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如何使绩效管理在县域中小企业中真正发挥作用,成为企业发展的现代化管理工具已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作作出有效的计划,对工作绩效的真实考核,并保持对员工的有效激励和反馈,企业就能激发每位员工的工作积极性和创新精神,推动其能力发展与潜能开发,形成一支高效率的工作团队,促进企业可持续发展。为了减少绩效管理中的偏差,提高绩效考核过程和结果的科学性,需要采取以下措施。
一、 更新绩效管理观念
全员参与是县域中小企业有效实施绩效管理的前提和基础。在实施绩效管理之前要召开全体员工大会,部门要召开部门员工会议,向员工讲解有关绩效管理方面的一些知识,让他们认识到实施绩效管理的重要性,了解绩效管理流程及其实施办法,使他们认识到有效地实施绩效管理会促进组织和个人的共同发展,实现双赢。绩效管理是服务于公司的远景和战略的,首先要明确公司的目标,主管人员必须和下属共同分析公司的目标,并将其层层分解。然后,直线主管人员根据分解后的目标制定各级绩效评估目标,同时,各部门一定要召集全体员工共同参与讨论。绩效评估目标的设定要得到各级员工的认可,各部门、各岗位评估指标体系的设立要公司全员参与讨论。只有在全员参与的前提下,才能调动员工接受考核,配合管理层实施绩效管理的积极性、主动性,才能达到绩效管理实施的有效性。
二、 完善绩效管理体系
绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以这些环节为基础,结合县域中小企业的组织架构和业务流程,建立全方位的绩效管理体系。
1. 选择恰当的考核方法。目前可供选择的考核方法有几十种,传统的考核方法主要有比较法、关键事件法、图表等级评定法、行为锚定等级评价法、目标管理法等。现在比较流行的考核方法有经济增加值法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等。不论何种考核方法均有其优缺点,没有绝对完全有效的方法。县域中小企业可采众家之长以为己用的方法,综合选择几种考核方法,弥补单一考核方法存在的缺陷。但也必须考虑成本问题,包括时间、经济成本,应在有效性和成本之间寻找适合企业的平衡点。
2. 选择合适的考核指标。在确定企业绩效指标时,应针对企业的战略目标,确定关键绩效指标,突出那些最为关键的绩效关注点,不应面面俱到。在此基础上,将企业的绩效指标分解到各个部门,并结合各部门职责,形成各部门绩效指标。在确定部门绩效指标后,将绩效指标分解到个人,并结合个人岗位职责,形成员工工作业绩指标,另外还必须根据不同层级岗位的不同特征,考虑工作能力指标和工作态度指标,形成员工的绩效指标。这样确定的企业、部门、个人的绩效指标可形成一个有机的整体。在确定绩效指标时,应同时进行工作分析、工作流程分析、绩效特征分析和理论验证,绩效指标应符合SMART法则。
3. 设定合适的指标权重与标准。在确定指标权重时,不应只从单个指标出发,而是要处理好各个指标间的关系,合理分配其的权重。指标权重应能反映企业对员工工作的价值观念。权重的具体确定方法有许多,包括主观经验法、对偶加权法、层次分析法、权值因子判断法等,县域中小企业可根据企业自身的实际进行选择。确定好权重后,还要确定每个指标的评价标准,可以依据计划标准、历史标准、同行业标准或经验标准确定,标准必须具体明确。
4. 确定合理的考核周期。考核周期太短,考核成本加大,县域中小企业难以承受;考核周期过长,考核结果难免会产生“近因效应”使考核有误差,也会使员工失去对绩效考核的关注。根据县域中小企业的特点,一般对员工的工作业绩类指标的考核以每月或每季度进行一次为宜,而对工作能力和工作态度类指标的考核则应相对长一些,以每隔半年进行一次为宜,但平时应注意考核信息的记录积累。
三、 建立健全反馈沟通机制
所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段,其最主要的实现手段就是绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节,其主要目的在于改善员工间关系;分析、确认、显示员工的强项与弱点,促使员工最大限度发挥强项与积极正视弱点;明晰员工发展及训练的需要,以便日后更加出色有效地完成工作任务;反映员工现阶段的工作业绩表现,为其订立下阶段的合适目标,作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中,一定要注意与员工的沟通。而在绩效管理循环中,绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通,双方共同确定。双方建立彼此的信赖关系以保证绩效沟通成功,建立健全绩效反馈机制。
四、 建立以绩效为导向的企业文化
优秀的企业文化,能够带动员工树立与组织相一致的目标,为员工营造出一种良好的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而产生了舒适工作环境。还应努力创造高绩效的企业文化,其主要有以下特点:奖惩分明,鼓励员工积极学习,形成学习型企业,创造一种良性竞争的工作氛围,鼓励承担责任,通过满足客户需求来保障股东利益。要成功地实施绩效管理,最大限度发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与县域中小企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。
另外,县域中小企业可以根据岗位未来发展的需要,有重点地选拔部分人才到外企进行先进管理理论的培训学习,以促进观念更新;企业也可以利用人才优势进行内部员工的培训,以提高员工综合能力。除了理论知识和技能培训外,企业更应对员工的工作态度、价值观进行培训,改造员工世界观,强化员工良好的工作绩效心理基础,培训不能“一刀切”,要根据员工自身的需要提供支持,脱离培训、关注和帮助,绩效管理就很难落到实处。
五、 恰当运用绩效考核结果
绩效考核不再像过去那样只为了给员工提供与绩效相当的薪酬。据调查,百分之七十的人在选择雇主时,首先考虑包括成就感在内的“精神薪资”。职业顾问认为“精神薪资”说明人才希望被雇主认可,与企业一起成长、发展。所以说,企业的“精神薪资”能够真正实现人才的增值,这种成就感不是单纯的薪资福利就能满足的。所以,绩效考核的结果应该有以下几个方面的运用:
1.给员工提供合理的物质薪酬。从经济学的角度来讲,员工为企业付出了劳动,作出了贡献,企业应该给员工公平、合理的报酬,才能体现等价交换这一基本原则。
2.给员工提供适当的“精神薪资”。企业最能吸引员工的举措,除了薪资福利外,就是为员工提供升迁与发展机会。为了避免员工跳槽离职现象的发生,企业应当根据自身的实际情况,根据绩效考核结果,不断指出员工在知识、业绩、技能、态度方面的欠缺,并因人员不同设置相应的培训,关注员工职业生涯管理,营造企业与员工共同成长的组织氛围,充分发挥团队精神,规划企業的宏大前景,让员工对未来充满信心,同企业共同发展,为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔舞台。
3.给员工提供必要的岗位轮换和职位晋升。根据绩效考核结果,对员工做出调换岗位、晋职升迁,把合适的人才安排到最合适的岗位上,既有利于个人充分发挥自己的聪明才智,实现自身价值,也有利于促进企业的可持续发展。
总之,绩效管理是一个系统、动态、复杂的管理过程。随着现代企业经营方式的不断改进和提高,县域中小企业也应适时构建科学的绩效管理模式,并且通过绩效管理模式的持续改进来真正把握绩效管理的核心与本质。县域中小企业实施绩效管理必须根据企业自身的实际情况,深刻认识在绩效管理方面存在的问题,彻底转变观念,建立一个有效的绩效管理系统,注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通,实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升,只有这样,县域中小企业才能在复杂激烈的市场竞争中得以可持续发展。
(作者单位 河南省尉氏县人民医院)
一、 更新绩效管理观念
全员参与是县域中小企业有效实施绩效管理的前提和基础。在实施绩效管理之前要召开全体员工大会,部门要召开部门员工会议,向员工讲解有关绩效管理方面的一些知识,让他们认识到实施绩效管理的重要性,了解绩效管理流程及其实施办法,使他们认识到有效地实施绩效管理会促进组织和个人的共同发展,实现双赢。绩效管理是服务于公司的远景和战略的,首先要明确公司的目标,主管人员必须和下属共同分析公司的目标,并将其层层分解。然后,直线主管人员根据分解后的目标制定各级绩效评估目标,同时,各部门一定要召集全体员工共同参与讨论。绩效评估目标的设定要得到各级员工的认可,各部门、各岗位评估指标体系的设立要公司全员参与讨论。只有在全员参与的前提下,才能调动员工接受考核,配合管理层实施绩效管理的积极性、主动性,才能达到绩效管理实施的有效性。
二、 完善绩效管理体系
绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以这些环节为基础,结合县域中小企业的组织架构和业务流程,建立全方位的绩效管理体系。
1. 选择恰当的考核方法。目前可供选择的考核方法有几十种,传统的考核方法主要有比较法、关键事件法、图表等级评定法、行为锚定等级评价法、目标管理法等。现在比较流行的考核方法有经济增加值法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等。不论何种考核方法均有其优缺点,没有绝对完全有效的方法。县域中小企业可采众家之长以为己用的方法,综合选择几种考核方法,弥补单一考核方法存在的缺陷。但也必须考虑成本问题,包括时间、经济成本,应在有效性和成本之间寻找适合企业的平衡点。
2. 选择合适的考核指标。在确定企业绩效指标时,应针对企业的战略目标,确定关键绩效指标,突出那些最为关键的绩效关注点,不应面面俱到。在此基础上,将企业的绩效指标分解到各个部门,并结合各部门职责,形成各部门绩效指标。在确定部门绩效指标后,将绩效指标分解到个人,并结合个人岗位职责,形成员工工作业绩指标,另外还必须根据不同层级岗位的不同特征,考虑工作能力指标和工作态度指标,形成员工的绩效指标。这样确定的企业、部门、个人的绩效指标可形成一个有机的整体。在确定绩效指标时,应同时进行工作分析、工作流程分析、绩效特征分析和理论验证,绩效指标应符合SMART法则。
3. 设定合适的指标权重与标准。在确定指标权重时,不应只从单个指标出发,而是要处理好各个指标间的关系,合理分配其的权重。指标权重应能反映企业对员工工作的价值观念。权重的具体确定方法有许多,包括主观经验法、对偶加权法、层次分析法、权值因子判断法等,县域中小企业可根据企业自身的实际进行选择。确定好权重后,还要确定每个指标的评价标准,可以依据计划标准、历史标准、同行业标准或经验标准确定,标准必须具体明确。
4. 确定合理的考核周期。考核周期太短,考核成本加大,县域中小企业难以承受;考核周期过长,考核结果难免会产生“近因效应”使考核有误差,也会使员工失去对绩效考核的关注。根据县域中小企业的特点,一般对员工的工作业绩类指标的考核以每月或每季度进行一次为宜,而对工作能力和工作态度类指标的考核则应相对长一些,以每隔半年进行一次为宜,但平时应注意考核信息的记录积累。
三、 建立健全反馈沟通机制
所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段,其最主要的实现手段就是绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节,其主要目的在于改善员工间关系;分析、确认、显示员工的强项与弱点,促使员工最大限度发挥强项与积极正视弱点;明晰员工发展及训练的需要,以便日后更加出色有效地完成工作任务;反映员工现阶段的工作业绩表现,为其订立下阶段的合适目标,作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中,一定要注意与员工的沟通。而在绩效管理循环中,绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通,双方共同确定。双方建立彼此的信赖关系以保证绩效沟通成功,建立健全绩效反馈机制。
四、 建立以绩效为导向的企业文化
优秀的企业文化,能够带动员工树立与组织相一致的目标,为员工营造出一种良好的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而产生了舒适工作环境。还应努力创造高绩效的企业文化,其主要有以下特点:奖惩分明,鼓励员工积极学习,形成学习型企业,创造一种良性竞争的工作氛围,鼓励承担责任,通过满足客户需求来保障股东利益。要成功地实施绩效管理,最大限度发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与县域中小企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。
另外,县域中小企业可以根据岗位未来发展的需要,有重点地选拔部分人才到外企进行先进管理理论的培训学习,以促进观念更新;企业也可以利用人才优势进行内部员工的培训,以提高员工综合能力。除了理论知识和技能培训外,企业更应对员工的工作态度、价值观进行培训,改造员工世界观,强化员工良好的工作绩效心理基础,培训不能“一刀切”,要根据员工自身的需要提供支持,脱离培训、关注和帮助,绩效管理就很难落到实处。
五、 恰当运用绩效考核结果
绩效考核不再像过去那样只为了给员工提供与绩效相当的薪酬。据调查,百分之七十的人在选择雇主时,首先考虑包括成就感在内的“精神薪资”。职业顾问认为“精神薪资”说明人才希望被雇主认可,与企业一起成长、发展。所以说,企业的“精神薪资”能够真正实现人才的增值,这种成就感不是单纯的薪资福利就能满足的。所以,绩效考核的结果应该有以下几个方面的运用:
1.给员工提供合理的物质薪酬。从经济学的角度来讲,员工为企业付出了劳动,作出了贡献,企业应该给员工公平、合理的报酬,才能体现等价交换这一基本原则。
2.给员工提供适当的“精神薪资”。企业最能吸引员工的举措,除了薪资福利外,就是为员工提供升迁与发展机会。为了避免员工跳槽离职现象的发生,企业应当根据自身的实际情况,根据绩效考核结果,不断指出员工在知识、业绩、技能、态度方面的欠缺,并因人员不同设置相应的培训,关注员工职业生涯管理,营造企业与员工共同成长的组织氛围,充分发挥团队精神,规划企業的宏大前景,让员工对未来充满信心,同企业共同发展,为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔舞台。
3.给员工提供必要的岗位轮换和职位晋升。根据绩效考核结果,对员工做出调换岗位、晋职升迁,把合适的人才安排到最合适的岗位上,既有利于个人充分发挥自己的聪明才智,实现自身价值,也有利于促进企业的可持续发展。
总之,绩效管理是一个系统、动态、复杂的管理过程。随着现代企业经营方式的不断改进和提高,县域中小企业也应适时构建科学的绩效管理模式,并且通过绩效管理模式的持续改进来真正把握绩效管理的核心与本质。县域中小企业实施绩效管理必须根据企业自身的实际情况,深刻认识在绩效管理方面存在的问题,彻底转变观念,建立一个有效的绩效管理系统,注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通,实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升,只有这样,县域中小企业才能在复杂激烈的市场竞争中得以可持续发展。
(作者单位 河南省尉氏县人民医院)