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2009年7月，按照集团公司的总体部署，建设工业与建设股份实施了军民分立。五年来，建设工业以“211战略”为引领，不断汲取125年深厚历史文化底蕴的丰厚养分，大力实施改革调整，着力重塑企业文化，持续推进转型升级，努力打造世界知名的特种机械产品应用研究制造基地和国内重要的汽车零部件供应商，取得了令人瞩目的成绩。五年来，公司先后荣获“中央企业思想政治工作先进单位”“国庆60周年首都阅兵装备保障工作突出贡献单位”、集团公司“211战略”第一步优秀奖先进单位、“集团公司优秀‘四好’班子”“60年影响重庆经济60企业”等诸多荣誉。
辉煌历史饮誉华夏
125年前的1889年，在外敌大举入侵、中华民族处于危亡之际，两广总督张之洞“师夷长技以自强”，上奏清光绪帝，引进德国制造枪炮的机器在广东石门兴建枪炮厂。从此，开启了建设工业的百年基业。
125年来，建设饱经沧桑，却成就了辉煌。建设历经了从广东石门到湖北汉阳、再到湖南辰溪、再到重庆谢家湾、最后到巴南花溪工业园区的“四次搬迁”；实施了从德国和前苏联引进枪械制造技术、从日本引进摩托车和汽车空调压缩机制造技术的“四次引进”；创造了“汉阳造”、摩托车、车用空调压缩机和特种机械产品的“四次辉煌”；铸就了辛亥武昌起义工程营发难处纪念碑、“八一”南昌起义纪念碑、人民英雄纪念碑“三座丰碑”；迎来了毛泽东、邓小平、江泽民党和国家“三代领导人”的亲临视察。
作为中国民族工业的摇篮、兵器工业的先驱、中国近代24家军工企业之一，125年来，建设功勋卓著，赢得了众多殊荣。建国以来，公司先后获得了“全国优秀企业（金马奖）”“全国五一劳动奖状”等一系列殊荣，公司产品荣获了“国家优秀产品金奖”“中国名牌产品”等荣誉称号。
改革创新再展雄风
2009年7月在企业军民分立时，建设工业举步维艰，面临经济规模小、经营效益差、资产负债率高、产品结构单一、机构多、冗员多、历史负担重等诸多问题，员工工资低、士气低、人心涣散，企业处于生死存亡的边缘。在严峻的形势下，公司新一届领导班子以集团公司“211战略”为指引，制定实施了“1155”发展思路和“139”发展战略，大力实施了“七个调整”“五精工程”和“五亿增收”工程，公司经历了一场深刻的变革，成功搬掉了“三座大山”，实现了从“求生存”向“求发展”的转变，步入了良性发展的轨道。
大力实施“精益工程”，生产任务全面完成。过去五年，建设工业用精益统领各项工作，深入实施“精益工程”，不断优化制造体系。一是加大技术改造。公司累计投入技改资金4亿多元，新购各类设备541台/套，淘汰了老旧设备615台/套，特种机械产品建立了从毛坯、机加、热表处理到总装的全新生产线，生产设备数控化率由军民分立时的13%提高到现在的48%，主要零部件生产线加工设备的数控化率达到了90%以上；民品建立了从毛坯、机加到热处理的生产线。二是优化生产布局。公司积极改进生产流程，不断优化物流路径。五年来，累计调整设备1 500余台/次，顺利完成了“3+1”条生产线建设，基本形成了内装、外贸、小批量和高新产品并行的生产格局，基本实现了由大批量、单一品种轮番生产向变批量、多品种并行生产的组织方式转变。三是调整采购体系。公司累计收回17个产品174个零件实行自制，每年减少外协支出约4 000万元，既盘活了内部资源，提高了经济效益，又降低了质量和安保风险；持续优化供应商体系，基本形成了“一主一辅一备”的竞争格局，大大增强了保供能力，零部件采购计划月均达成率从47%提高到97.5%。四是提升基础管理。公司全面推行可视化工厂建设，开展了装具标准化改造，完成了“十大顽疾”专项改善与现场6S管理死角整治，现场管理水平迈上了新台阶。五年来，通过深入实施“精益工程”，大大提高了制造能力，彻底改变了生产长期以来“前松后紧”的顽疾，在产品品种和数量不断上升的情况下，每年生产任务均全面完成；公司“精益工程”于2012年通过了集团公司3.0级达级评估，并荣获了集团公司2011、2012年度精益管理先进单位称号。
大力加强研发创新工作，产品优化、核心竞争力增强。公司军民分立时，建设工业的主导产品结构单一，只有两个系列。五年来，公司累计科技投入1.88亿元，大力调整产品结构，狠抓新产品开发和技术创新。一是加快新产品开发。民用枪已经形成猎枪、玩具枪、运动枪三大系列共计40款产品。民品累计开发了转向管柱、连杆、CVT等15类74个零件，其中，6类29个零件已在2013年实现批量生产。二是加强工艺改进。五年来，公司实施重大工艺研究项目86项、一般工艺改进126项、“小改小革”779项，工艺优化累计降低成本2 793万元。特种机械产品，先后应用了毛坯精化、精密成型、细长管精锻等新技术，优化了集成、热表处理、亚温淬火等工艺，取消了人工去毛刺、倒棱、抛光等工序。民品方面，应用并掌握了精锻、挤压等关键技术、热锻工艺核心技术和调质、等温正火、渗碳淬火、喷塑等特殊过程工艺。三是全面推进创新工作。公司壮大创新团队，组建了以博士和非行政职务人员为主体的科研领军人才队伍；加强产学研合作，成立了北京研发分中心，公司与10多所院校、数十家企业建立了长期合作关系，基本建成了合作开放型的技术创新体系；加大创新奖励力度，坚持每年召开创新总结表彰大会，五年累计奖励780万元，激发了员工的创新热情。四是强化军工核心能力建设。目前，公司已由单纯的产品创新向工艺创新、管理创新扩展，产品更加丰富、谱系更加完善，核心能力明显增强。
大力优化组织人员结构和薪酬分配机制，机构扁平、员工精简、实现“三能”。一是大力优化组织结构，做到精干高效。公司撤销了三级机构，将生产车间改为分厂，整合归并职能相近部门，精干辅业，推动部门市场化经营；保障民品创业发展，新成立了传动配件公司、民用枪研发销售公司，还首次引入“国有民营机制”，为企业发展注入了活力；规范了段/室、班组设置。通过逐年的调整优化，公司二级机构由43个减少到38个，段/室机构由168个减少到123个，班/组数由243个减少到160个，基本上实现了扁平精干。二是大力优化中层管理人员结构，做到“能上能下”。公司建立了动态淘汰机制，大胆提拔任用优秀年轻新人，五年来，累计新聘任31人次，解聘28人次，调整150余人次，彻底改变了过去“干部只上不下”的现象，增强了干部的危机意识和责任意识。三是大力优化员工队伍结构，做到“能进能出”。五年来，通过调整，成功搬掉“人员臃肿”这座大山，公司用工规模减去接近一半。如今，公司职工年龄结构基本合理，知识和专业结构得到改善，大专学历以上占比达50%，工程技术人员比例由原来的12.7%增加到16.8%，后勤辅助人员比例由原来的22.1%减少到15.6%，一线基本生产人员占比由39.1%增加到47.3%。四是大力优化薪酬分配机制，做到“能高能低”。公司实施个性化激励：建立了分厂“6211”全员绩效分配模式；增加了技术、管理、后勤辅助类员工的绩效工资比重，员工绩效工资与公司当月的生产计划完成率（即K值）挂钩；将市场营销人员工资与订单签订额及货款回收额直接挂钩；在中干群体和职能后勤部门实施了以岗位价值和绩效考核为基础的宽带薪酬制度；对经营性单位及子公司的干部推行“工效挂钩，按绩取酬”的绩效年薪制。公司初步建立起多元化、差异化和市场化的分配机制，打破了分配的“大锅饭”现象。 大力加强内部管理，降本增效成绩显著。公司认真落实集团公司“成本领先”工程的要求，狠抓降本增效工作。2010年，公司实施了“五个千百万”降本增效工程，实现降本增利5 670万元；2011年，实施了“两个三千万”工程，降低存货资金占用3 683万元，实现降本增利3 163万元；2012年，实施“七个减半”工程，实现降本增利3 286万元；2013年，又大力实施“七大管理提升”项目，实现降本增利3 454万元；今年，公司成立了增收节支办公室，1～6月累计增收节支已达1.02亿元。五年来，建设工业通过不断提升内部管理，累计降低工装消耗3 918万元、能源消耗2 865万元、油辅料消耗792万元、设备备件822万元、采购成本2 588万元、“五费”643万元及财务费用4 500万元，累计减少废品损失500万元。公司降本增效成绩突出，成本费用占营业收入比重降低了近47个百分点，基本实现了由粗放型向精细型的转变。
大力调整市场和产业结构，三大板块基本形成。面对市场和产业单一、抗风险不强的不利局面，2012年，公司果断启动了“五亿增收”工程。一是持续推进高新产品增收。公司大力推销高新产品，新产品销售成绩显著，2012年实现收入1 500万元，2013年实现5 049万元，2014年预计超过7 000万元。二是持续推进外贸增收。公司积极开拓国际市场，外贸增收成绩突出，2012年外贸实现销售收入2 846万元，2013年实现8 030万元，2014年预计超过1亿元。三是持续推进民用枪增收。公司积极发展民用枪，民用枪市场开拓取得突破，2012年民用枪实现收入649万元，2013年实现1 510万元，2014年预计达3 000万元以上。四是持续推进民品增收。自2010年发展民品以来，公司的市场开拓初见成效，转向管柱、CVT、齿轮轴、连杆实现了量产，销售收入快速增长。2012年实现收入669万元，2013年实现1 256万元，2014年可达4 000万元。五是持续推进建筑业增收。公司加大建筑市场开拓力度，建筑收入稳步增长，2012年实现收入1.71亿元，2013年实现收入2.2亿元，2014年预计达2.5亿元以上。目前，公司已由过去单一的国内市场发展为国内、国际、民用枪、民品、建筑等五大市场，由单纯的特种机械产品板块发展为特种机械产品、民品及建筑业三大板块，市场和产业实现多元化，进一步增强了抗风险能力和后续发展能力。
大力实施“精品工程”，产品质量稳步提升。公司持续推进“精品工程”。一是在特种机械产品方面，公司加强教育培训，开展了“提升质量，人人有责”大讨论，连续举办“质量警示展”，提升了全员“精品”意识。公司强化质量体系建设，完善了QKPI绩效评价体系，搭建了六大质量数据管理平台，强化了质量问题整改和归零管理，加强了技术状态管理，严格过程控制，实施了“废品减半”，强化了供方质量管理和入厂检验，供应商产品质量提升；持续开展了质量改进活动。强化质量责任，建立了质量奖惩制度，引入了质量工资，提高了员工责任心。完善售后服务体系，加强了售后服务力量，坚持主动联系，每年售后服务满意度均在98%以上。五年来，公司未发生重大质量问题，客户代表静检、可靠、精度验收拒收率比2010年分别下降68%、70%和82%；各类产品例行试验100余次100%合格；主导产品交验合格率保持在95%以上并逐年提高，产品实物质量良好，产品屡获国内外比赛金牌。二是在民品方面，公司完善了民品质量管控体系，构建了“检两头、管中间”质量管控模式，建立了一套文件化的制度体系，顺利通过了TS16949质量管理体系认证，基本建成适应市场竞争的质量内控管理平台，公司成功进入了奇瑞、耐世特、易力达、西仪等客户体系。
大力调整资产结构，资产负债率大幅降低。2009年军民分立时，公司的资产负债率为126.8%，严重资不抵债，每年利息支出达5 000万元以上。经过5年的努力，到2014年上半年，公司资产负债率降至72.58%，达到了正常企业水平，今年上半年公司财务费用仅为51万元，成功搬掉了“债务包袱”这座大山。这5年，公司在调整资产结构方面做了大量工作。一是加大非主业资产处置力度。2009年以来，共处置非主业资产18项，实现收益近4亿元；收回1 278亩土地款8.5亿元，既盘活了资源，也为公司解决历史负担和“七个调整”提供了资金支持。二是持续实施非主业退出改革。公司先后关闭了建设宾馆、运输公司、技工校、幼儿园、印刷厂等非主业单位，移交了退休人员医疗保险关系和供水、供气等企业办社会职能，每年减少社会负担支出2 000多万元。三是积极争取财政补贴。公司认真研究优惠政策，充分消化各类财税政策，五年来共争取3.59亿元的财政补贴，为公司增加了可观的效益。
大力实施“精神工程”，员工精气神大大提振。一是广泛开展宣传教育，转变职工观念。公司广泛开展了树立“四个观念”“七大意识”活动和“实施139，当好主人翁”大讨论，教育员工保持“两个务必”、懂得“三个珍惜”、做到“四个零”、谋求“四个新”、认真落实“六个抓”，促进了职工思想观念转变、责任意识增强，“两多一少”现象大大减少。二是全面重塑企业文化，增强企业软实力。公司制订了“136”企业文化建设思路，建立了“JS1610”军工领先文化理念体系；编制了《公司制度流程汇编手册》和《一体化管理制度与流程体系文件》；发布了《员工行为规范手册》《中干行为规范手册》和《员工手册》，“五个坚持、五个力戒”“七个提倡、七个反对”正逐渐成为干部和职工的行为准则；完成了公司新LOGO的设计、《VI手册》、司歌修订以及新形象宣传片的制作；“九个一”活动持续开展，形成了独具特色的建设军工领先文化。三是关心关爱职工，增强企业凝聚力。公司改造了办公场所，改善了办公条件；加大了新设备投入，降低了职工的劳动强度；对全体员工进行定期体检，对女职工开展专项健康检查；提高了职工用餐标准11%和公积金缴费比例3个百分点，提高交通补贴20%；坚持开展送温暖、送清凉、送健康活动，2009年以来，累计走访慰问、困难补助2万余人次，经费支出348万元。 大力夯实“四项基础工作”，企业安全和谐。公司进一步加强安全、环保、保卫和保密四项基础工作，确保不出问题。五年来，公司顺利通过了各项检查，死亡、重伤、消防、交通、职业卫生、重大环保事故均为零；未发生特种机械产品安全事故、重大治安事故及盗窃案件，实现了安保事故为零的目标；也未发生失泄密事件，为公司创造了和谐发展的氛围。
五年来，通过大家的共同努力，公司发生了巨大变化，企业面貌焕然一新。
一是经济效益显著提高，企业实现扭亏为盈。五年来，通过内强管理、外拓市场，公司经济效益显著提高，成功搬掉了“严重亏损”这座大山。分立之前，特种机械产品每年亏损都在1.5亿左右，2009年军民分立时亏损更高达1.75亿元；分立后，通过努力，2011年实现利润241万元，2012年实现利润3 047万元，2013年实现利润8 843万元，提前一年实现扭亏为盈，实现了由亏损向盈利的转变。
二是企业、职工收入增长，员工精神大大提振。企业收入稳步增长：2013年达8.52亿元，比2009年增长了68%。在岗员工年人均工资大幅增长：2009年为2.6万元，2013年为4.8万元，2014年预计超过5万元，实现了翻番。员工精神面貌发生了根本变化，对公司发展和未来更有信心。
三是企业形象较大提升，外部影响不断扩大。五年来，公司“七个调整”“五精工程”“五亿增收”工程得到了集团公司的充分肯定，2011至2013年公司业绩评价连续三年为集团公司A类。
奔向未来意气风发
“十三五”是我国全面建成小康社会的重要时期，是国家建设先进国防科技工业的攻坚阶段，是集团公司打赢“三大攻坚战”的关键时刻，也是公司“调整结构、引进合作、转型升级、做大做强”的战略机遇期。公司将以市场需求为牵引，以技术创新为动力，通过技术引进、合资合作、战略并购、核心能力建设、机制体制创新，做强做精特种产品，加快发展民用枪产品，做实做大空心轴系列产品，稳步发展建筑服务业，到2020年，实现主营业务收入20亿元，其中，特种产品10亿元、空心轴系列产品5亿元、建筑服务业5亿元，努力成为世界知名的特种产品应用研究制造基地和国内重要的汽车零部件供应商。
一是做强做精特种产品。公司加快新品开发，大力开拓国内国际市场，加快民用枪发展，以自营出口为载体，建立辐射全球的网络营销渠道，树立形象，塑造品牌。二是做实做大汽车零部件。紧盯汽车产业发展，公司将围绕主机厂产品研发，重点发展空心轴系列产品和转向系统，通过技术引进、合资合作、产品创新，逐步进入全球汽车零部件配套市场，努力成为国内重要的汽车零部件供应商。三是稳步发展建筑服务业。公司将积极洽谈项目，加强风险管控，稳步发展建筑服务业，确保“风险受控、平稳发展、效益提高”。
我们坚信：走向未来，建设工业一马当先；创造未来，建设工业勇于奉献！
（责任编辑：李万全）
辉煌历史饮誉华夏
125年前的1889年，在外敌大举入侵、中华民族处于危亡之际，两广总督张之洞“师夷长技以自强”，上奏清光绪帝，引进德国制造枪炮的机器在广东石门兴建枪炮厂。从此，开启了建设工业的百年基业。
125年来，建设饱经沧桑，却成就了辉煌。建设历经了从广东石门到湖北汉阳、再到湖南辰溪、再到重庆谢家湾、最后到巴南花溪工业园区的“四次搬迁”；实施了从德国和前苏联引进枪械制造技术、从日本引进摩托车和汽车空调压缩机制造技术的“四次引进”；创造了“汉阳造”、摩托车、车用空调压缩机和特种机械产品的“四次辉煌”；铸就了辛亥武昌起义工程营发难处纪念碑、“八一”南昌起义纪念碑、人民英雄纪念碑“三座丰碑”；迎来了毛泽东、邓小平、江泽民党和国家“三代领导人”的亲临视察。
作为中国民族工业的摇篮、兵器工业的先驱、中国近代24家军工企业之一，125年来，建设功勋卓著，赢得了众多殊荣。建国以来，公司先后获得了“全国优秀企业（金马奖）”“全国五一劳动奖状”等一系列殊荣，公司产品荣获了“国家优秀产品金奖”“中国名牌产品”等荣誉称号。
改革创新再展雄风
2009年7月在企业军民分立时，建设工业举步维艰，面临经济规模小、经营效益差、资产负债率高、产品结构单一、机构多、冗员多、历史负担重等诸多问题，员工工资低、士气低、人心涣散，企业处于生死存亡的边缘。在严峻的形势下，公司新一届领导班子以集团公司“211战略”为指引，制定实施了“1155”发展思路和“139”发展战略，大力实施了“七个调整”“五精工程”和“五亿增收”工程，公司经历了一场深刻的变革，成功搬掉了“三座大山”，实现了从“求生存”向“求发展”的转变，步入了良性发展的轨道。
大力实施“精益工程”，生产任务全面完成。过去五年，建设工业用精益统领各项工作，深入实施“精益工程”，不断优化制造体系。一是加大技术改造。公司累计投入技改资金4亿多元，新购各类设备541台/套，淘汰了老旧设备615台/套，特种机械产品建立了从毛坯、机加、热表处理到总装的全新生产线，生产设备数控化率由军民分立时的13%提高到现在的48%，主要零部件生产线加工设备的数控化率达到了90%以上；民品建立了从毛坯、机加到热处理的生产线。二是优化生产布局。公司积极改进生产流程，不断优化物流路径。五年来，累计调整设备1 500余台/次，顺利完成了“3+1”条生产线建设，基本形成了内装、外贸、小批量和高新产品并行的生产格局，基本实现了由大批量、单一品种轮番生产向变批量、多品种并行生产的组织方式转变。三是调整采购体系。公司累计收回17个产品174个零件实行自制，每年减少外协支出约4 000万元，既盘活了内部资源，提高了经济效益，又降低了质量和安保风险；持续优化供应商体系，基本形成了“一主一辅一备”的竞争格局，大大增强了保供能力，零部件采购计划月均达成率从47%提高到97.5%。四是提升基础管理。公司全面推行可视化工厂建设，开展了装具标准化改造，完成了“十大顽疾”专项改善与现场6S管理死角整治，现场管理水平迈上了新台阶。五年来，通过深入实施“精益工程”，大大提高了制造能力，彻底改变了生产长期以来“前松后紧”的顽疾，在产品品种和数量不断上升的情况下，每年生产任务均全面完成；公司“精益工程”于2012年通过了集团公司3.0级达级评估，并荣获了集团公司2011、2012年度精益管理先进单位称号。
大力加强研发创新工作，产品优化、核心竞争力增强。公司军民分立时，建设工业的主导产品结构单一，只有两个系列。五年来，公司累计科技投入1.88亿元，大力调整产品结构，狠抓新产品开发和技术创新。一是加快新产品开发。民用枪已经形成猎枪、玩具枪、运动枪三大系列共计40款产品。民品累计开发了转向管柱、连杆、CVT等15类74个零件，其中，6类29个零件已在2013年实现批量生产。二是加强工艺改进。五年来，公司实施重大工艺研究项目86项、一般工艺改进126项、“小改小革”779项，工艺优化累计降低成本2 793万元。特种机械产品，先后应用了毛坯精化、精密成型、细长管精锻等新技术，优化了集成、热表处理、亚温淬火等工艺，取消了人工去毛刺、倒棱、抛光等工序。民品方面，应用并掌握了精锻、挤压等关键技术、热锻工艺核心技术和调质、等温正火、渗碳淬火、喷塑等特殊过程工艺。三是全面推进创新工作。公司壮大创新团队，组建了以博士和非行政职务人员为主体的科研领军人才队伍；加强产学研合作，成立了北京研发分中心，公司与10多所院校、数十家企业建立了长期合作关系，基本建成了合作开放型的技术创新体系；加大创新奖励力度，坚持每年召开创新总结表彰大会，五年累计奖励780万元，激发了员工的创新热情。四是强化军工核心能力建设。目前，公司已由单纯的产品创新向工艺创新、管理创新扩展，产品更加丰富、谱系更加完善，核心能力明显增强。
大力优化组织人员结构和薪酬分配机制，机构扁平、员工精简、实现“三能”。一是大力优化组织结构，做到精干高效。公司撤销了三级机构，将生产车间改为分厂，整合归并职能相近部门，精干辅业，推动部门市场化经营；保障民品创业发展，新成立了传动配件公司、民用枪研发销售公司，还首次引入“国有民营机制”，为企业发展注入了活力；规范了段/室、班组设置。通过逐年的调整优化，公司二级机构由43个减少到38个，段/室机构由168个减少到123个，班/组数由243个减少到160个，基本上实现了扁平精干。二是大力优化中层管理人员结构，做到“能上能下”。公司建立了动态淘汰机制，大胆提拔任用优秀年轻新人，五年来，累计新聘任31人次，解聘28人次，调整150余人次，彻底改变了过去“干部只上不下”的现象，增强了干部的危机意识和责任意识。三是大力优化员工队伍结构，做到“能进能出”。五年来，通过调整，成功搬掉“人员臃肿”这座大山，公司用工规模减去接近一半。如今，公司职工年龄结构基本合理，知识和专业结构得到改善，大专学历以上占比达50%，工程技术人员比例由原来的12.7%增加到16.8%，后勤辅助人员比例由原来的22.1%减少到15.6%，一线基本生产人员占比由39.1%增加到47.3%。四是大力优化薪酬分配机制，做到“能高能低”。公司实施个性化激励：建立了分厂“6211”全员绩效分配模式；增加了技术、管理、后勤辅助类员工的绩效工资比重，员工绩效工资与公司当月的生产计划完成率（即K值）挂钩；将市场营销人员工资与订单签订额及货款回收额直接挂钩；在中干群体和职能后勤部门实施了以岗位价值和绩效考核为基础的宽带薪酬制度；对经营性单位及子公司的干部推行“工效挂钩，按绩取酬”的绩效年薪制。公司初步建立起多元化、差异化和市场化的分配机制，打破了分配的“大锅饭”现象。 大力加强内部管理，降本增效成绩显著。公司认真落实集团公司“成本领先”工程的要求，狠抓降本增效工作。2010年，公司实施了“五个千百万”降本增效工程，实现降本增利5 670万元；2011年，实施了“两个三千万”工程，降低存货资金占用3 683万元，实现降本增利3 163万元；2012年，实施“七个减半”工程，实现降本增利3 286万元；2013年，又大力实施“七大管理提升”项目，实现降本增利3 454万元；今年，公司成立了增收节支办公室，1～6月累计增收节支已达1.02亿元。五年来，建设工业通过不断提升内部管理，累计降低工装消耗3 918万元、能源消耗2 865万元、油辅料消耗792万元、设备备件822万元、采购成本2 588万元、“五费”643万元及财务费用4 500万元，累计减少废品损失500万元。公司降本增效成绩突出，成本费用占营业收入比重降低了近47个百分点，基本实现了由粗放型向精细型的转变。
大力调整市场和产业结构，三大板块基本形成。面对市场和产业单一、抗风险不强的不利局面，2012年，公司果断启动了“五亿增收”工程。一是持续推进高新产品增收。公司大力推销高新产品，新产品销售成绩显著，2012年实现收入1 500万元，2013年实现5 049万元，2014年预计超过7 000万元。二是持续推进外贸增收。公司积极开拓国际市场，外贸增收成绩突出，2012年外贸实现销售收入2 846万元，2013年实现8 030万元，2014年预计超过1亿元。三是持续推进民用枪增收。公司积极发展民用枪，民用枪市场开拓取得突破，2012年民用枪实现收入649万元，2013年实现1 510万元，2014年预计达3 000万元以上。四是持续推进民品增收。自2010年发展民品以来，公司的市场开拓初见成效，转向管柱、CVT、齿轮轴、连杆实现了量产，销售收入快速增长。2012年实现收入669万元，2013年实现1 256万元，2014年可达4 000万元。五是持续推进建筑业增收。公司加大建筑市场开拓力度，建筑收入稳步增长，2012年实现收入1.71亿元，2013年实现收入2.2亿元，2014年预计达2.5亿元以上。目前，公司已由过去单一的国内市场发展为国内、国际、民用枪、民品、建筑等五大市场，由单纯的特种机械产品板块发展为特种机械产品、民品及建筑业三大板块，市场和产业实现多元化，进一步增强了抗风险能力和后续发展能力。
大力实施“精品工程”，产品质量稳步提升。公司持续推进“精品工程”。一是在特种机械产品方面，公司加强教育培训，开展了“提升质量，人人有责”大讨论，连续举办“质量警示展”，提升了全员“精品”意识。公司强化质量体系建设，完善了QKPI绩效评价体系，搭建了六大质量数据管理平台，强化了质量问题整改和归零管理，加强了技术状态管理，严格过程控制，实施了“废品减半”，强化了供方质量管理和入厂检验，供应商产品质量提升；持续开展了质量改进活动。强化质量责任，建立了质量奖惩制度，引入了质量工资，提高了员工责任心。完善售后服务体系，加强了售后服务力量，坚持主动联系，每年售后服务满意度均在98%以上。五年来，公司未发生重大质量问题，客户代表静检、可靠、精度验收拒收率比2010年分别下降68%、70%和82%；各类产品例行试验100余次100%合格；主导产品交验合格率保持在95%以上并逐年提高，产品实物质量良好，产品屡获国内外比赛金牌。二是在民品方面，公司完善了民品质量管控体系，构建了“检两头、管中间”质量管控模式，建立了一套文件化的制度体系，顺利通过了TS16949质量管理体系认证，基本建成适应市场竞争的质量内控管理平台，公司成功进入了奇瑞、耐世特、易力达、西仪等客户体系。
大力调整资产结构，资产负债率大幅降低。2009年军民分立时，公司的资产负债率为126.8%，严重资不抵债，每年利息支出达5 000万元以上。经过5年的努力，到2014年上半年，公司资产负债率降至72.58%，达到了正常企业水平，今年上半年公司财务费用仅为51万元，成功搬掉了“债务包袱”这座大山。这5年，公司在调整资产结构方面做了大量工作。一是加大非主业资产处置力度。2009年以来，共处置非主业资产18项，实现收益近4亿元；收回1 278亩土地款8.5亿元，既盘活了资源，也为公司解决历史负担和“七个调整”提供了资金支持。二是持续实施非主业退出改革。公司先后关闭了建设宾馆、运输公司、技工校、幼儿园、印刷厂等非主业单位，移交了退休人员医疗保险关系和供水、供气等企业办社会职能，每年减少社会负担支出2 000多万元。三是积极争取财政补贴。公司认真研究优惠政策，充分消化各类财税政策，五年来共争取3.59亿元的财政补贴，为公司增加了可观的效益。
大力实施“精神工程”，员工精气神大大提振。一是广泛开展宣传教育，转变职工观念。公司广泛开展了树立“四个观念”“七大意识”活动和“实施139，当好主人翁”大讨论，教育员工保持“两个务必”、懂得“三个珍惜”、做到“四个零”、谋求“四个新”、认真落实“六个抓”，促进了职工思想观念转变、责任意识增强，“两多一少”现象大大减少。二是全面重塑企业文化，增强企业软实力。公司制订了“136”企业文化建设思路，建立了“JS1610”军工领先文化理念体系；编制了《公司制度流程汇编手册》和《一体化管理制度与流程体系文件》；发布了《员工行为规范手册》《中干行为规范手册》和《员工手册》，“五个坚持、五个力戒”“七个提倡、七个反对”正逐渐成为干部和职工的行为准则；完成了公司新LOGO的设计、《VI手册》、司歌修订以及新形象宣传片的制作；“九个一”活动持续开展，形成了独具特色的建设军工领先文化。三是关心关爱职工，增强企业凝聚力。公司改造了办公场所，改善了办公条件；加大了新设备投入，降低了职工的劳动强度；对全体员工进行定期体检，对女职工开展专项健康检查；提高了职工用餐标准11%和公积金缴费比例3个百分点，提高交通补贴20%；坚持开展送温暖、送清凉、送健康活动，2009年以来，累计走访慰问、困难补助2万余人次，经费支出348万元。 大力夯实“四项基础工作”，企业安全和谐。公司进一步加强安全、环保、保卫和保密四项基础工作，确保不出问题。五年来，公司顺利通过了各项检查，死亡、重伤、消防、交通、职业卫生、重大环保事故均为零；未发生特种机械产品安全事故、重大治安事故及盗窃案件，实现了安保事故为零的目标；也未发生失泄密事件，为公司创造了和谐发展的氛围。
五年来，通过大家的共同努力，公司发生了巨大变化，企业面貌焕然一新。
一是经济效益显著提高，企业实现扭亏为盈。五年来，通过内强管理、外拓市场，公司经济效益显著提高，成功搬掉了“严重亏损”这座大山。分立之前，特种机械产品每年亏损都在1.5亿左右，2009年军民分立时亏损更高达1.75亿元；分立后，通过努力，2011年实现利润241万元，2012年实现利润3 047万元，2013年实现利润8 843万元，提前一年实现扭亏为盈，实现了由亏损向盈利的转变。
二是企业、职工收入增长，员工精神大大提振。企业收入稳步增长：2013年达8.52亿元，比2009年增长了68%。在岗员工年人均工资大幅增长：2009年为2.6万元，2013年为4.8万元，2014年预计超过5万元，实现了翻番。员工精神面貌发生了根本变化，对公司发展和未来更有信心。
三是企业形象较大提升，外部影响不断扩大。五年来，公司“七个调整”“五精工程”“五亿增收”工程得到了集团公司的充分肯定，2011至2013年公司业绩评价连续三年为集团公司A类。
奔向未来意气风发
“十三五”是我国全面建成小康社会的重要时期，是国家建设先进国防科技工业的攻坚阶段，是集团公司打赢“三大攻坚战”的关键时刻，也是公司“调整结构、引进合作、转型升级、做大做强”的战略机遇期。公司将以市场需求为牵引，以技术创新为动力，通过技术引进、合资合作、战略并购、核心能力建设、机制体制创新，做强做精特种产品，加快发展民用枪产品，做实做大空心轴系列产品，稳步发展建筑服务业，到2020年，实现主营业务收入20亿元，其中，特种产品10亿元、空心轴系列产品5亿元、建筑服务业5亿元，努力成为世界知名的特种产品应用研究制造基地和国内重要的汽车零部件供应商。
一是做强做精特种产品。公司加快新品开发，大力开拓国内国际市场，加快民用枪发展，以自营出口为载体，建立辐射全球的网络营销渠道，树立形象，塑造品牌。二是做实做大汽车零部件。紧盯汽车产业发展，公司将围绕主机厂产品研发，重点发展空心轴系列产品和转向系统，通过技术引进、合资合作、产品创新，逐步进入全球汽车零部件配套市场，努力成为国内重要的汽车零部件供应商。三是稳步发展建筑服务业。公司将积极洽谈项目，加强风险管控，稳步发展建筑服务业，确保“风险受控、平稳发展、效益提高”。
我们坚信：走向未来，建设工业一马当先；创造未来，建设工业勇于奉献！
（责任编辑：李万全）