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Suning， currently in a state of transition， unexpectedly acquired PPTV. Prior to the a c quisition，the ownership of this video website was repeatedly speculated， but nobody thought about Suning. Now the title of Zhang Jindong is Chairman of Suning Commerce Group Co.， Ltd. China’s largest Internet-based retailer is constantly accelerating， and changed to its current name in February this year. In the eyes of Zhang Jindong， Suning is not a traditional retail company， but an Internet retailer. PPTV is Suning’s third acquisition this year. In the fight over Internet portal resources， Suning chose to expand via M&A without hesitation.
现在张近东的头衔是苏宁云商（下称“苏宁”）董事长，眼下这家中国最大零售商的互联网化正在不断加速，今年2月苏宁电器正式更名为苏宁云商。在张近东眼中，苏宁不是一家传统零售公司，而是一家互联网零售商，他提出了“店商+电商+零售服务商”的云商新模式。他曾说过：“我们绝对不会照搬，也不会跟随，而是吸收别人的理念和思路，走出自己的一条路。前无古人，后无来者，我们就是要做出个标杆。”
转型：混乱无逻辑的并购？
今年8月，张近东亲自推动了一场“下基层”运动：要求各地分公司总经理必须在每晚10点钟到达所在地仓库召开现场会，考察出货到配送过程中的各种存在问题；组织线上运营部门则前往实体店体验，探讨苏宁O2O（online to offline即将线下商务的机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台）战略的落地如何优化；推动地方大员客串物流快递员。
热闹的“基层运动”背后，苏宁的转型正在提速：2月，公司更名并调整组织架构；6月，推出“线上线下”同价战略；8月，全面转型为互联网企业，公布了具体路线图；9月，发布开放平台战略，推出苏宁云台。张近东称，最近一年是“公司创立以来最大的一次转型”，并把转型路线图形象地称为“一体两翼”，即以互联网零售为主体，以O2O和开放平台为两翼。
在互联网大潮的强烈冲击下，苏宁筹谋应对之道不算太晚。
2009年，苏宁易购上线，张近东的理想模式是打通线下连锁店面和线上电子商务两大平台，他认为电子商务的未来与主力应该是“店商”，而非电商与电商服务企业。当年苏宁易购完成了交易流水达183亿元，体量进入行业三甲，但是易购的销售集中在3C和家电产品，全品类扩种并不顺畅，其流量转化率也不高，根据ALEX的数据，其流量排名在中文网站中仅仅在百名左右。
如何能最快、最有效率地增加网站流量？除了营销资源的投入外，苏宁扩展流量的主要措施就是并购。
从2012年开始，在互联网行业的各类并购交易中开始频现苏宁的身影。当时苏宁相关人士曾表示，对有价值、能互补的垂直类电商网站有兴趣。期间不断传出玛萨玛索、新蛋、满座网可能被苏宁收购的消息。但这些“绯闻对象”由于是各种互联网业态不一而足，以至于有券商研究报告评价苏宁的互联网布局“混乱而缺少逻辑”。
但张近东心里很清楚，苏宁的并购行动是有严密考量的，是根据流量入口、产品体系以及能力建设依次展开的，苏宁希望以并购方式，抢夺互联网的入口资源。
捡漏：红孩子是个宝
红孩子的投资者几乎个个都亏本了，苏宁择机而入，却捡了个称心如意的“宝贝”。
2012年9月25日，业内流传已久的收购案最终尘埃落定。苏宁易购母公司——苏宁电器以6600万美元并购红孩子公司，承接“红孩子”及“缤购”两大品牌和公司资产、业务。今年4月，红孩子母婴及缤购网已经全面融入苏宁易购，但是红孩子母婴仍然作为一个独立的子品牌在运营，红孩子原有的团队和运营方式都没有改变。
红孩子一直是备受业界瞩目的母婴用品企业。业内信息显示，红孩子在被苏宁收购之前共完成六轮融资，主要由北极光、NEA、凯旋创投等投资机构参与，融资总额达到1.2亿美元。而苏宁以投资总额四折的价格——6600万美元“抱走”红孩子可算是笔性价比颇高的买卖。
红孩子相关资料显示，在最初以目錄销售为主的三年内，红孩子一直保持着260%～300%的年均增长速度，2008年红孩子的销售收入就已经逼近10亿元。然而，由于亏损的持续以及投资机构意志在红孩子中不断深化，红孩子开始向纯电商模式转型。在红孩子被苏宁收购的时候，这种转型最终被证明是失败的。
这次并购无疑是苏宁易购迈向平台化不可或缺的布局。
除了红孩子自身具备的母婴、化妆领域领先优势外，双方的互补性强也是促成并购的重要原因。红孩子在母婴品类中，用户基础、供应商资源等积累很深，可以帮助苏宁加快“去电器化”的步伐。并购完成后，苏宁体系中母婴类SKU将超过15万。同时，母婴及其关联的食品、化妆品品类主要锁定中青年女性用户，可与做3C起家的苏宁易购以男性为主的用户群体产生互补，有助于优化用户结构，提升用户黏性并增加关联购买行为。而借助苏宁领先的全国仓储配送网络和渗透度高的市场推广资源，可大幅降低红孩子前后台的经营成本，而红孩子的专业团队和供应链优势，可以提升苏宁的品类精细化经营能力和产品拓展能力，形成运营优势互补。 通过这次并购，苏宁还买到了红孩子的大批活跃用户，数据显示，红孩子注册会员多达750多万，2011年的重复购买率超过了50%。对于垂直B2C企业而言，这次并购也格外有分量。业内人士对此评价认为，这为中国垂直购销B2C提供了一个PS估值的样本。
布局：抢占客厅
2013年10月28日，苏宁宣布，联合联想控股旗下的弘毅投资，战略投资PPTV聚力，投资规模4.2亿美元。
这是今年以来最大的视频行业的并购交易，也是苏宁迄今为止最大的一笔战略投资，一举打破了今年5月爱奇艺以3.7亿美元收购PPS的纪录。同时，苏宁有望成为国内首批获得移动通信转售业务牌照的企业，PPTV将成为苏宁开展虚拟运营业务的重要内容基地。
并购消息传出后，引发了市场的种种猜测。对于PPTV的买主，此前曾经有多个潜在对象，包括百度、阿里巴巴联手湖南卫视、搜狐视频……这些公司似乎都比苏宁更加符合买主的身份。而之前一直以互补垂直类电商网站作为收购对象的苏宁，为何突然对一家视频网站产生了兴趣？如此布局之意何在？
今年9月，张近东曾明确提出了“一体两翼互联网路线图”战略。其中打造O2O的全渠道经营模式的思路就是要布局客厅。拿下PPTV，显然是为了抢占客厅，打通产业链、打造家庭娱乐中心。苏宁将为PPTV提供上游的硬件厂商资源，为PPTV寻找预装渠道，而PPTV的硬件业务将成为苏宁抢占互联网多屏入口的契机。
这个选择与当下互联网企业流行的做法类似，即“互联网（应用与服务）+硬件+渠道”，以这样的方式布局家庭互联网战略。张近东很清楚，渠道是自有的，硬件为电视品牌商提供，互联网则为PPTV提供的互联网视频服务。严格意义上讲，这一体系并不封闭，但张近东相信，苏宁对电视供应商有绝对的控制力，有说一不二的权力，因此这一体系可以近似理解为封闭的生态圈。
对于苏宁来说，此次交易是个“1+1﹥2”的合作。
苏宁副董事长孙为民表示，与PPTV聚力的合作是苏宁互联网路线图的一次完整实践，有助于苏宁抢占互联网的多屏入口，丰富数字内容产品经营，打造全新的互动购物体验，获得庞大的优质客户群体。此外，PPTV聚力的推广平台，以及PPTV在会员、支付系统打通后的优势，将为苏宁带来巨大的用户流量。
苏宁互联网路线图中已经明确要打造实体门店、PC端、手机端、PAD端、电视端等多终端互动、融合的互联网入口。与PPTV合作，将有利于苏宁加快进军方兴未艾的OTT领域，进军家庭互联网终端。苏宁与PPTV将融合彼此的技术研发、内容运营能力与渠道优势、客户群体优势，为上游彩电厂商和内容供应商搭建开放的技术平台、海量的内容产品平台和丰富的视频应用平台，建立从研发生产、流通渠道、内容供应到用户体验的OTT领域首个完整的产业链条。
入股PPTV是迄今为止苏宁最大的一笔战略投资，但在近期苏宁一系列令人眼花缭乱的大动作中，这笔交易看起来并不那么起眼。但从中可以窥见苏宁坚定的转型决心，下一步将如何继续走下去，资本市场正期待着。
对决：平台之争
眼下商业之争必然是平台之争。阿里系提供一个开放式网络平台，收取佣金，运营成本低又有稳定收入，这被证明是一个有效盈利的成功平台模式。苏宁、京东开始也效仿开放平台，但苏宁的开放平台运营规则截然不同。今年9月，被定义为3.0模式的苏宁开放平台正式于北京揭开神秘面纱，平台被命名“苏宁云台”，其拥有四大核心特点：双线开放、统一承诺、精选优选和免费政策。开放平台的落地，标志着苏宁全面转型互联网零售企业的步伐在继续深化。
有人认为，与纯粹的电商相比，苏宁的门店和电子商务之间是矛盾的，分布在全国各地的1600多家门店是一种拖累，造成线上线下左右手互搏。也有人认为苏宁应该采取一分为二的战略，在保持苏宁线下连锁继续发展的同时，独立发展电子商务。这样既可以做大，又比较安全。
但张近东却选择了激进的方式整体彻底向云商转型。
张近东曾在内部讲话中统一思想，他指出，苏宁的互联网零售战略既不是左倾地舍弃店商、发展电商，更不是右倾地保护店商、遏制电商，“店商+电商+零售服务商=苏宁云商”，实现云商的根本出路在于店商的全面互联网化。
张近东认为，零售的本质是要在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁。目前在线下，苏宁已经拥有1600多家门店，这些门店都将成为苏宁O2O模式的重要“端口”。而苏宁近年加速完成线上、线下融合战略就是希望消费者不用再为“在线上还是在门店购买”这样的问题纠结。
2013年6月8日，苏宁宣布线上线下同价，拉开了苏宁云商模式落地、开启O2O零售业态的序幕，开启了苏宁新一轮互联网零售转型。“双线同价的实施，意味着苏宁同时开辟两个战场、同时打响两场战役。”张近东表示。
“传统零售被互联网同化已是大势所趋，O2O融合零售将是实体零售转型的必由之路，双線同价只不过是开启O2O零售之门的钥匙。”张近东说，双线同价是苏宁实现O2O融合，转型互联网零售的根本性突破、中国零售业变革的里程碑事件。
双线同价的实际行动扫清了阻挡O2O融合的最后障碍。在张近东心中，O2O模式下的苏宁实体店不再是只有销售功能的门店，而是一个集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型门店——云店，全店将开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。
“苏宁在今年四季度将推出‘云店’，把门店开到消费者的口袋里、客厅里，并通过开放平台‘苏宁云台’，将自身物流、信息流和资金流等资源全面向社会开放。”张近东说。
张近东 2009年中国十大并购人物，现任苏宁云商集团股份有限公司董事长、中国民间商会副会长、第十届、十一届全国政协委员，第十届全国工商联副主席，江苏省人大代表。2013年福布斯中国富豪榜单，张近东以268.4亿元排名第16位。
现在张近东的头衔是苏宁云商（下称“苏宁”）董事长，眼下这家中国最大零售商的互联网化正在不断加速，今年2月苏宁电器正式更名为苏宁云商。在张近东眼中，苏宁不是一家传统零售公司，而是一家互联网零售商，他提出了“店商+电商+零售服务商”的云商新模式。他曾说过：“我们绝对不会照搬，也不会跟随，而是吸收别人的理念和思路，走出自己的一条路。前无古人，后无来者，我们就是要做出个标杆。”
转型：混乱无逻辑的并购？
今年8月，张近东亲自推动了一场“下基层”运动：要求各地分公司总经理必须在每晚10点钟到达所在地仓库召开现场会，考察出货到配送过程中的各种存在问题；组织线上运营部门则前往实体店体验，探讨苏宁O2O（online to offline即将线下商务的机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台）战略的落地如何优化；推动地方大员客串物流快递员。
热闹的“基层运动”背后，苏宁的转型正在提速：2月，公司更名并调整组织架构；6月，推出“线上线下”同价战略；8月，全面转型为互联网企业，公布了具体路线图；9月，发布开放平台战略，推出苏宁云台。张近东称，最近一年是“公司创立以来最大的一次转型”，并把转型路线图形象地称为“一体两翼”，即以互联网零售为主体，以O2O和开放平台为两翼。
在互联网大潮的强烈冲击下，苏宁筹谋应对之道不算太晚。
2009年，苏宁易购上线，张近东的理想模式是打通线下连锁店面和线上电子商务两大平台，他认为电子商务的未来与主力应该是“店商”，而非电商与电商服务企业。当年苏宁易购完成了交易流水达183亿元，体量进入行业三甲，但是易购的销售集中在3C和家电产品，全品类扩种并不顺畅，其流量转化率也不高，根据ALEX的数据，其流量排名在中文网站中仅仅在百名左右。
如何能最快、最有效率地增加网站流量？除了营销资源的投入外，苏宁扩展流量的主要措施就是并购。
从2012年开始，在互联网行业的各类并购交易中开始频现苏宁的身影。当时苏宁相关人士曾表示，对有价值、能互补的垂直类电商网站有兴趣。期间不断传出玛萨玛索、新蛋、满座网可能被苏宁收购的消息。但这些“绯闻对象”由于是各种互联网业态不一而足，以至于有券商研究报告评价苏宁的互联网布局“混乱而缺少逻辑”。
但张近东心里很清楚，苏宁的并购行动是有严密考量的，是根据流量入口、产品体系以及能力建设依次展开的，苏宁希望以并购方式，抢夺互联网的入口资源。
捡漏：红孩子是个宝
红孩子的投资者几乎个个都亏本了，苏宁择机而入，却捡了个称心如意的“宝贝”。
2012年9月25日，业内流传已久的收购案最终尘埃落定。苏宁易购母公司——苏宁电器以6600万美元并购红孩子公司，承接“红孩子”及“缤购”两大品牌和公司资产、业务。今年4月，红孩子母婴及缤购网已经全面融入苏宁易购，但是红孩子母婴仍然作为一个独立的子品牌在运营，红孩子原有的团队和运营方式都没有改变。
红孩子一直是备受业界瞩目的母婴用品企业。业内信息显示，红孩子在被苏宁收购之前共完成六轮融资，主要由北极光、NEA、凯旋创投等投资机构参与，融资总额达到1.2亿美元。而苏宁以投资总额四折的价格——6600万美元“抱走”红孩子可算是笔性价比颇高的买卖。
红孩子相关资料显示，在最初以目錄销售为主的三年内，红孩子一直保持着260%～300%的年均增长速度，2008年红孩子的销售收入就已经逼近10亿元。然而，由于亏损的持续以及投资机构意志在红孩子中不断深化，红孩子开始向纯电商模式转型。在红孩子被苏宁收购的时候，这种转型最终被证明是失败的。
这次并购无疑是苏宁易购迈向平台化不可或缺的布局。
除了红孩子自身具备的母婴、化妆领域领先优势外，双方的互补性强也是促成并购的重要原因。红孩子在母婴品类中，用户基础、供应商资源等积累很深，可以帮助苏宁加快“去电器化”的步伐。并购完成后，苏宁体系中母婴类SKU将超过15万。同时，母婴及其关联的食品、化妆品品类主要锁定中青年女性用户，可与做3C起家的苏宁易购以男性为主的用户群体产生互补，有助于优化用户结构，提升用户黏性并增加关联购买行为。而借助苏宁领先的全国仓储配送网络和渗透度高的市场推广资源，可大幅降低红孩子前后台的经营成本，而红孩子的专业团队和供应链优势，可以提升苏宁的品类精细化经营能力和产品拓展能力，形成运营优势互补。 通过这次并购，苏宁还买到了红孩子的大批活跃用户，数据显示，红孩子注册会员多达750多万，2011年的重复购买率超过了50%。对于垂直B2C企业而言，这次并购也格外有分量。业内人士对此评价认为，这为中国垂直购销B2C提供了一个PS估值的样本。
布局：抢占客厅
2013年10月28日，苏宁宣布，联合联想控股旗下的弘毅投资，战略投资PPTV聚力，投资规模4.2亿美元。
这是今年以来最大的视频行业的并购交易，也是苏宁迄今为止最大的一笔战略投资，一举打破了今年5月爱奇艺以3.7亿美元收购PPS的纪录。同时，苏宁有望成为国内首批获得移动通信转售业务牌照的企业，PPTV将成为苏宁开展虚拟运营业务的重要内容基地。
并购消息传出后，引发了市场的种种猜测。对于PPTV的买主，此前曾经有多个潜在对象，包括百度、阿里巴巴联手湖南卫视、搜狐视频……这些公司似乎都比苏宁更加符合买主的身份。而之前一直以互补垂直类电商网站作为收购对象的苏宁，为何突然对一家视频网站产生了兴趣？如此布局之意何在？
今年9月，张近东曾明确提出了“一体两翼互联网路线图”战略。其中打造O2O的全渠道经营模式的思路就是要布局客厅。拿下PPTV，显然是为了抢占客厅，打通产业链、打造家庭娱乐中心。苏宁将为PPTV提供上游的硬件厂商资源，为PPTV寻找预装渠道，而PPTV的硬件业务将成为苏宁抢占互联网多屏入口的契机。
这个选择与当下互联网企业流行的做法类似，即“互联网（应用与服务）+硬件+渠道”，以这样的方式布局家庭互联网战略。张近东很清楚，渠道是自有的，硬件为电视品牌商提供，互联网则为PPTV提供的互联网视频服务。严格意义上讲，这一体系并不封闭，但张近东相信，苏宁对电视供应商有绝对的控制力，有说一不二的权力，因此这一体系可以近似理解为封闭的生态圈。
对于苏宁来说，此次交易是个“1+1﹥2”的合作。
苏宁副董事长孙为民表示，与PPTV聚力的合作是苏宁互联网路线图的一次完整实践，有助于苏宁抢占互联网的多屏入口，丰富数字内容产品经营，打造全新的互动购物体验，获得庞大的优质客户群体。此外，PPTV聚力的推广平台，以及PPTV在会员、支付系统打通后的优势，将为苏宁带来巨大的用户流量。
苏宁互联网路线图中已经明确要打造实体门店、PC端、手机端、PAD端、电视端等多终端互动、融合的互联网入口。与PPTV合作，将有利于苏宁加快进军方兴未艾的OTT领域，进军家庭互联网终端。苏宁与PPTV将融合彼此的技术研发、内容运营能力与渠道优势、客户群体优势，为上游彩电厂商和内容供应商搭建开放的技术平台、海量的内容产品平台和丰富的视频应用平台，建立从研发生产、流通渠道、内容供应到用户体验的OTT领域首个完整的产业链条。
入股PPTV是迄今为止苏宁最大的一笔战略投资，但在近期苏宁一系列令人眼花缭乱的大动作中，这笔交易看起来并不那么起眼。但从中可以窥见苏宁坚定的转型决心，下一步将如何继续走下去，资本市场正期待着。
对决：平台之争
眼下商业之争必然是平台之争。阿里系提供一个开放式网络平台，收取佣金，运营成本低又有稳定收入，这被证明是一个有效盈利的成功平台模式。苏宁、京东开始也效仿开放平台，但苏宁的开放平台运营规则截然不同。今年9月，被定义为3.0模式的苏宁开放平台正式于北京揭开神秘面纱，平台被命名“苏宁云台”，其拥有四大核心特点：双线开放、统一承诺、精选优选和免费政策。开放平台的落地，标志着苏宁全面转型互联网零售企业的步伐在继续深化。
有人认为，与纯粹的电商相比，苏宁的门店和电子商务之间是矛盾的，分布在全国各地的1600多家门店是一种拖累，造成线上线下左右手互搏。也有人认为苏宁应该采取一分为二的战略，在保持苏宁线下连锁继续发展的同时，独立发展电子商务。这样既可以做大，又比较安全。
但张近东却选择了激进的方式整体彻底向云商转型。
张近东曾在内部讲话中统一思想，他指出，苏宁的互联网零售战略既不是左倾地舍弃店商、发展电商，更不是右倾地保护店商、遏制电商，“店商+电商+零售服务商=苏宁云商”，实现云商的根本出路在于店商的全面互联网化。
张近东认为，零售的本质是要在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁。目前在线下，苏宁已经拥有1600多家门店，这些门店都将成为苏宁O2O模式的重要“端口”。而苏宁近年加速完成线上、线下融合战略就是希望消费者不用再为“在线上还是在门店购买”这样的问题纠结。
2013年6月8日，苏宁宣布线上线下同价，拉开了苏宁云商模式落地、开启O2O零售业态的序幕，开启了苏宁新一轮互联网零售转型。“双线同价的实施，意味着苏宁同时开辟两个战场、同时打响两场战役。”张近东表示。
“传统零售被互联网同化已是大势所趋，O2O融合零售将是实体零售转型的必由之路，双線同价只不过是开启O2O零售之门的钥匙。”张近东说，双线同价是苏宁实现O2O融合，转型互联网零售的根本性突破、中国零售业变革的里程碑事件。
双线同价的实际行动扫清了阻挡O2O融合的最后障碍。在张近东心中，O2O模式下的苏宁实体店不再是只有销售功能的门店，而是一个集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型门店——云店，全店将开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。
“苏宁在今年四季度将推出‘云店’，把门店开到消费者的口袋里、客厅里，并通过开放平台‘苏宁云台’，将自身物流、信息流和资金流等资源全面向社会开放。”张近东说。
张近东 2009年中国十大并购人物，现任苏宁云商集团股份有限公司董事长、中国民间商会副会长、第十届、十一届全国政协委员，第十届全国工商联副主席，江苏省人大代表。2013年福布斯中国富豪榜单，张近东以268.4亿元排名第16位。