董浩云无疑是现代航运界创新理论的踏实践行者，不论在其巨型油轮打造、货柜运输还是机构管理、资源整合方面，董浩云都堪称航运界的创新先驱。董浩云的成功史和发展史，就是一部不断创新、不断变革的历史。董浩云在其航运生涯中，秉承创新理念，多方采用新的航运技术，并与经营管理实践相结合，打造了一个具备创新能力的团队，并通过整合其董氏集团的人力资源、人脉、生产资源等优势，最终在竞争激烈的国际航运市场占有一席之地，也成就了他世界船王的传奇。
　　董浩云作为中国航运先驱，是世界七大船王之一，其拥有船舶的总载重量甚至比希腊船王奥纳西斯还多了一倍，从而在事实上成为世界最大的独立船东，在国际航运界享有东方的“奥纳西斯”的美誉。从某种意义上讲，董浩云创造了国际航运史上的神话，然而追溯其成功史，不难看出，包括技术和管理两方面的持续创新是他成功的重要保障。熊彼得经济理论指出，企业家是创新的主体，如果将组织管理与技术创新的组合视作一个企业的根基，通过实现上述因素的组织为职业的人们便可以称之为“企业家”。 熊彼得强调企业家的核心作用并非经营或管理，而是对组织管理创新与技术创新进行组织，并在其组织结构中予以执行(施建生，2006)。
　　
　　一、超级油轮，开辟航运新时代
　　熊彼得经济学理论认为，创新是企业家面对市场风险，对所掌握的生产要素进行新的组织而获得超额利润的过程。而创新只在生产过程中才能得以实现，只有受外界影响从企业内部发生变化变革才称得上创新(施建生，2006)。二战后，随着资本主义世界经济的迅速恢复和高速发展，一些亚洲贫油国家，如日本、韩国等国石油进口需求迅猛增长，石油运输量的增长，有赖于大吨位的轮船，相对而言，大吨位的船舶能够使运输成本得到降低，而希腊船王奥纳西斯的油轮投资战略更是给董浩云以极大的启发，在20世纪60年代，奥纳西斯从世界工业发展中嗅出石油运输的巨大商机，并用大部分资金投资油轮。在鼎盛时期，他拥有45艘油轮，其中15艘是20万吨以上的超级油轮，并且依靠他的超级油轮，使他的船队成为世界上最大的私人商船队，并为他带来每年超过1亿美元的利润。然而董浩云的超级油轮之梦较之奥纳西斯更加伟大，这缘于董浩云相比于奥纳西斯具备更为超前的创新思维和实践能力，董浩云从奥纳西斯的成功中意识到超级油轮时代蕴涵的市场先机。他说：“一个国家如果航运活动发达，不但可以减少外汇支出，同时还有一笔无形贸易的收入。”(金董建平、郑会欣，《董浩云的世界》，2007)他还结合亚洲国家石油市场形势和自己的航运经历创造性地提出了船舶成本理论，认为油轮的容积、载油量与航运成本成反比，强调要建造容积更大的油轮，增加载油量，才能降低运营成本，获取高额利润。1959年，他几乎投入董氏集团财力的近1/5和大量的人力、物力，建成了“东亚巨人”号油轮，并于1959年8月成功试航，使之一跃成为全球十大巨轮之一。董浩云率先在中国航运界超级油轮建造中引入了国际金融机构的数千万元投资，且在工程设计和工程监理方面，坚持由中国人负责，这无疑又是一项创举。在以后的二十几年间，董浩云连续打造了“巴西荣耀”号、“海上巨人”号等多艘超级油轮，在董浩云的日记中，曾无数次提到购置并改造超级油轮的相关事宜，如在一篇日记中他这样记述：“五十五万吨大船看来有望，合作事尚待努力……”(郑会欣《董浩云日记》，2007)果然，董浩云于1979年从希腊船商手中购得一艘42万吨的油轮。为了进一步节约海运费用，增加成本优势，他指令技术人员将船加大，在他的支持下，造船人员冒着巨大的技术风险，将船体切割，在中间加上一节，在建造过程中，随着船体的加大，螺旋桨和锚也要相应地进行加长和加固。董浩云又冒着航运风险，率领技术人员进行技术攻关，突破了一个个技术障碍，最终使该船变成了载重量达56万吨的庞然大物，这就是迄今为止世界上最大的油轮“海上巨人”号。澳大利亚著名航运人肯特韦尔曾指出：“董浩云的目标是发展航运事业……因此他总是把利润投资在船队上，令其规模扩大，甚至投资在短期内并无利润的事业上。这个经营理念缔造了一个船舶帝国，也使香港和其他地区受益良多。”(狄克·肯特韦尔《在中国的早期船公司》，1988)董浩云以其前无古人的创新勇气和勇于探索、勇于跨越的管理开启了董氏集团航运史上的一个个豪迈征程。
　　
　　二、货柜运输，顺应航运发展新潮流
　　熊彼得经济理论认为，创新应当也必须创造出新的价值，创新的突出表现则是新工具或新方法的应用，认为任何一种发明和创新如果不运用到生产经营实践中，就无法实现其价值(施建生，2006)。董浩云面对货柜运输的巨大潜力，提出货柜运输发展战略并马上付诸实施，自1969年起，开始倾尽全力发展货柜运输，在几个月时间内，斥巨资请商家制作了货柜和柜车，赶制了一批货柜船，建立了自己的货柜船队，将其作为公司新的利润增长点。在短短一年时间内，即开辟了远东到美国东西海岸、远东到欧洲和远东到中南美洲等多条航线。发展货柜航运，较之于传统货船运输，一个重要差别，在于前者对资本实力和企业规模的要求更高，只有规模化经营才会有更大的经济效益，董浩云对此深谙于心。然而当时的华商囿于儒家传统，过分追求稳扎稳打的经营方略，不敢将脚步迈得太远，如著名的香港船王包玉刚在当时大好的货柜运输形势下，追求稳扎稳打，选择了货船和货柜租赁的方式，通过向一些商家提供货船和货柜租赁服务，收取不菲的租金，使公司获得较为平稳的发展。当时，很多股东和管理层也建议董浩云采取包玉刚的发展战略，但对于一向将创新视为生命的董浩云来说，这种过于传统的战略管理方式并不适合他，他感到，追求与异国企业结盟的方式在当时国际风云多变的时代，存在着巨大的政治风险；且租赁的经营方式，虽然收入稳定，但风险与收益从来都是成正比的，稳定也意味着预期收益较低。他断然否决了结盟和租赁的经营方略，提出了兼并收购的经营战略，并用一系列的大手笔，收购了一批国际著名的轮船公司，先后于1973年收购了欧洲的大德轮船公司32%的股份，于1980年收购了英国富纳斯轮船公司，1981年收购了美国海铁太平洋轮船公司，使公司规模急剧扩大，品牌实力不断增强，从而迫近于掌握国际航运发言权。
　　
　　三、组织管理，规范管理图发展
　　熊彼得认为，对生产要素进行组合，离不开对一种新的组织方式，创新组织管理方式十分重要(施建生，2006)。深受儒家理念影响的董浩云对组织管理的创新十分重视，他在组织管理中强调“信用”和“爱人”理念，强调信乃事业之本。学者龙登高指出：“履信守义是华商的一个优良传统，几乎每一个成功的华商都把它视为生命线。”(1997)董浩云时刻将信用放在经营的第一位，以毕生的信念和行动创新着他的信用观，早年，他曾向社会提出创办航运学校的承诺，为了兑现自己的誓言，他于1970年在运营资金十分紧张的情况下，仍投入巨额资金购入豪华客轮“伊丽莎白皇后”号，准备将其改造成海上学府，但是一场大火焚毁了他的理想，然而他矢志不移，马上又购入了另一艘客轮“大西洋”号，最终圆了自己的教育承诺。在公司，他更是创新员工培训理念，借助管理层的诚信实例，采取现身说法的方式，身体力行地向员工灌输信用理念，并将信用理念深深植入全体员工的骨髓中，成为公司跨越发展的不竭动力。
　　家族企业一向为理论界所诟病，杜恂诚指出：“家族企业的分家析产和对异姓的不信任阻碍了企业规模的持续扩大。”(2005)然而，董浩云则用他的创新管理理念重新诠释了家族企业的优势，使组织管理更加协调和高效。龙登高认为：“家族企业固然存在许多问题和弊端，但企业家创新精神是企业成功的关键动力，而家族企业在这方面具有其优势。”(1997)在董氏集团中，董浩云的兄长和几个子女都曾担任要职，但董浩云能知人善任，根据家庭各个成员的特长和性格特点来安排最适合的岗位，从而发挥他们的特长。通过长时间各个基层职位的锻炼，最终让目光远大、抗挫折能力强的长子董建华负责其最重要的子公司——东方海外，而根据次子董建成善于协调，具备西方思维方式的特点，由其主管东方美国分公司，其所任用的其他高层，如卓牟来为董氏集团在美国的市场开拓立下汗马功劳，张公权在金融业务方面独当一面，黄次法成为其超级油轮的技术带头人，在十几年的时间内主导了二十几艘超级油轮的建造。对于董浩云的知人善任，黄次法感慨万千：“如果不是碰到董先生这样的好老板，我哪里有机会造这么多船。”(《遇到董浩云先生是我一生的幸运》)董浩云一手提携的这些人才成为董氏帝国得以长久辉煌的坚实的栋梁。而支撑董浩云人才队伍的重要秘籍却在于两个字：创新。
　　
　　四、结束语
　　明年是船王董浩云先生诞辰一百周年，纵观董浩云的成功之路，不断地探索，技术上的创新推动了董氏集团管理上的创新，而管理上的创新又反作用于技术创新，使董浩云能够获得源源不断的前进动力。由此，我们可以说，创新思维和实践是他超越同行，成就董氏航运帝国，迈向航运峰巅的灵魂和支柱。
　　(上海交通大学科学技术史与科学哲学系)