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华人企业未来的竞争力在哪里？答案是激发“团体智慧”。如何激发“团体智慧”？答案是企业必须建构起“学习型组织”。个人或企业不能快速学习，都将被淘汰。
组织学习的困境
彼得·圣吉在《第五项修练》中，提出了“构建学习型组织”的五项能力：第一项是“追求自我超越（Personal Mastery）”、第二项是“改善心智模式（Mental Models）”、第三项是“建立共同愿景（Shared Vision）”、第四项是“参与团队学习（Team Learning）”、第五项是“推动系统思考（Systems Thinking）”。事实上，人一出生就是一位灵活的学习者，而且是主动获取知识和技能的行动者。不过，人类百年来的教育并不认同“人生而好学”，尤其东方人的教育是属于填鸭式的，学校教导人们只是背下唯一的标准答案，强调记忆教育而抹煞了人类创新的能力。因而使在学校学习过的人感到学习是一件痛苦的事情，这也是问题的根本。如果我们不喜欢学习，也就无法继续成长，但在知识经济的今天，如果个人或企业不能快速学习都将被淘汰。所以，如何诱发人喜欢学习是关键。学习不必要有决心，也不必要有承诺，学习更不必要有痛苦，但学习一定要有乐趣。因为有乐趣的学习才会有成效，更是一种享受。但是，对于大部分没有学习兴趣的人，要使他们对于学习产生乐趣已经很难，而要达到“自我超越”更难。因此，以个人带动组织学习是有其难处的。
情境式组织学习——实现真诚对话与互动
组织学习可以带动个人学习，就像我们对某项活动有兴趣，一群志同道合的人组成一个同好会，大家一起分享其中的乐趣，更能促进学习的成效；也如网络上的社群，大家对一个议题有兴趣,会自发性地投入进行讨论。此外，组织学习必须运用合理的方法来提高学习效率，所以,我们提出“情境式组织学习”的概念。
过去，我们的学习大都是运用左脑，发挥了逻辑、理性、分析的能力；相反隐蔽了右脑，阻碍了非逻辑、感性、整合、创意的能力。而情境式组织学习是以“全脑学习”的方法，通过文字、影像、对话等情境设计方式，触动参与者的感情（关心），使其动脑筋激发智慧去思考。“谙默知识(Tacit Knowledge )”是非常个人化的知识，难以说明或表达，也很难直接传达或教导他人，而唯有通过个人的体会与领悟才能与他人共享，而这是不可能“教”的。这部分知识也是可以通过情境式组织学习的方法，让参与者能够用真诚来进行对话与互动，从而分享学习。
情境式组织学习必须实践的三个阶段
如何实践情境式组织学习呢？我们将其分为三个阶段：
第一阶段：明确如何学习。我们将学习圈精神定义为：Listen 倾听、Express 表达、Ask 懂得问、Response & Share 回馈与分享、Nurture培育。培养组织成员“建立学习”的态度与技巧，在学习圈（Learning Circle）的设计上以“学习圈精神”作为团体“真诚对话”的基础。
第二阶段：建立信赖关系。“信赖”是企业组织要获得共识与实施变革的基础，也是组织学习能否成功的关键。因而在本阶段将以信赖、企业道德为主题，让参与者相互信赖、包容异议，达到“真诚对话”的目标。
第三阶段：实践学习（Learning by doing）。“实践学习”是针对企业实际所需来设定议题，经过讨论达到解决问题的共识。因此，它是前两阶段的基础，由辅导员针对企业现况与问题，通过对企业过去发生的事件来情境仿真、故事化，并以角色扮演等多元感性的方式来发掘与解决企业的问题，以组织的智慧学习来达成企业创新的目标。
让员工的创造力增值
情境式组织学习是以“真诚对话”为基础，通过“情境学习”模式灌输“量变促进质变”的理念，形成“组织共识”，激发“组织创新智慧”而达到组织学习的目标。在情境中学习是最有效的学习方法，其模式为：情境描述——情绪震撼——创意激发——问题解决——虚实整合学习——情境迁移。而“情境式组织学习”是通过团体快乐的学习情境，使组织内成员因“感动”而打破思想束缚，因“关心”而提出解决问题的方案，使组织充满生命力与执行力。要顺利推动组织学习，所做的任何事情与决策都必须在整体的系统思考下，从“参与团队学习”开始，使人开放心胸接受不同的“改善心智模式”，不断“追求自我超越”，促成组织“建立共同愿景”的实现。知识经济时代是一个运用知识创造价值的时代，而培养员工的创造力，唯有依靠全员的学习才能实现。
情境式组织学习
有位上班族曾跟我说：公司安排我们去听课，我觉得不错，但坦白说，上完课后刚刚听完的很多内容就会溜掉了，因为感受不是特别强烈……。这位上班族的感受其实就是反应了一个常见的问题：上课吸收新知就是组织学习？或组织学习只是复制“僵化知识”的学习？这就是我提出组织学习必须是情境式组织学习的目的。
根据人脑构造的特点，在课程设计上应通过文化脉络(cultural context)，让组织成员置身于熟悉的环境中，切身领悟与反省现在的环境与状况，产生共鸣而愿意改变与创新。因此，组织学习不是像养一群仅吞咽知识的“饲料鸡”，而是创造自然、主动的参与情境，像在山林里主动觅食的“土鸡”。
学习是什么？学习如何发生？如何使用知识？在情境组织学习中可以提供解决这些问题的方法，让参与的人感动而愿意分享，进而获得激励，产生创造力，这是组织学习的力量！
情境式组织学习的高效率
“情境式组织学习”的过程是从做中学、学中觉、觉中悟。有一个家电公司对员工的训练很成功。公司让新来的员工先住进充满公司产品的房子里呆上七天，新员工因在这种环境里生活，需要使用这些家电产品；在使用过程中，新员工会发现这些家电的优势和特点。塑造生活情境，从使用中发现产品的优点——这样的教育训练方式比在课堂上听课或看说明书操作效果要好的多。
记得《远见杂志》中曾刊载了林宜谆“人品比人才重要”的文章，文章谈到某家跨国大银行给应聘者提出如下问题：“现在你是公司的主管，旗下一位同事生了重病，必须请长假休养，但他的假期已用完。此时他的太太跑来找你，表示家里还扛着沉重的房贷，如果失去老公这份收入将缴不出贷款，房子会被查封，因此希望老公可以继续上班。但现在你的部门人手、预算吃紧，业绩压力又大。你该怎么办？” 十多位面试者开始绞尽脑汁，想象自己所面临的处境。主考官坐在一旁，仔细聆听整个讨论过程。
以上两个案例可以说是“情境式学习”的案例，情境式学习用Context来形容，是指事件的背景和来龙去脉，清楚地描绘事情的过程。如某公司过去发生了一个重大灾难，我们会请当事人，还原事件的背景及发生的详细过程包括心情的转折等，使参与者就像是进入一个真实的情境一样，不由自主地将自己转化为主要角色，从而透过团体智能的激发，从中倾听与学习，以预防灾难再次发生。
以真实、生动的方式去体验，比让学习者仅听课或看书要有效果。如同第一个案例一样，让销售人员自己体会产品的好处，比我们告诉他们公司的产品有多好要有效得多。如果能够加上团体的学习，让每位员工都尽情分享自己使用产品后的心得，然后同其它员工交流体会，这样，每人所获得到的产品或服务知识就会更加深入与丰富。
动情——组织学习的力量
有人问我：在推动情境学习中强调的是“动情”，但如果对方是个相当理性或是常站在主观立场、而无法替他人设想的人，透过情境学习还能发挥作用、产生影响力吗？这使我想起曾在网络上看到一篇文章：美国布里吉丝(Helice Bridges)女士发起了一个叫做蓝色缎带的运动，鼓励大家将手边的缎带分送给家人和朋友，以感谢这些始终陪在我们身边的人。其中有位女士收到了三条缎带，她先将其中一条送给平日不苟言笑、凡事诸多挑剔的上司，理由是，她非常感谢这位上司的严厉，让她因此学到许多东西。接着把第二条缎带也送给了上司，目的是希望他能将缎带送给他最想要感谢、拥抱的人。上司心中感到十分讶异，因为他知道自己平时跟员工间的相处非常严肃，尤其是对于员工平时的工作要求较高，同仁一旦表现稍有差错，往往先斥责一番，毫无情面可言。而他没想到，有人会感念他的严苛甚至向他致谢。想到这一点，这位平时看似理智、面色严肃的主管表情突然柔和起来，此刻，他的心里除了感动还有更深的反省与体悟。
人是一种感情动物，尽管有些人外表看来相当理智、主观，丝毫不会为情感所动，其实造成这种假象的关键就在于：或许我们对这些人并不了解和关心；或许我们在无形中筑起了心墙，阻挡了双向沟通的机会。有位朋友刚到一家公司担任高职，由于是“空降部队”身份而引来另一位原有高管的不满。初就任时，有许多工作需要这位高管给予协助与配合，可不管这位朋友如何释出善意，对方就是不领情。而在一次闲谈中，朋友向这位同仁聊起了他的孩子，由于双方都有小孩，所以两个人很快地畅谈起来，几近冰冷的关系瞬间就融化了。据朋友后来说，经那次对话后，两人关系有了明显的好转。
只要有人愿意发自内心地分享，自然能让对方感受到真诚善意而愿意卸下防御伪装。这是我坚信“情境式组织学习是可行的”的最大信心所在，因为“动之以情”的力量，往往较“晓之以理”来得更能令人信服！
组织学习的困境
彼得·圣吉在《第五项修练》中，提出了“构建学习型组织”的五项能力：第一项是“追求自我超越（Personal Mastery）”、第二项是“改善心智模式（Mental Models）”、第三项是“建立共同愿景（Shared Vision）”、第四项是“参与团队学习（Team Learning）”、第五项是“推动系统思考（Systems Thinking）”。事实上，人一出生就是一位灵活的学习者，而且是主动获取知识和技能的行动者。不过，人类百年来的教育并不认同“人生而好学”，尤其东方人的教育是属于填鸭式的，学校教导人们只是背下唯一的标准答案，强调记忆教育而抹煞了人类创新的能力。因而使在学校学习过的人感到学习是一件痛苦的事情，这也是问题的根本。如果我们不喜欢学习，也就无法继续成长，但在知识经济的今天，如果个人或企业不能快速学习都将被淘汰。所以，如何诱发人喜欢学习是关键。学习不必要有决心，也不必要有承诺，学习更不必要有痛苦，但学习一定要有乐趣。因为有乐趣的学习才会有成效，更是一种享受。但是，对于大部分没有学习兴趣的人，要使他们对于学习产生乐趣已经很难，而要达到“自我超越”更难。因此，以个人带动组织学习是有其难处的。
情境式组织学习——实现真诚对话与互动
组织学习可以带动个人学习，就像我们对某项活动有兴趣，一群志同道合的人组成一个同好会，大家一起分享其中的乐趣，更能促进学习的成效；也如网络上的社群，大家对一个议题有兴趣,会自发性地投入进行讨论。此外，组织学习必须运用合理的方法来提高学习效率，所以,我们提出“情境式组织学习”的概念。
过去，我们的学习大都是运用左脑，发挥了逻辑、理性、分析的能力；相反隐蔽了右脑，阻碍了非逻辑、感性、整合、创意的能力。而情境式组织学习是以“全脑学习”的方法，通过文字、影像、对话等情境设计方式，触动参与者的感情（关心），使其动脑筋激发智慧去思考。“谙默知识(Tacit Knowledge )”是非常个人化的知识，难以说明或表达，也很难直接传达或教导他人，而唯有通过个人的体会与领悟才能与他人共享，而这是不可能“教”的。这部分知识也是可以通过情境式组织学习的方法，让参与者能够用真诚来进行对话与互动，从而分享学习。
情境式组织学习必须实践的三个阶段
如何实践情境式组织学习呢？我们将其分为三个阶段：
第一阶段：明确如何学习。我们将学习圈精神定义为：Listen 倾听、Express 表达、Ask 懂得问、Response & Share 回馈与分享、Nurture培育。培养组织成员“建立学习”的态度与技巧，在学习圈（Learning Circle）的设计上以“学习圈精神”作为团体“真诚对话”的基础。
第二阶段：建立信赖关系。“信赖”是企业组织要获得共识与实施变革的基础，也是组织学习能否成功的关键。因而在本阶段将以信赖、企业道德为主题，让参与者相互信赖、包容异议，达到“真诚对话”的目标。
第三阶段：实践学习（Learning by doing）。“实践学习”是针对企业实际所需来设定议题，经过讨论达到解决问题的共识。因此，它是前两阶段的基础，由辅导员针对企业现况与问题，通过对企业过去发生的事件来情境仿真、故事化，并以角色扮演等多元感性的方式来发掘与解决企业的问题，以组织的智慧学习来达成企业创新的目标。
让员工的创造力增值
情境式组织学习是以“真诚对话”为基础，通过“情境学习”模式灌输“量变促进质变”的理念，形成“组织共识”，激发“组织创新智慧”而达到组织学习的目标。在情境中学习是最有效的学习方法，其模式为：情境描述——情绪震撼——创意激发——问题解决——虚实整合学习——情境迁移。而“情境式组织学习”是通过团体快乐的学习情境，使组织内成员因“感动”而打破思想束缚，因“关心”而提出解决问题的方案，使组织充满生命力与执行力。要顺利推动组织学习，所做的任何事情与决策都必须在整体的系统思考下，从“参与团队学习”开始，使人开放心胸接受不同的“改善心智模式”，不断“追求自我超越”，促成组织“建立共同愿景”的实现。知识经济时代是一个运用知识创造价值的时代，而培养员工的创造力，唯有依靠全员的学习才能实现。
情境式组织学习
有位上班族曾跟我说：公司安排我们去听课，我觉得不错，但坦白说，上完课后刚刚听完的很多内容就会溜掉了，因为感受不是特别强烈……。这位上班族的感受其实就是反应了一个常见的问题：上课吸收新知就是组织学习？或组织学习只是复制“僵化知识”的学习？这就是我提出组织学习必须是情境式组织学习的目的。
根据人脑构造的特点，在课程设计上应通过文化脉络(cultural context)，让组织成员置身于熟悉的环境中，切身领悟与反省现在的环境与状况，产生共鸣而愿意改变与创新。因此，组织学习不是像养一群仅吞咽知识的“饲料鸡”，而是创造自然、主动的参与情境，像在山林里主动觅食的“土鸡”。
学习是什么？学习如何发生？如何使用知识？在情境组织学习中可以提供解决这些问题的方法，让参与的人感动而愿意分享，进而获得激励，产生创造力，这是组织学习的力量！
情境式组织学习的高效率
“情境式组织学习”的过程是从做中学、学中觉、觉中悟。有一个家电公司对员工的训练很成功。公司让新来的员工先住进充满公司产品的房子里呆上七天，新员工因在这种环境里生活，需要使用这些家电产品；在使用过程中，新员工会发现这些家电的优势和特点。塑造生活情境，从使用中发现产品的优点——这样的教育训练方式比在课堂上听课或看说明书操作效果要好的多。
记得《远见杂志》中曾刊载了林宜谆“人品比人才重要”的文章，文章谈到某家跨国大银行给应聘者提出如下问题：“现在你是公司的主管，旗下一位同事生了重病，必须请长假休养，但他的假期已用完。此时他的太太跑来找你，表示家里还扛着沉重的房贷，如果失去老公这份收入将缴不出贷款，房子会被查封，因此希望老公可以继续上班。但现在你的部门人手、预算吃紧，业绩压力又大。你该怎么办？” 十多位面试者开始绞尽脑汁，想象自己所面临的处境。主考官坐在一旁，仔细聆听整个讨论过程。
以上两个案例可以说是“情境式学习”的案例，情境式学习用Context来形容，是指事件的背景和来龙去脉，清楚地描绘事情的过程。如某公司过去发生了一个重大灾难，我们会请当事人，还原事件的背景及发生的详细过程包括心情的转折等，使参与者就像是进入一个真实的情境一样，不由自主地将自己转化为主要角色，从而透过团体智能的激发，从中倾听与学习，以预防灾难再次发生。
以真实、生动的方式去体验，比让学习者仅听课或看书要有效果。如同第一个案例一样，让销售人员自己体会产品的好处，比我们告诉他们公司的产品有多好要有效得多。如果能够加上团体的学习，让每位员工都尽情分享自己使用产品后的心得，然后同其它员工交流体会，这样，每人所获得到的产品或服务知识就会更加深入与丰富。
动情——组织学习的力量
有人问我：在推动情境学习中强调的是“动情”，但如果对方是个相当理性或是常站在主观立场、而无法替他人设想的人，透过情境学习还能发挥作用、产生影响力吗？这使我想起曾在网络上看到一篇文章：美国布里吉丝(Helice Bridges)女士发起了一个叫做蓝色缎带的运动，鼓励大家将手边的缎带分送给家人和朋友，以感谢这些始终陪在我们身边的人。其中有位女士收到了三条缎带，她先将其中一条送给平日不苟言笑、凡事诸多挑剔的上司，理由是，她非常感谢这位上司的严厉，让她因此学到许多东西。接着把第二条缎带也送给了上司，目的是希望他能将缎带送给他最想要感谢、拥抱的人。上司心中感到十分讶异，因为他知道自己平时跟员工间的相处非常严肃，尤其是对于员工平时的工作要求较高，同仁一旦表现稍有差错，往往先斥责一番，毫无情面可言。而他没想到，有人会感念他的严苛甚至向他致谢。想到这一点，这位平时看似理智、面色严肃的主管表情突然柔和起来，此刻，他的心里除了感动还有更深的反省与体悟。
人是一种感情动物，尽管有些人外表看来相当理智、主观，丝毫不会为情感所动，其实造成这种假象的关键就在于：或许我们对这些人并不了解和关心；或许我们在无形中筑起了心墙，阻挡了双向沟通的机会。有位朋友刚到一家公司担任高职，由于是“空降部队”身份而引来另一位原有高管的不满。初就任时，有许多工作需要这位高管给予协助与配合，可不管这位朋友如何释出善意，对方就是不领情。而在一次闲谈中，朋友向这位同仁聊起了他的孩子，由于双方都有小孩，所以两个人很快地畅谈起来，几近冰冷的关系瞬间就融化了。据朋友后来说，经那次对话后，两人关系有了明显的好转。
只要有人愿意发自内心地分享，自然能让对方感受到真诚善意而愿意卸下防御伪装。这是我坚信“情境式组织学习是可行的”的最大信心所在，因为“动之以情”的力量，往往较“晓之以理”来得更能令人信服！