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经常可以听到下面的对话：
“我想辞职。”
“为什么？”
“这家公司的企业文化实在跟我的个性太不相符了。”
企业文化是我们最熟知的词儿，对它的认知却不一定那么清楚了。工作以后才会感觉到似有似无那么一种氛围，它和你的个性时而相生，时而相克。那么求职前，有没有可能事先大体了解呢？
全球各个行业的企业文化是五花八门。根据我的经验，总结起来看，企业文化可以大致分为三类：工程师文化、领导文化和体制文化。通俗的说企业文化就是一群人在一起工作的方式，各种企业文化都可以在动物群落中找到影子。雁队飞行就像工程师文化，队伍中的每只大雁都需要尽力扇动翅膀，并激励其他大雁，这样才能保持整体队形以最小的消耗完成迁徙；狼群捕猎就像领导文化，在头狼的指挥下狼群中的每一员必须严格贯彻意图，才能更容易地捕猎到食物；鹿群的行动就像体制文化，在猛兽的侵扰下，虽然鹿群并无首领的统一指挥，但是骨子里的意识促使他们能集体逃脱。下面，让我们看看这三类企业文化的特点。
工程师文化：对话与交锋
总的来说，工程师文化就是崇尚对话、强调个人创新和第一手经验、并重视交流的文化。在这种文化为主导的企业当中，工程师往往在企业的创新和经营活动中走在最前面，熟悉产品的各个细节，深刻把握市场的脉搏，所以第一线的工程师具有很强的发言权。工程师们在这类企业中的地位往往很高，在与市场、销售、管理等各个线条上的人对话时，具有很强势的主导地位。在这种企业中，管理人员（比如说经理）的作用反而转变到人力和经费支持及流程管理等辅助的方面，不会主导公司战略的发展。具有典型工程师文化的企业一般是创业型企业以及一些以谷歌和微软为代表的大型美国高科技企业。这种企业一般有以下几个特点：
1.工程师主导，但工程师之间的对话和交锋也是常态。在日常工作中，每个工程师都会有很强的自豪感和主人翁意识，公司也创造各种环境来激发工程师的创新，同时激励工程师们去挑战更大的困难。于此同时，公司往往也会形成一种工厂时间的对话和交锋的环境。每个工程师提出的想法和推进的工作，都会暴露在其他工程师的“枪口”下，任何站不住脚的技术和结论都无法得以幸免。这样也间接地激励工程师们把自己的工作做到尽可能完美，否则无法通过其他专家们的“拍砖”。我曾经得知，在某大型机械企业中，一位资深的轴承工艺工程师可以在副总裁面前直接否决掉某项产品计划。
2.很多领导也工作在工程师的状态。在工程师文化的公司中，可行的方案和第一手的经验往往是最有说服力的依据。有意思的是，这种“工作在第一线”的状态也在领导层深深地扎根。我曾经在一些国际标准组织里看到，这样的公司里的一些领导竟然还亲自写专利，写标准提案，并在标准组织会议上与其他公司的工程师进行正面交锋。某大型美资互联网公司的首席架构师，也会亲自编写核心代码，每年的代码量可以到近10万行。在这种企业中，有些领导做了一段管理工作后，觉得自己更适合技术工作，会主动要求从事工程师工作，同时也会得到与领导相同的待遇和地位。
3.工程师文化的企业中崇尚“英雄”。在这类公司中，资深的工程师会享受非常高的声望，被其他工程师当英雄一样对待。比如说，在贝尔实验室的走廊里，展出最多的照片是诺贝尔奖和图灵奖获得者的。著名高科技企业里的首席专家会成为全行业瞩目的焦点，他们的升迁变动会成为当时的媒体和从业人员津津乐道的话题。在公司内部，工程师们提起曾经和这类“英雄”的交往，都会感到无比自豪。
领导文化：汇报与执行力
领导文化，顾名思义就是崇尚领导权力的文化，公司的决策权往往只是集中在某几个或者某个层面的领导手中。公司的战略、生产、经营和各项工作，都需要经过层层汇报，在核心领导层面进行决策。在这种文化的企业中，领导具有至高无上的权力，同时也肩负着无与伦比的责任。在做出一个重要决策之前，领导需要反复听取各方面的意见，并组织相关的专家进行讨论。所以在这样的企业中，每项重要政策的制定都是非常艰难的。正因为如此，这类公司非常强调执行力。领导的意见会通过正式的渠道层层下达，每个层面的人都必须深刻地体会领导的意图，并坚决地执行。如果领导不推翻之前的结论，员工一般不允许有执行力上的瑕疵。具有典型领导文化的企业一般是中国和欧洲的一些大型企业。这类公司一般有以下几个特点：
1.上传下达是公司正常经营的基础。领导要想做出决策，必须要有效地听取多方面的意见，否则无法做出正确的判断。然而，领导只是少数的几个人，如果仅仅凭借面对面交流，领导肯定是分身乏术的。所以，这样的企业一般都会有一套严密有效的汇报线，不同部门不同层面的意见会通过这些汇报渠道输送到领导的大脑中。另外，大企业的组织和沟通成本非常高，所以为了确保领导的指示可以得到有效地执行，还需要有一套明确高效的指令下达通道。
2.执行力！还是执行力。在大企业中，制定每项关键政策都需要经过一个非常长的汇报、讨论和决策的过程，来之不易。所以，所有员工必须无条件执行领导层的决策。即使某些决策是错误的，员工也必须坚决地贯彻执行力。我曾经在某企业中看到，一项重要决定在制定时出现了问题，然而执行该决定的上百人的团队还是花了近半年的时间将领导提出的任务全部完成。最终放在领导桌面上的，除了执行过程外还有“不可行”的分析，从而使领导认识到了问题。这之后，领导又做出了与之前相反的决定，这个大团队只能推翻掉之前的所有工作，继续执行新的决策。
3.领导意志是沟通和协调的核心。在企业中，部门之间沟通的成本是非常高的。而且在很多工作中确实很难有一个十全十美的解决方法。在部门意见出现分歧的时候，领导的意志就成了最好的打破部门墙的利器。所以在这类企业中，经常看到在各类沟通材料和会议上，领导说过的话以及批示过的文件会首先被引用，作为沟通和交流的基础。
体制文化：协调与惯例
在以体制文化为主的公司中，体制中的惯例和潜规则是推动生产和经营活动的主要力量。这类公司讲求文化上的匹配度，员工大多会被打上深刻的企业文化烙印。领导在企业中往往只是提出战略，并操作一些最上层的事情（比如说兼并等），很多工作的结论在呈交领导层之前基本就已经有定论了。由于领导层插手的工作并不多，很多时候只是会指示不能做什么，所以给中低层的工作中留下了大片的灰色地带。因此，在这类企业中，体制的惯例和传统会大行其道，与企业风格不相称的员工，即使很有能力，也很难推动重要的工作。具有典型体制文化的企业一般是日本和韩国的一些大型企业，这类公司有以下几个特点： 1.协调工作是重中之重。由于上层领导不会直接对一些决策进行干预，从事某项工作的各个部门之间又没有强有力的从属关系，所以保证工作正常进行的核心往往是协调能力超强的人。这样的人一般会在体制中浸润很多年，对于各个部门和下属公司的情况以及核心管理层都了如指掌。虽然他们已经像工程师那样工作，但是他们的经验和人脉成为企业中的核心资产之一，是很多困难的“开瓶器”。
2.制度不管的方面传统管。有意思的是，这类公司在规章制度上有非常矛盾的表项。他们往往非常重视管理制度，公司里有相当多的人从事管理工作，对某些工作进行了非常详细的规定，并花了很大的力气去推行制度。然而，在某些重要的工作面前，往往又形成了制度上的事实真空。在这样的地带，传统上的惯例就成了解决这类问题的唯一方法。在这种时候，相关的人员会首先进行私下沟通，在无法用制度解决的问题上达成默契，在正式的决策时，他们会根据共同认可的惯例做出决定。
3.整齐划一的氛围。崇尚体制文化的公司客观上要求所有员工都去深刻地理解公司文化中的潜规则，并遵从这种规则去解决问题。所以，在这种企业中，可以看到员工的个性比较类似，想事情做事情的方法也大多相同。员工只有融入到这种氛围当中，才可以得到成长。
事实上，很多企业尤其是大型企业虽然会是上述三种文化的结合体，但是会很鲜明地表现出一种文化特征。那么，大学生们在选择企业的时候该如何看待这种现象呢？
首先，必须认识到个人的个性是很难改变的。研究表明，与生俱来的特性和后天家庭的影响在每个人的成长初期就决定了人的个性。所以，面对各种文化冲突之时，强迫自己做出改变去适应某种公司的文化，必然要过多的压抑自己的个性，从而给个人带来负面的影响。
其次，每种企业文化都是一柄双刃剑，没有完美的企业文化。工程师文化虽然尊重个人，但是对个人的努力和天资也提出了相当高的要求。在工程师文化盛行的企业中，每个人的压力都会比较大。领导文化虽然有一些效率和层级方面的问题，但是也对领导提出了很高的要求。这类企业中的领导往往素质很高，且经验丰富，客观上保证了强大执行力得到的结果的正确性。体制文化虽然表面上看起来僵化无序，但却会有更人性的一面，对于公司文化认可的部分会体现出很大的容忍度。因此，更全面地看待公司文化是做出正确职业选择的基础。
最后，公司文化和个人个性很难达到完美的统一。所有的公司文化都是多年来千万员工共同作用的结果，因此个人的个性不会完全适合某种公司文化。大学生在选择某个公司的时候，要更多的看公司文化中积极的一面与自己个性的主流的契合度，同时对于公司文化中的负面进行比较中立的评估。只有这样，才能保证自己加入公司后可以如鱼得水。
责任编辑：方丹敏
“我想辞职。”
“为什么？”
“这家公司的企业文化实在跟我的个性太不相符了。”
企业文化是我们最熟知的词儿，对它的认知却不一定那么清楚了。工作以后才会感觉到似有似无那么一种氛围，它和你的个性时而相生，时而相克。那么求职前，有没有可能事先大体了解呢？
全球各个行业的企业文化是五花八门。根据我的经验，总结起来看，企业文化可以大致分为三类：工程师文化、领导文化和体制文化。通俗的说企业文化就是一群人在一起工作的方式，各种企业文化都可以在动物群落中找到影子。雁队飞行就像工程师文化，队伍中的每只大雁都需要尽力扇动翅膀，并激励其他大雁，这样才能保持整体队形以最小的消耗完成迁徙；狼群捕猎就像领导文化，在头狼的指挥下狼群中的每一员必须严格贯彻意图，才能更容易地捕猎到食物；鹿群的行动就像体制文化，在猛兽的侵扰下，虽然鹿群并无首领的统一指挥，但是骨子里的意识促使他们能集体逃脱。下面，让我们看看这三类企业文化的特点。
工程师文化：对话与交锋
总的来说，工程师文化就是崇尚对话、强调个人创新和第一手经验、并重视交流的文化。在这种文化为主导的企业当中，工程师往往在企业的创新和经营活动中走在最前面，熟悉产品的各个细节，深刻把握市场的脉搏，所以第一线的工程师具有很强的发言权。工程师们在这类企业中的地位往往很高，在与市场、销售、管理等各个线条上的人对话时，具有很强势的主导地位。在这种企业中，管理人员（比如说经理）的作用反而转变到人力和经费支持及流程管理等辅助的方面，不会主导公司战略的发展。具有典型工程师文化的企业一般是创业型企业以及一些以谷歌和微软为代表的大型美国高科技企业。这种企业一般有以下几个特点：
1.工程师主导，但工程师之间的对话和交锋也是常态。在日常工作中，每个工程师都会有很强的自豪感和主人翁意识，公司也创造各种环境来激发工程师的创新，同时激励工程师们去挑战更大的困难。于此同时，公司往往也会形成一种工厂时间的对话和交锋的环境。每个工程师提出的想法和推进的工作，都会暴露在其他工程师的“枪口”下，任何站不住脚的技术和结论都无法得以幸免。这样也间接地激励工程师们把自己的工作做到尽可能完美，否则无法通过其他专家们的“拍砖”。我曾经得知，在某大型机械企业中，一位资深的轴承工艺工程师可以在副总裁面前直接否决掉某项产品计划。
2.很多领导也工作在工程师的状态。在工程师文化的公司中，可行的方案和第一手的经验往往是最有说服力的依据。有意思的是，这种“工作在第一线”的状态也在领导层深深地扎根。我曾经在一些国际标准组织里看到，这样的公司里的一些领导竟然还亲自写专利，写标准提案，并在标准组织会议上与其他公司的工程师进行正面交锋。某大型美资互联网公司的首席架构师，也会亲自编写核心代码，每年的代码量可以到近10万行。在这种企业中，有些领导做了一段管理工作后，觉得自己更适合技术工作，会主动要求从事工程师工作，同时也会得到与领导相同的待遇和地位。
3.工程师文化的企业中崇尚“英雄”。在这类公司中，资深的工程师会享受非常高的声望，被其他工程师当英雄一样对待。比如说，在贝尔实验室的走廊里，展出最多的照片是诺贝尔奖和图灵奖获得者的。著名高科技企业里的首席专家会成为全行业瞩目的焦点，他们的升迁变动会成为当时的媒体和从业人员津津乐道的话题。在公司内部，工程师们提起曾经和这类“英雄”的交往，都会感到无比自豪。
领导文化：汇报与执行力
领导文化，顾名思义就是崇尚领导权力的文化，公司的决策权往往只是集中在某几个或者某个层面的领导手中。公司的战略、生产、经营和各项工作，都需要经过层层汇报，在核心领导层面进行决策。在这种文化的企业中，领导具有至高无上的权力，同时也肩负着无与伦比的责任。在做出一个重要决策之前，领导需要反复听取各方面的意见，并组织相关的专家进行讨论。所以在这样的企业中，每项重要政策的制定都是非常艰难的。正因为如此，这类公司非常强调执行力。领导的意见会通过正式的渠道层层下达，每个层面的人都必须深刻地体会领导的意图，并坚决地执行。如果领导不推翻之前的结论，员工一般不允许有执行力上的瑕疵。具有典型领导文化的企业一般是中国和欧洲的一些大型企业。这类公司一般有以下几个特点：
1.上传下达是公司正常经营的基础。领导要想做出决策，必须要有效地听取多方面的意见，否则无法做出正确的判断。然而，领导只是少数的几个人，如果仅仅凭借面对面交流，领导肯定是分身乏术的。所以，这样的企业一般都会有一套严密有效的汇报线，不同部门不同层面的意见会通过这些汇报渠道输送到领导的大脑中。另外，大企业的组织和沟通成本非常高，所以为了确保领导的指示可以得到有效地执行，还需要有一套明确高效的指令下达通道。
2.执行力！还是执行力。在大企业中，制定每项关键政策都需要经过一个非常长的汇报、讨论和决策的过程，来之不易。所以，所有员工必须无条件执行领导层的决策。即使某些决策是错误的，员工也必须坚决地贯彻执行力。我曾经在某企业中看到，一项重要决定在制定时出现了问题，然而执行该决定的上百人的团队还是花了近半年的时间将领导提出的任务全部完成。最终放在领导桌面上的，除了执行过程外还有“不可行”的分析，从而使领导认识到了问题。这之后，领导又做出了与之前相反的决定，这个大团队只能推翻掉之前的所有工作，继续执行新的决策。
3.领导意志是沟通和协调的核心。在企业中，部门之间沟通的成本是非常高的。而且在很多工作中确实很难有一个十全十美的解决方法。在部门意见出现分歧的时候，领导的意志就成了最好的打破部门墙的利器。所以在这类企业中，经常看到在各类沟通材料和会议上，领导说过的话以及批示过的文件会首先被引用，作为沟通和交流的基础。
体制文化：协调与惯例
在以体制文化为主的公司中，体制中的惯例和潜规则是推动生产和经营活动的主要力量。这类公司讲求文化上的匹配度，员工大多会被打上深刻的企业文化烙印。领导在企业中往往只是提出战略，并操作一些最上层的事情（比如说兼并等），很多工作的结论在呈交领导层之前基本就已经有定论了。由于领导层插手的工作并不多，很多时候只是会指示不能做什么，所以给中低层的工作中留下了大片的灰色地带。因此，在这类企业中，体制的惯例和传统会大行其道，与企业风格不相称的员工，即使很有能力，也很难推动重要的工作。具有典型体制文化的企业一般是日本和韩国的一些大型企业，这类公司有以下几个特点： 1.协调工作是重中之重。由于上层领导不会直接对一些决策进行干预，从事某项工作的各个部门之间又没有强有力的从属关系，所以保证工作正常进行的核心往往是协调能力超强的人。这样的人一般会在体制中浸润很多年，对于各个部门和下属公司的情况以及核心管理层都了如指掌。虽然他们已经像工程师那样工作，但是他们的经验和人脉成为企业中的核心资产之一，是很多困难的“开瓶器”。
2.制度不管的方面传统管。有意思的是，这类公司在规章制度上有非常矛盾的表项。他们往往非常重视管理制度，公司里有相当多的人从事管理工作，对某些工作进行了非常详细的规定，并花了很大的力气去推行制度。然而，在某些重要的工作面前，往往又形成了制度上的事实真空。在这样的地带，传统上的惯例就成了解决这类问题的唯一方法。在这种时候，相关的人员会首先进行私下沟通，在无法用制度解决的问题上达成默契，在正式的决策时，他们会根据共同认可的惯例做出决定。
3.整齐划一的氛围。崇尚体制文化的公司客观上要求所有员工都去深刻地理解公司文化中的潜规则，并遵从这种规则去解决问题。所以，在这种企业中，可以看到员工的个性比较类似，想事情做事情的方法也大多相同。员工只有融入到这种氛围当中，才可以得到成长。
事实上，很多企业尤其是大型企业虽然会是上述三种文化的结合体，但是会很鲜明地表现出一种文化特征。那么，大学生们在选择企业的时候该如何看待这种现象呢？
首先，必须认识到个人的个性是很难改变的。研究表明，与生俱来的特性和后天家庭的影响在每个人的成长初期就决定了人的个性。所以，面对各种文化冲突之时，强迫自己做出改变去适应某种公司的文化，必然要过多的压抑自己的个性，从而给个人带来负面的影响。
其次，每种企业文化都是一柄双刃剑，没有完美的企业文化。工程师文化虽然尊重个人，但是对个人的努力和天资也提出了相当高的要求。在工程师文化盛行的企业中，每个人的压力都会比较大。领导文化虽然有一些效率和层级方面的问题，但是也对领导提出了很高的要求。这类企业中的领导往往素质很高，且经验丰富，客观上保证了强大执行力得到的结果的正确性。体制文化虽然表面上看起来僵化无序，但却会有更人性的一面，对于公司文化认可的部分会体现出很大的容忍度。因此，更全面地看待公司文化是做出正确职业选择的基础。
最后，公司文化和个人个性很难达到完美的统一。所有的公司文化都是多年来千万员工共同作用的结果，因此个人的个性不会完全适合某种公司文化。大学生在选择某个公司的时候，要更多的看公司文化中积极的一面与自己个性的主流的契合度，同时对于公司文化中的负面进行比较中立的评估。只有这样，才能保证自己加入公司后可以如鱼得水。
责任编辑：方丹敏