金融危机使很多跨国公司在中国的企业及工厂都以减薪、裁员、削减成本作为应对措施。相反，汤姆逊并没有主动地大量裁员。公司虽已逐步完成战略转型，但战略转型再加之金融危机，使汤姆逊去年的成绩平平
　　
　　
　　不抛弃，不放弃
　　
　　目前，多数企业都把精力用在裁员、削减各种成本等方面，汤姆逊却与之不同。“我们建立了一套领导力胜任‘模型’。”高岚表示，推出这项内容，意在为员工未来长远发展做铺垫。考量员工自身胜任能力如何，哪方面是强项，哪方面是弱项，下一步如何发展？以便为员工今后储备更多的能力。让员工明白其自身下一步的发展方向是什么，应该朝哪个方向去努力。差距在哪儿，下一步如何去发展，如何去学习？
　　高岚认为，领导应该学会如何去激励员工，提升其自身能力。虽然现在经济形式不好，但总有好起来的时候。如果等到好时才想起再招人时就晚了。“经常会有人提到人力资源战略性管理，但面对困难时期，必须做到人性化管理。”高岚说。
　　汤姆逊没有大规模地裁员，零星的裁员也是因某些业务被砍掉才不得已而为之。“虽然这样，我们还是先帮助员工在公司内部其他部门先找到适合他们自身的位置。能内部消化的先进行内部消化，所以我们没有大规模地裁员。”
　　从2000年到现在，汤姆逊的变化非常大。很多人都知道汤姆逊是电视机生产商，实际上从那时起汤姆逊已经开始转型，2004年将与电视机相关的业务全部卖给了TCL。“2006年时我们的全球转型都已经完成，现在已经变成以技术为核心的视频研发和服务的公司。”
　　2006-2008年是汤姆逊新战略的实施的过程。高岚解释说，“我们会分析客户的需求，分析自身的特点及长处，分析市场情况等。战线拉的太长，就很难把精力都投入到每一个机构。进行战略整合后，汤姆逊将主业定格在视频内容制作商及服务，如电影的后期制作、特技特效等。”
　　随着业务大幅的转型，公司发现在某一个时期内，有些人才无法发挥出其自身的价值。而当过渡到另一个时期时，也许他就是这个阶段非常需要的特殊人才。在高岚看来，如果企业只看眼前的利益而放弃一些员工，那将导致错过很多优秀型人才。
　　高岚表示，汤姆逊之所以能留住人才，跟公司整个领导层的努力是分不开的。据高岚介绍，2008年，公司高层管理人员全部自动放弃了奖金。总裁还放弃了入职奖金，同时，员工2009年的薪水不涨也不降。
　　今年，汤姆逊的高层管理团队基本上都放弃了带薪假期。如果因业务发展不好而导致裁员，汤姆逊一般会减少员工的工作时间，把每周工作五天改为四天。从而避开裁员的选择，只削减成本，但不裁员。“让大家一起度过难关，这是汤姆逊的一贯政策。”高岚说。
　　但当面对无法解决员工新的就业岗位或必须裁员时，高岚的心情总会很复杂。“裁员时，每个员工的反应不一样，所以我经历的心路里程也是不一样的。”不久前，汤姆逊有一项业务因发展不好而被砍掉，这个部门的十几个员工面临着失业。
　　后来，当高岚单独与每位员工沟通时，一名员工的话让高岚感触特别深。他说：“实际上这是我们预料当中的，因为我们知道这块业务不行。但是我非常感谢你们，你们非常实事求是的把这些都告诉了我们，而且还帮我们找了工作，虽然最后没有合适的。”很多员工在沟通后都表示非常理解公司的举动。
　　“无论是理智还是宣泄，裁员时，对于员工的各种反应我都是非常理解的，职业化和情感化是很矛盾的。”高岚深有感触地说。