平台要鼓励出力的人，不能说平台都是土豪。
最后是可进可退。淘宝当年没有做可进可退，它是把等级设成了只进不退的红心—钻石—皇冠—金冠模式。但支付宝从第一天开始就是可进可退的，因为它的会员等级就是信用等级。信用等级一定是动态的，芝麻信用是可升可降的。
阿联酋航空进中国，直接给我送了张黑卡。我就放那儿了，9个月没用，后来他们给我打电话，说你一次也没飞过，要是未来三个月不飞，你就降为金卡了。这就是可进可退，再强有力的背景，不做贡献就不捧着你。
2C都要分类分级，2B更是如此。交易类服务类都要这样。这不是内部管理问题，是必须要让客户知道的，而且教育客户知道。如何让客户去升级打怪，那就要告诉客户出力比出钱重要。 实在出不了力，出钱也行。机制上要可进可退。