摘要:企业生产的最终目的是创造效益,追求利益最大化并达到可持续发展。人是企业的核心,是企业最宝贵的资产,是企业效益的创造者,是推动企业发展的源动力。当今社会人已不仅仅是企业生产的工具,他逐渐成为企业的主体存在并慢慢的显示其对企业的主导作用,那么如何才能留住人才成为现今企业管理首要思考的问题。
　　关键词:管理 人力资源
　　
　　0 引言
　　企业的生存需要资本,企业的发展则需要人力。当人力渐渐成为一种资本而存在时,人力资源成为企业稳固与进步的重要组成部分和推动力量,人力资源管理的问题也随之提上日程。作为管理者,应根据企业自身发展情况,量身打造科学合理的管理制度,充分激励员工的积极性和创造性,最大限度的发挥人力资源的潜在能力,才能推动企业的不断发展。以下从管理思想和薪资制度两方面谈一些管理工作心得。
　　1 人本管理
　　良好的工作環境和科学的管理制度能使员工对企业产生归属感,增强企业的向心力。
　　“以人为本”是现代企业管理经常会提到的话题,人本,重视个体的存在,强调本身的能力,相较于物本管理只重视物的作用,忽视人的因素有了很大的提高。人本管理思想是把员工作为企业最重要的资源,企业管理把人作财富的创造者,人不再是工具,而是资本,管理者的注意力更多地放到了员工个人能力和需求上,根据员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作,并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值,使用科学的管理方法,充分地调动和发挥员工工作积极性、主动性和创造性,从而提高工作效率、增加工作业绩,为达成企业发展目标做出最大的贡献。
　　1.1 以员工为核心 传统的管理多为集权式管理,权利往往集中在极少数的管理者手中,员工只要听命行事即可,并不做过多的思考和行动。此种管理模式虽然加强了对企业的控制性,但集权的后果就是管理者事必躬亲却不能面面俱到,掌控了大的方向却不能细抓每个环节,致使漏洞丛生,管理脱节;员工在此种管理模式下亦打压了工作的积极性和自身能力的发挥,逐渐变成了生产流水线上毫无特色的统一模型,加剧了个人色彩的流失并最终磨灭。
　　人本管理的思想则注重参与式管理,其关键在于员工的参与,让员工了解到自己不仅仅是企业的一员,更是企业的主人,自身的成就与企业的发展相辅相成,企业需要员工来创造,员工的价值体现是以企业为载体。让员工真正的融入企业之中,参与企业成长的每一步,增强企业的亲和力,凝聚力。
　　参与式管理多体现为以下几种形式:
　　授权型 企业领导者适当的将权利下放一方面能够减轻自身的工作压力,另一方面肯定了员工的能力,在工作中员工被赋予小量的决策权,能够较灵活地处理本职工作以内的一些事务,同时能让员工养成了自主决策、并对决策负责的工作习惯。授权者应注意:分权有度,责权分明,用人不疑。
　　自主型 员工有更大的决策权限,同时也要为决策的失误负更大的责任。企业对每位员工实行目标管理,订制任务,不问过程,只求结果。在此管理方式中企业应注意的是不仅要注重员工个人的绩效,还应注重员工之间的协助合作。
　　团队型 团队打破了传统行政组织结构,根据公司的发展需要临时组建或撤销,每个团队中的成员可以自由组合,也可以由公司决策层指定。公司给每个团队指定工作目标,剩下的一切事务均由团队成员讨论达成,然后各自分工,相互协作,完成任务。通过团队合作,将每个人的能力效力综合起来,互补互助,实现一加一大于二的工作效果。
　　1.2 以企业文化为导向 每一个企业都有独特的文化氛围,一旦形成了一种健康的企业文化,就会在内部形成一股强大的精神力量,所有职工都会受到企业文化的鼓励。一般来说,企业文化充分反映了这个企业的个性特征,健康的企业文化能给人带来工作的意义,前进的方向,在企业实现最高目标和争取最大成就的过程中,这是一种凝聚人心的力量,一种激发集体智慧和个人才能的力量。良好的企业文化能使企业由内而外的散发出自身独特的魅力,形成强大的磁场,无形之中也增强了企业的影响力。
　　2 薪酬管理
　　优渥的薪酬是企业留住人才的一大法宝。薪酬的管理对于企业管理也是至关重要。对企业来讲,薪酬是表征一个企业整体竞争力的重要因素。对企业内部员工来讲,薪酬不仅仅是员工的劳动所得,它在一定程度上也代表着员工自身的价值、能力,代表企业对员工工作的认同。现代的薪酬不仅仅只是物质上的奖励,还包括员工对自身工作前景的期待。
　　随着市场环境的不断变化以及产业结构的不断调整,目前的薪酬管理体系还不够完善,在实际操作中也存在着诸多问题:①薪酬设计不够科学,调查数据缺乏真实可靠性,没有科学的职位评价体系。②奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性,起不到应有的激励作用。③薪酬总额管理机制不合理,薪酬增长具有很强的刚性。④薪酬作为劳动力价格,和劳动力市场平均水平有较大差异。
　　这些问题反映了大多数企业现行的薪酬体系没有从根本上突破传统的计划经济思维模式的束缚,在很大程度上还是一种资历工资制,既缺乏对有利于形成企业核心竞争力的优秀人才的有效激励,又限制了企业员工的合理流动。
　　针对这些问题,首先要解决的是薪酬订制标准的依据。薪酬水平对于任何企业来讲都是极为敏感和保守的问题,即使处于某些行业新型时期,一部分企业为了联手占据市场能够达成某种战略联盟而共享一部分信息,但其信息量对于企业整体的薪酬体系设计来讲也只能是凤毛麟角,而且企业各自采取的调研方法不统一,在行业中不同规模不同性质的企业之间也缺乏可比性。另外人才的市场化流动,企业间核心人才的激烈竞争都为制定薪酬水平带来了诸多的不确定性。正是为了解决上面的矛盾,很多企业开始和顾问公司合作进行行业薪酬福利调研。专业从事薪酬福利调研的顾问公司都会有一套标准的调研体系和方法,保证了调研结果的可比性和参考性。同时,第三方的中立身份也保证了其收集信息的准确性。目前,进行行业薪酬调研是比较普遍的解决企业制定薪酬水平过程中解决信息不对称问题的有效方法。
　　对于企业内部员工,我们现在所讨论的薪酬已经不是简简单单工资问题,薪酬的作用也远远超出了工资的范畴,一个岗位的薪酬水平是要和企业的人力资源发展战略、岗位价值、人员的吸引与保留等诸多方面直接或间接相关。对于企业内部薪酬的订制,我们可根据绩效,采用可变薪酬制度。绩效工资是可变薪酬的一种表现形式,它是以职工被聘上岗的工作岗位为主,根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级,以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量,以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬。传统的绩效工资通常是个人绩效,是对员工付出的确定和鼓励,多劳者多得,将个人收入与绩效挂钩,促使员工创造效益,改进自身工作能力。
　　在实行可变薪酬的同时我们还应发展多元化薪酬。工资、津贴、补助、福利等都是企业对员工薪酬支付的体现,不同的形式可以收到不同的效果。此外现今的企业员工已不单满足于自身岗位的业绩成就和物质收入,更多的则是对自身职业生涯的长久规划,一份有发展前景的工作更能激发员工潜在的期待值,并为此而更加努力奋斗。
　　薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性,促使员工努力实现企业目标,提高企业效益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。
　　有合理的薪酬制度作保证,先进的管理思想为依托,在这样的优质企业中工作员工不仅能够充分表现自身能力,实现自身的价值,并由此获得丰厚的回报,更能够体现出自身价值为企业所带来的更大的效益,推动企业的发展进步。拥有了雄厚的人力资源,对于增强企业实力,提升企业竞争力大有裨益。