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企业文化具有强烈的个性色彩，但是在相同的生命周期，不同企业的文化的导向、倾向性还是非常一致的。
很少有专家对企业文化进行分类，原因在于不同企业具有不同的文化渊源与个性。根据我们多年为企业服务的经验，虽然不同企业拥有不同的企业文化，但是还是归纳出四种清晰的文化导向。推动企业成长的四种动力为：行动力、创新力、规范力、整合力，在企业不同成长阶段，企业的主动力是不同的。与此相适应，企业文化可以分为四种：行动导向、创新导向、规范导向、整合导向。分类的价值在于掌握企业文化的本质，从而在企业文化的建设或变革中，目标更清晰、更准确。
行动导向的企业文化
行动力导向的文化，其理念(价值观)的核心是“目标与速度”，行动力注重短期的效果和短期的目标，对实现目标的过程不关注，只要能够快速地实现目标，快速对市场做出反应，员工可以创造性地采用一些新的方法。在制度层面，绩效考核一般采用结果导向的关键指标法，以销售额、销售量、铺货率、回款额等直接体现业绩的指标作为核心考核指标，而不将能力、态度、行为等投入类／过程类指标作为考核的重点。在行为层面，要求员工能吃苦，有工作激情，同时有一定的奉献精神，对一些短期的得失不是那么计较，很多崇尚行动力导向文化的企业都有一种“加班文化”。
华为的狼文化
要在市场竞争的丛林中生存下去，只能学狼甚至比狼跑得更快、扑得更猛，斗得更狠。由于“狼华为”的成功，“狼性”迅速成为中国企业乃至中国社会热捧和仿效的文化和观念。尽管从2000年以后，任正非已很少再提狼性，华为也经历着狼文化后遗症的痛苦折磨，但狼文化的影响之大之深已非一般文化现象可比。
华为创始人任正非说，所谓“狼性”，就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。后来任正非把狼的优点总结为三条：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的《华为基本法》集中体现了华为的狼性精神。华为后来在市场竞争中所创造的“100:1的人海战术”、“不计成本——不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格连政——击杀对手”和“狭路相逢勇者胜”等市场策略，无不体现了《华为基本法》所诠释的狼文化。
能够让众狼奋不顾身必须有相应的政策激励，在华为实行的是利益均沾政策，有人戏称，要想实行狼性文化，一定得给“肉”。任正非是个大气舍得的人，在华为工作的“狼”们的经济收入远远高于业内水平，高得连这些“狼”自己都吃惊，曾经有一个阶段在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准(从社会上特招过来的更高)，至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计。利益均沾同样成为华为笼络客户、攻城掠地的利器。正是通过利益均沾，华为拿下了本被国外同行完全占领的国内一个又一个电信市场，《华为真相》一书较详细地记述了华为最初利用利益均沾原则抢夺市场的过程和一些经典事例，这其中不乏采用了一些为外界所诟病的手段，这在华为的那个阶段，这完全是正常的，毕竟狼文化讲究的是结果而不管过程。
“狼文化”是一种典型的行动力导向的文化，中国另一个著名的企业所倡导的“床垫文化”、蒙牛所提倡的“赛跑文化”同样是典型的行动力导向的文化。
规范导向的企业文化
规范导向的企业文化，其理念(价值观)的核心是“标准与流程”，按照标准做事、按照流程做事、注重过程与细节、注重做事的方法、避免犯错是规范的内涵。在制度层面，企业会制定详细的业务流程与细节，同时还会建立内部稽核制度、层层的审核制度等监督机制，除了对结果的考核之外，崇尚规范导向企业文化的企业同时注重能力管理、过程管理，好的过程可以导致好的结果，以犯错误的多少来确定奖励、晋升制度、以副奖励为主。在行为层面，一般会要求员工严谨、细心，对于这类企业，少犯错等于成功是最高的行为准则。在物质层面，一般对如何着装有着严格的要求，以体现严谨和专业化。
《细节决定成败》等书籍就是为这类企业准备的，规范导向企业文化的典型代表是银行。银行面对成千上万的大小客户，又是与现金在打交道，任何一个环节出现疏漏，都会导致重大问题的产生，或者是客户，或者是自身，因此银行在其文化中必须强调“标准与流程”。
创新导向的企业文化
创新导向的企业文化，其理念(价值观)的核心当然是“创新”，采用新方法、开拓新产品与新市场等属于创新力的范畴，创新是对企业未来的投资，当然所有的创新都是有风险的，但企业愿意付出一定的代价和冒一定的风险为企业的未来找寻方向，创新是企业持续增长的主要推动力。
花旗银行的文化就具有强烈的创新导向，比如其中一条是：我最信奉的是员工的力量，我相信如果他们犯了错，应该让他们明白这并不会导致恶果，真正导致恶果的是犯了错还竭力去掩盖。但是员工如果不愿意犯错误，那么他们永远不可能做出正确的决策。另外一方面，如果他们总是犯错误，就应该让他们为竞争对手去工作。
3M公司的创新文化
1902年，五名年轻人在美国明尼苏达州的双港市创立了一家采矿公司，初期仅开采矿砂，不久发现矿砂纸有更好的发展前景，即改变型态制造砂纸。这就是5M的开始，创新历程由此展开。时至今日，3M公司已经成为世界著名的多元化跨国企业，在全球生产并销售超过6万个产品，在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一。3M卓越表现绝非偶然，最重要的还是它在创新产品方面的成就，一个世纪以来，3M不停改进和创造，迄今总共已经发明5万多种新产品，几乎平均每年推出100种以上的产品，拥有40多个产品部门，而且每年都会有新的产品部门成立。
他们之所以成功，主要是因为：有良好的支持系统，有价值系统的支援，有容忍失败的气度，有密切的顾客关系，采取由小而大的开发研究方式，有频繁而不拘形式的沟通。设备齐全完善的实验场所，有富有弹性的公司人事组织，没有过多的纸上作业与繁文缛节，存在激烈的内部竞争，等等。
“切勿随便扼杀任何新的构想”：在；3M公司的价值观，几乎任何新产品构想，都是可接受的。尽管该公司是以喷漆与砌合工业为主的，但它并不排斥其他类别的新产品。“只要产品构想合乎该公司财务上的衡量标准，如销售增长、利润等，不管它是否属於该公司从事的主要产业范围内，3M公司都属於接受。”3M公司有一条著名的“15％规则”，即允许技术人员 利用工作时间的15％去做自己喜欢干的事情。
创新的保护者：3M公司非常重视对创新者给予保护，其中一个保护者一定是“执行主管”。《追求卓越——美国优秀企业的管理圣经》是这样来描述保护者的：“由於公司的创新传统由来已久，主管本身必然经历过发明新产品的斗士过程，如作风怪异、不按牌理出牌、遭受封杀、热中于某项发明工作，也许还在那儿对着自己心爱的发明，熬了十几年以上。但是如今，身为主管，坐镇在那儿，负责保护年轻一辈的斗士。”
失败者也会受到鼓励：董事长经常用过去的实例勉励员工，不要怕失败，即使失败也切勿气馁，应当发挥企业家奋斗的精神，不屈不挠、坚持到底，在3M公司，终有成功的一天。“在3M公司，你有坚持到底的自由，也就是意味着你有不怕犯错、不畏失败的自由。”
双重的奖励机制：在3M公司，一个人只要参与新产品创新事业的开发工作，他在公司的职称与工资等级，自然就会随着他们产品的营业业绩而改变。譬如说，他也许一开始只是个生产第一线工程师，领取这一职级最高或最低的薪水。一旦他的产品打入市场后，就可提升为产品工程师。当产品每年的销售总额达到100万美元时，就是具有充分资格的产品，而这时他的职称与支薪等级都有了重大的改变。等到该产品销售额突破500万大关的时候，他就可以做到整个产品系列的工程技术经理了。假如该项产品再进一步破了2000万大关，就可升格为一个独立的产品部门，他若是开发该产品的主要技术人员，这时就自然成为该部门的工程经理或是研究发展主任了。
整合导向的企业文化
在中国的传统文化中，有专家总结出的螃蟹文化是企业的经营者值得重视的，到市场买过螃蟹的人都知道，卖螃蟹的商人往往很多螃蟹置于一个竹篓中，但不需要盖上盖子，原因在于只要有一支螃蟹试图向上爬出篓子，一定会有其他多只螃蟹攀附其身上，结果将试图爬出去的螃蟹拉下来，最终没有一只螃蟹能够爬出篓子。螃蟹文化在企业运营中则表现为小山头林立，只关心自己本部门的利益，各利益团体相互掣肘，甚至彼此争权夺利，因此企业杜绝螃蟹文化的泛滥，依靠整合的力量将企业整合为一个整体、一个体系。
整合导向的企业文化，其理念(价值观)的核心是“协作与体系”。这里的整合有两层含义：其一是指资源的整合，企业是一个整体，但是当企业成规模以后，部门与条块的分割使得企业存在众多的利益团体，如何整合内部的人财物等资源，体系化的参与竞争显得尤为重要。《从优秀到卓越》一书中，第五级经理人的一条衡量标准就是“将企业整体的利益置于部门利益与个人利益之上”。其二指推动企业发展的动力之间的平衡，企业是矛盾的综合体，企业文化必须能够调和企业的各种矛盾，既要有发展的优先顺序与战略重点，又要有一定的平衡。比如企业弘扬创新精神，但必须有相应的风险控制机制与决策机制来保证，既要保证企业的不断创新，又要保持企业稳定的发展；强调以人为本，必须同时注重责任精神与绩效文化；强调灵活性和行动力，但又要有一定的制度原则性。整合是企业文化成熟最根本标准，成熟的企业文化一定是以创新与行动为导向并能兼顾一定的规范性。
总结中外历史上那些卓越的企业、那些长寿的企业的企业文化，他们的崛起源于创新与行动力，他们能够基业长青也源于创新力与行动力，创新与行动无疑是这些优秀企业文化的核心。比如在合并了康柏之后，新惠普之道将“速度与创新”作为核心；新兴行业如此，传统的行业也同样如此，比如商业领袖沃尔玛，沃尔玛有三项基本的信仰：尊重个人、服务客户、追求卓越，追求卓越不必多言，沃尔玛鼓励员工人人成为点子大王，在服务中要努力超出顾客的期望，日落原则在业内外产生了广泛的影响。文化强调创新、强调行动，但是必要的规范是不可或缺的，规范的价值在于提升企业的运作效率，降低企业运作的风险，在一定规范基础上的创新与行动才能为企业创造最大的价值，既有长短期效果又有一定的效率，是企业运营的理想境界。
生命周期的企业文化导向
在企业的不同发展阶段，企业面临的挑战是不同的，因而在企业的不同发展阶段，企业文化也表现出不同的导向。虽然企业文化因企业所处行业的不同、战略的不同、企业家人格特质的不同而具有强烈的个性色彩，但是在相同的生命周期，不同企业的文化的导向、倾向性还是非常一致的。一般而言，在企业成长周期，创业文化、规范导向的文化、整合导向的文化先后成为企业文化的主要特质。
在草创期与快速发展期，不同企业的文化都现出强烈的“行动力+创新力”导向，虽然在这两个发展阶段很多企业没有进行有意识的文化建设，虽然这时的文化尚处于非常初级的阶段。TCL创业之初曾提出“雷厉风行、富有成效”的文化口号；蒙牛以“狮子与羚羊”的故事所演绎的赛跑文化、华为的狼文化。如果企业没有创新精神、创新的文化，在掘得第一桶金之后，很多创业者就会不思进取、小富即安、小农心态、追求享受，不再寻找新的机会或者想方设法把企业做大，这种企业也就永远不会进入典型生命周期的第二个阶段，最多成为一个区域竞争者。创新是要冒风险的，创新也不会是一帆风顺的，企业可能要经过大量的探索和试错，如果企业愿意把收益投资于新的领域，并发现和找到了扩张的路径，行动力就必须跟上了，否则企业无法将创新转化为成果，转为企业新的成长助推器。通常都把草创期与快速发展期企业所倡导的“行动力+创新力”导向文化称之为“创业文化”。创业文化一般具有这样几个特质：外向性，以攻城略地为主要目标；结果导向，看结果不看过程，不管黑猫白猫抓住老鼠就是好猫；牺牲精神，员工为了企业的利益需要牺牲一些短期的利益，比如放弃假期、比如自觉自愿加班、比如忍受糟糕的工作环境。
在转型期，企业面临的内部挑战开始大于外部，全面的规范运作成为这一阶段企业最为主要的任务。随着企业战略的转型，企业文化的转型也就成为一种必然，否则企业的规范化变革难以成功。一般而言，企业真正意义上的文化建设也是始于这个阶段，在这里的建设有两层含义，一是既有文化的总结与提炼、取舍，二是将规范的内涵加入到企业的核心理念之中。既要建设又要转型，文化的内涵又有一定的冲突，这对企业是一个巨大的挑战。但文化的转型是一种必然，也是企业必须直面的挑战。华为的狼文化一度遭受质疑，现在的华为已经很少提及狼文化了。联想的路径不失为一条成功的路径，那就是先以规范力作为企业文化的核心，待企业规范化转型成功之后再将创业文化的内涵整合于其中。
如果企业渡过了转型期进入了成熟期，文化变革的脚步并不会停止，整合将成为企业文化建设的主旋律，成功源于优势而失败源于自身的劣势，文化的建设同样如此，均衡发展的企业才有可能持续成长。创新力、行动力与规范力的和谐统一，顾客、员工、股东、社会利益的和谐是企业文化成熟的标志。均衡不是平均，不是没有终点和优先顺序，成熟的企业文化中，持续创新是永远的核心价值观。
联想文化的变迁
1984年，联想在中科院的一间小平房里成立，在这个时期，生存是第一位的，是联想最大的命题。创业者们通过研究员站柜台和制定联想天条等方式，探索企业生存之道。因此在当时联想提倡的是一种非常典型的创业文化。其核心价值观为：不看过程看结果、看功劳不看苦劳、质量是生命、用户是上帝、信誉比金子还贵等。其中一句“要把5％的可能变成100％的现实、对待客户就要热脸贴冷屁股”的文化口号更是广为流传。作为联想创业文化的首创者的柳传志更是言必行，行必果，执行起来异常坚决。
经过10多年的快速发展，一跃而成为中国IT行业有影响力的企业，到1994年营业额达到了11亿元。但是内部的混乱无序成为企业进一步成长的瓶颈。也就是从这一年，联想的文化明显开始向规范导向转变，提出了建设“认真、严格、主动、高效”的严格文化，并提出了三规范原则：员工的行为需要规范，业务怎么开展需要规范，企业怎么管理也需要规范。
当联想发展得越来越大，部门也越来越多的时候，联想发现单纯强调严格文化不利于公司内部的协作，于是从2000年开始正式倡导“平等、信任、欣赏、亲情”的亲情文化，这是一种典型的整合型文化。亲情文化提倡互相支持，提倡客户理念，推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享，实行称谓无总。一些新的行为开始在公司出现并固化。
联想现在开始在亲情文化的基础上重新倡导创业文化，于2001年，联想正式提出了“服务顾客、精准求实、诚信共享、创业创新”的核心价值观。这一核心价值观，将创业文化、规范文化、亲情文化很好地整合在了一起。
从一个名不经传的小企业到今天中国IT行业的领袖，在其短短的二十多年中，在联想不同的发展阶段，联想的文化呈现出不同的导向：从起步阶段、快速发展阶段的创业文化、到转型期的规范文化，再到成熟期亲情+创业文化。联想文化的变迁表明，在企业的不同成长阶段，企业文化需要不断地蜕变以推动企业的持续成长。
责编／张诚
很少有专家对企业文化进行分类，原因在于不同企业具有不同的文化渊源与个性。根据我们多年为企业服务的经验，虽然不同企业拥有不同的企业文化，但是还是归纳出四种清晰的文化导向。推动企业成长的四种动力为：行动力、创新力、规范力、整合力，在企业不同成长阶段，企业的主动力是不同的。与此相适应，企业文化可以分为四种：行动导向、创新导向、规范导向、整合导向。分类的价值在于掌握企业文化的本质，从而在企业文化的建设或变革中，目标更清晰、更准确。
行动导向的企业文化
行动力导向的文化，其理念(价值观)的核心是“目标与速度”，行动力注重短期的效果和短期的目标，对实现目标的过程不关注，只要能够快速地实现目标，快速对市场做出反应，员工可以创造性地采用一些新的方法。在制度层面，绩效考核一般采用结果导向的关键指标法，以销售额、销售量、铺货率、回款额等直接体现业绩的指标作为核心考核指标，而不将能力、态度、行为等投入类／过程类指标作为考核的重点。在行为层面，要求员工能吃苦，有工作激情，同时有一定的奉献精神，对一些短期的得失不是那么计较，很多崇尚行动力导向文化的企业都有一种“加班文化”。
华为的狼文化
要在市场竞争的丛林中生存下去，只能学狼甚至比狼跑得更快、扑得更猛，斗得更狠。由于“狼华为”的成功，“狼性”迅速成为中国企业乃至中国社会热捧和仿效的文化和观念。尽管从2000年以后，任正非已很少再提狼性，华为也经历着狼文化后遗症的痛苦折磨，但狼文化的影响之大之深已非一般文化现象可比。
华为创始人任正非说，所谓“狼性”，就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。后来任正非把狼的优点总结为三条：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的《华为基本法》集中体现了华为的狼性精神。华为后来在市场竞争中所创造的“100:1的人海战术”、“不计成本——不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格连政——击杀对手”和“狭路相逢勇者胜”等市场策略，无不体现了《华为基本法》所诠释的狼文化。
能够让众狼奋不顾身必须有相应的政策激励，在华为实行的是利益均沾政策，有人戏称，要想实行狼性文化，一定得给“肉”。任正非是个大气舍得的人，在华为工作的“狼”们的经济收入远远高于业内水平，高得连这些“狼”自己都吃惊，曾经有一个阶段在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准(从社会上特招过来的更高)，至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计。利益均沾同样成为华为笼络客户、攻城掠地的利器。正是通过利益均沾，华为拿下了本被国外同行完全占领的国内一个又一个电信市场，《华为真相》一书较详细地记述了华为最初利用利益均沾原则抢夺市场的过程和一些经典事例，这其中不乏采用了一些为外界所诟病的手段，这在华为的那个阶段，这完全是正常的，毕竟狼文化讲究的是结果而不管过程。
“狼文化”是一种典型的行动力导向的文化，中国另一个著名的企业所倡导的“床垫文化”、蒙牛所提倡的“赛跑文化”同样是典型的行动力导向的文化。
规范导向的企业文化
规范导向的企业文化，其理念(价值观)的核心是“标准与流程”，按照标准做事、按照流程做事、注重过程与细节、注重做事的方法、避免犯错是规范的内涵。在制度层面，企业会制定详细的业务流程与细节，同时还会建立内部稽核制度、层层的审核制度等监督机制，除了对结果的考核之外，崇尚规范导向企业文化的企业同时注重能力管理、过程管理，好的过程可以导致好的结果，以犯错误的多少来确定奖励、晋升制度、以副奖励为主。在行为层面，一般会要求员工严谨、细心，对于这类企业，少犯错等于成功是最高的行为准则。在物质层面，一般对如何着装有着严格的要求，以体现严谨和专业化。
《细节决定成败》等书籍就是为这类企业准备的，规范导向企业文化的典型代表是银行。银行面对成千上万的大小客户，又是与现金在打交道，任何一个环节出现疏漏，都会导致重大问题的产生，或者是客户，或者是自身，因此银行在其文化中必须强调“标准与流程”。
创新导向的企业文化
创新导向的企业文化，其理念(价值观)的核心当然是“创新”，采用新方法、开拓新产品与新市场等属于创新力的范畴，创新是对企业未来的投资，当然所有的创新都是有风险的，但企业愿意付出一定的代价和冒一定的风险为企业的未来找寻方向，创新是企业持续增长的主要推动力。
花旗银行的文化就具有强烈的创新导向，比如其中一条是：我最信奉的是员工的力量，我相信如果他们犯了错，应该让他们明白这并不会导致恶果，真正导致恶果的是犯了错还竭力去掩盖。但是员工如果不愿意犯错误，那么他们永远不可能做出正确的决策。另外一方面，如果他们总是犯错误，就应该让他们为竞争对手去工作。
3M公司的创新文化
1902年，五名年轻人在美国明尼苏达州的双港市创立了一家采矿公司，初期仅开采矿砂，不久发现矿砂纸有更好的发展前景，即改变型态制造砂纸。这就是5M的开始，创新历程由此展开。时至今日，3M公司已经成为世界著名的多元化跨国企业，在全球生产并销售超过6万个产品，在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一。3M卓越表现绝非偶然，最重要的还是它在创新产品方面的成就，一个世纪以来，3M不停改进和创造，迄今总共已经发明5万多种新产品，几乎平均每年推出100种以上的产品，拥有40多个产品部门，而且每年都会有新的产品部门成立。
他们之所以成功，主要是因为：有良好的支持系统，有价值系统的支援，有容忍失败的气度，有密切的顾客关系，采取由小而大的开发研究方式，有频繁而不拘形式的沟通。设备齐全完善的实验场所，有富有弹性的公司人事组织，没有过多的纸上作业与繁文缛节，存在激烈的内部竞争，等等。
“切勿随便扼杀任何新的构想”：在；3M公司的价值观，几乎任何新产品构想，都是可接受的。尽管该公司是以喷漆与砌合工业为主的，但它并不排斥其他类别的新产品。“只要产品构想合乎该公司财务上的衡量标准，如销售增长、利润等，不管它是否属於该公司从事的主要产业范围内，3M公司都属於接受。”3M公司有一条著名的“15％规则”，即允许技术人员 利用工作时间的15％去做自己喜欢干的事情。
创新的保护者：3M公司非常重视对创新者给予保护，其中一个保护者一定是“执行主管”。《追求卓越——美国优秀企业的管理圣经》是这样来描述保护者的：“由於公司的创新传统由来已久，主管本身必然经历过发明新产品的斗士过程，如作风怪异、不按牌理出牌、遭受封杀、热中于某项发明工作，也许还在那儿对着自己心爱的发明，熬了十几年以上。但是如今，身为主管，坐镇在那儿，负责保护年轻一辈的斗士。”
失败者也会受到鼓励：董事长经常用过去的实例勉励员工，不要怕失败，即使失败也切勿气馁，应当发挥企业家奋斗的精神，不屈不挠、坚持到底，在3M公司，终有成功的一天。“在3M公司，你有坚持到底的自由，也就是意味着你有不怕犯错、不畏失败的自由。”
双重的奖励机制：在3M公司，一个人只要参与新产品创新事业的开发工作，他在公司的职称与工资等级，自然就会随着他们产品的营业业绩而改变。譬如说，他也许一开始只是个生产第一线工程师，领取这一职级最高或最低的薪水。一旦他的产品打入市场后，就可提升为产品工程师。当产品每年的销售总额达到100万美元时，就是具有充分资格的产品，而这时他的职称与支薪等级都有了重大的改变。等到该产品销售额突破500万大关的时候，他就可以做到整个产品系列的工程技术经理了。假如该项产品再进一步破了2000万大关，就可升格为一个独立的产品部门，他若是开发该产品的主要技术人员，这时就自然成为该部门的工程经理或是研究发展主任了。
整合导向的企业文化
在中国的传统文化中，有专家总结出的螃蟹文化是企业的经营者值得重视的，到市场买过螃蟹的人都知道，卖螃蟹的商人往往很多螃蟹置于一个竹篓中，但不需要盖上盖子，原因在于只要有一支螃蟹试图向上爬出篓子，一定会有其他多只螃蟹攀附其身上，结果将试图爬出去的螃蟹拉下来，最终没有一只螃蟹能够爬出篓子。螃蟹文化在企业运营中则表现为小山头林立，只关心自己本部门的利益，各利益团体相互掣肘，甚至彼此争权夺利，因此企业杜绝螃蟹文化的泛滥，依靠整合的力量将企业整合为一个整体、一个体系。
整合导向的企业文化，其理念(价值观)的核心是“协作与体系”。这里的整合有两层含义：其一是指资源的整合，企业是一个整体，但是当企业成规模以后，部门与条块的分割使得企业存在众多的利益团体，如何整合内部的人财物等资源，体系化的参与竞争显得尤为重要。《从优秀到卓越》一书中，第五级经理人的一条衡量标准就是“将企业整体的利益置于部门利益与个人利益之上”。其二指推动企业发展的动力之间的平衡，企业是矛盾的综合体，企业文化必须能够调和企业的各种矛盾，既要有发展的优先顺序与战略重点，又要有一定的平衡。比如企业弘扬创新精神，但必须有相应的风险控制机制与决策机制来保证，既要保证企业的不断创新，又要保持企业稳定的发展；强调以人为本，必须同时注重责任精神与绩效文化；强调灵活性和行动力，但又要有一定的制度原则性。整合是企业文化成熟最根本标准，成熟的企业文化一定是以创新与行动为导向并能兼顾一定的规范性。
总结中外历史上那些卓越的企业、那些长寿的企业的企业文化，他们的崛起源于创新与行动力，他们能够基业长青也源于创新力与行动力，创新与行动无疑是这些优秀企业文化的核心。比如在合并了康柏之后，新惠普之道将“速度与创新”作为核心；新兴行业如此，传统的行业也同样如此，比如商业领袖沃尔玛，沃尔玛有三项基本的信仰：尊重个人、服务客户、追求卓越，追求卓越不必多言，沃尔玛鼓励员工人人成为点子大王，在服务中要努力超出顾客的期望，日落原则在业内外产生了广泛的影响。文化强调创新、强调行动，但是必要的规范是不可或缺的，规范的价值在于提升企业的运作效率，降低企业运作的风险，在一定规范基础上的创新与行动才能为企业创造最大的价值，既有长短期效果又有一定的效率，是企业运营的理想境界。
生命周期的企业文化导向
在企业的不同发展阶段，企业面临的挑战是不同的，因而在企业的不同发展阶段，企业文化也表现出不同的导向。虽然企业文化因企业所处行业的不同、战略的不同、企业家人格特质的不同而具有强烈的个性色彩，但是在相同的生命周期，不同企业的文化的导向、倾向性还是非常一致的。一般而言，在企业成长周期，创业文化、规范导向的文化、整合导向的文化先后成为企业文化的主要特质。
在草创期与快速发展期，不同企业的文化都现出强烈的“行动力+创新力”导向，虽然在这两个发展阶段很多企业没有进行有意识的文化建设，虽然这时的文化尚处于非常初级的阶段。TCL创业之初曾提出“雷厉风行、富有成效”的文化口号；蒙牛以“狮子与羚羊”的故事所演绎的赛跑文化、华为的狼文化。如果企业没有创新精神、创新的文化，在掘得第一桶金之后，很多创业者就会不思进取、小富即安、小农心态、追求享受，不再寻找新的机会或者想方设法把企业做大，这种企业也就永远不会进入典型生命周期的第二个阶段，最多成为一个区域竞争者。创新是要冒风险的，创新也不会是一帆风顺的，企业可能要经过大量的探索和试错，如果企业愿意把收益投资于新的领域，并发现和找到了扩张的路径，行动力就必须跟上了，否则企业无法将创新转化为成果，转为企业新的成长助推器。通常都把草创期与快速发展期企业所倡导的“行动力+创新力”导向文化称之为“创业文化”。创业文化一般具有这样几个特质：外向性，以攻城略地为主要目标；结果导向，看结果不看过程，不管黑猫白猫抓住老鼠就是好猫；牺牲精神，员工为了企业的利益需要牺牲一些短期的利益，比如放弃假期、比如自觉自愿加班、比如忍受糟糕的工作环境。
在转型期，企业面临的内部挑战开始大于外部，全面的规范运作成为这一阶段企业最为主要的任务。随着企业战略的转型，企业文化的转型也就成为一种必然，否则企业的规范化变革难以成功。一般而言，企业真正意义上的文化建设也是始于这个阶段，在这里的建设有两层含义，一是既有文化的总结与提炼、取舍，二是将规范的内涵加入到企业的核心理念之中。既要建设又要转型，文化的内涵又有一定的冲突，这对企业是一个巨大的挑战。但文化的转型是一种必然，也是企业必须直面的挑战。华为的狼文化一度遭受质疑，现在的华为已经很少提及狼文化了。联想的路径不失为一条成功的路径，那就是先以规范力作为企业文化的核心，待企业规范化转型成功之后再将创业文化的内涵整合于其中。
如果企业渡过了转型期进入了成熟期，文化变革的脚步并不会停止，整合将成为企业文化建设的主旋律，成功源于优势而失败源于自身的劣势，文化的建设同样如此，均衡发展的企业才有可能持续成长。创新力、行动力与规范力的和谐统一，顾客、员工、股东、社会利益的和谐是企业文化成熟的标志。均衡不是平均，不是没有终点和优先顺序，成熟的企业文化中，持续创新是永远的核心价值观。
联想文化的变迁
1984年，联想在中科院的一间小平房里成立，在这个时期，生存是第一位的，是联想最大的命题。创业者们通过研究员站柜台和制定联想天条等方式，探索企业生存之道。因此在当时联想提倡的是一种非常典型的创业文化。其核心价值观为：不看过程看结果、看功劳不看苦劳、质量是生命、用户是上帝、信誉比金子还贵等。其中一句“要把5％的可能变成100％的现实、对待客户就要热脸贴冷屁股”的文化口号更是广为流传。作为联想创业文化的首创者的柳传志更是言必行，行必果，执行起来异常坚决。
经过10多年的快速发展，一跃而成为中国IT行业有影响力的企业，到1994年营业额达到了11亿元。但是内部的混乱无序成为企业进一步成长的瓶颈。也就是从这一年，联想的文化明显开始向规范导向转变，提出了建设“认真、严格、主动、高效”的严格文化，并提出了三规范原则：员工的行为需要规范，业务怎么开展需要规范，企业怎么管理也需要规范。
当联想发展得越来越大，部门也越来越多的时候，联想发现单纯强调严格文化不利于公司内部的协作，于是从2000年开始正式倡导“平等、信任、欣赏、亲情”的亲情文化，这是一种典型的整合型文化。亲情文化提倡互相支持，提倡客户理念，推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享，实行称谓无总。一些新的行为开始在公司出现并固化。
联想现在开始在亲情文化的基础上重新倡导创业文化，于2001年，联想正式提出了“服务顾客、精准求实、诚信共享、创业创新”的核心价值观。这一核心价值观，将创业文化、规范文化、亲情文化很好地整合在了一起。
从一个名不经传的小企业到今天中国IT行业的领袖，在其短短的二十多年中，在联想不同的发展阶段，联想的文化呈现出不同的导向：从起步阶段、快速发展阶段的创业文化、到转型期的规范文化，再到成熟期亲情+创业文化。联想文化的变迁表明，在企业的不同成长阶段，企业文化需要不断地蜕变以推动企业的持续成长。
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