论文部分内容阅读
摘要：面对激烈的市场竞争，传统经销商所处的外部市场环境正在发生悄然的变化。尤其是现代零售业的兴起，更使经销商的传统职能渐渐失去了价值，传统经销商在供应链中的历史使命即将完结。文章分析了传统经销商的生存环境以及影响经销商转型的因素，指出了经销商未来转型的方向。
关键词：经销商；零售商；转型
中图分类号：F721 文献标识码：A 文章编号：1006-8937(2011)04-0024-02
在传统零售业的环境下，经销商是不可或缺的，他们为产品在各个市场上的分销发挥了巨大的作用力，特别是在中国这么一个规模巨大但又极不规范的市场上。在现代零售业发展之初，传统经销商又为零售商和厂商担负起了新的任务，但经销商却从未从中获取更多的利益。实际情况是，随着现代零售业的迅猛发展，传统经销商的生存空间正在一点点的被挤压，濒于消失的边缘。
1 零售商的成长让经销商失去活力
现代零售业的经营特点和发展速度使经销商逐步失去了原来的各种传统职能，比如分销职能、营销职能、销售职能、物流职能等。首先是分销职能。现代零售业最显著的特点就是连锁化经营，连锁化经营的直接后果就是将传统的夫妻店逼上绝路，而这些夫妻店正好是传统经销商分销系统的神经末梢，夫妻店的减少直接影响了经销商的分销能力。随着分销能力的丧失，厂商将逐渐对经销商失去信心，转而将合作方向转向零售商，这将使经销商彻底丧失分销职能。
营销职能也是经销商的一项传统职能，但是随着现代零售商采购中心制度的逐步建立，经销商的营销职能也在被逐渐弱化。采购中心职能丰富，除了商品的进店谈判，在与厂商进行合同谈判时，他们还需要行使销售预估、产品组合、门店设计、产品定价等营销职能。由于现代零售商在供应链中的强势地位，厂商往往只能被动接受零售商的销售计划，而经销商的营销职能则消失殆尽，他们能做的只是执行销售计划，这就是传统经销商所承担的销售职能。但是随着现代零售业的成熟，总部逐渐收回下放给连锁门店的各种权力，这时的厂商只需要和总部的采购中心交涉就可以解决所有的问题，经销商保持原来的销售职能的必要性就大大降低了，经销商意识到继续行使销售职能的不经济性，纷纷放弃销售职能。最后是物流职能。物流职能可谓经销商最基本的职能，没有物流就没有经销商。但现在的局面是，一方面零售商凭借自己的配送中心，用较低的成本高效地完成了物流配送工作，而厂商也将物流工作交给了更为专业的第三方物流公司，物理这最后的一更救命稻草也不复存在了。随着传统职能的丧失，传统经销商谋求转型势在必行。
2 影响经销商转型的因素
面对激烈的市场竞争，经销商们要在现代供应链中成功转型，还要受到各种条件的限制，比如经营产品的行业特征、所在行业零售业的发展状况等，这些因素都综合影响着经销商的未来去向。
① 产品的技术特征。不同行业产品的平均毛利率和平均周转速度是不同的，当经销商不管什么原因选择了某个行业的产品时，其特殊的商业命运也就注定了。虽然行业产品特征并不对经销商利润产生直接影响，但即使是这种间接的影响也成为影响经销商未来转型方向的一个关键因素。现实是，如果产品特征使零售商感到经营的难度太大，或者使零售商感到经营这些商品需要付出过高的成本，那么经销商就会慎重考虑是否要选择这个转型方向了。
② 产品的标准化程度。产品的标准化程度是不属于产品技术特征范畴之内的，它代表的是产品所在行业的一种市场特征，即行业中产品质量的标准化程度。一般认为，对于非标准化的产品，零售商会感到更大的经营难度，因为他们不但要花时间让消费者接受自己的产品，还要花大量的精力管理为数众多的各式样非标准化产品。这个时候，他们对经销商就会有更大的依赖性，而处于这些行业中的经销商将会存在成为专业品类经销商的转型机会。
③ 行业的分销渠道结构。在现代分销渠道中，和分销商针锋相对的就是零售商，除此以外还有可能存在其他的分销渠道。零售商所占市场份额的大小以及其他分销渠道的存在与否直接决定了分销商所面临的市场压力。如果行业的分销渠道只有零售商，那么经销商面临的生存压力就大，而如果行业中还有其他的非零售分销渠道，经销商将感受到较小的竞争压力，而且这些非零售分销渠道还可能成为分销商的转型方向，即转型为特殊渠道经销商。
④ 行业中的品牌化程度。与产品的标准化程度相似，产品的品牌化程度也会对分销商的转型方向产生影响。消费者在消费产品时，其对产品品牌选择性的高低就是产品品牌华程度的衡量标准。在现代零售连锁店中，除了许多的名牌产品，还有数量巨大的非知名产品，这些产品大多来自中小厂商，零售商如果与这些厂商逐一进行谈判和合作将耗费大量的成本，这时零售商就希望将这些品牌化程度不高的产品分类交由经销商来打理。这些行业的经销商存在这专业品类经销商的机会。
3 经销商的转型方向
在对经销商的生存环境做了一个梳理之后，经销商可以根据行业的具体特征以及自身的客观情况，寻找更为合适且更有发展前景的转型方向。
① 服务提供商。服务提供商的主要职能是为消费者提供服务，这与分销商的传统职能相去甚远。厂商单独在全国各地建立自己的客服中心是不经济的，因此他们迫切要求经销商能提供这方面的服务。零售商也不可能独立完成所有的产品服务工作，在不影响自身盈利水平的情况下，他们宁愿将某些分类中的技术服务工作外包给经销商。这个转型方向对行业有所限定，一般发生在需要提供产品安装、配件销售、保养和维修等服务的行业。
② 专业品类经销商。专业品类分销商是指经销商将经营的产品集中于某个或某几个密切相关的行业中，比如文具、护肤品等。专业品类经销商优势在于行业知识和经营经验，这也是零售商需要专业品类经销商存在的基础。正是由于这种专业，经销商可以用更低的成本，为零售商提供更快更有力的新品进店保证，同时也更容易解决日常合作中出现的各种问题，这是一种双赢的局面。
③ 品类物流商。品类物流商只将经营范围固定于一个或者几个相关的分类，而并非毫无限制的经营所有分类的产品，这与一般物流商是有区别的。品类物流商既有第三方物流商的专业物流水平，同时也具备经销商专业的分类管理水平，这使得他能够获得更高的毛利率水平和更多的业务量。在转型的过程中，经销商需要掌握一定数量的品牌，只有拥有足够的品牌，经销商才能将主动权握在手中，这是经销商转型为品类物流商是否成功的关键。
④ 特殊渠道经销商。特殊渠道经销商是指专注于非零售渠道的经销商。经销商能否成功转型为特殊渠道经销商与经销商所在行业的分销渠道结构有着直接的关系。只有在那些存在着非零售渠道，并且非零售渠道所占的销售份额比较大的行业，经销商才有机会。在非零售渠道中，高效管理不再是经销商们唯一关心的，与客户保持良好的关系才是重点。在面临转型选择时，经销商自身的特点将起到决定性作用，对于那些缺乏经营能力和学习能力的经销商来说，选择成为特殊渠道经销商是个不错的选择。
⑤ 建立自主品牌。面对沦为厂商和零售商打工仔的现状，许多经销商正试图向价值链的上游推进，创造并销售自己的产品，这样既可以充分发挥自身现有的分销网络的效率，同时自主品牌的产品还可以给经销商带来更高的销售毛利。建立自主品牌，经销商要紧抓三个机会，即渠道机会、行业机会和市场机会。当经销商掌握了传统分销渠道，同时行业中标准化既品牌化程度较低，市场水平又定位在中低端市场时，经销商建立自主品牌的机会就来了。
面对残酷的市场环境，经销商已经到了必须转型的时候。经过我们的分析，经销商在综合考虑各方面因素的情况下，是可以寻找到适合自己的转型方向的。相信经过正确的再定位，现代经销商可以走出困境，赢得新发展。
参考文献：
[1]王涛，渠道的衰落——经销商未来的转型方向[M].北京：中国社会科学出版社2009.
[2]王葵，彭韶辉，新经济条件下的经销商生存模式[J].合作经济与科技，2008,(6).
[3]罗建幸，经销商战略转型六大方向[J].连锁与特许,2008,(1).
关键词：经销商；零售商；转型
中图分类号：F721 文献标识码：A 文章编号：1006-8937(2011)04-0024-02
在传统零售业的环境下，经销商是不可或缺的，他们为产品在各个市场上的分销发挥了巨大的作用力，特别是在中国这么一个规模巨大但又极不规范的市场上。在现代零售业发展之初，传统经销商又为零售商和厂商担负起了新的任务，但经销商却从未从中获取更多的利益。实际情况是，随着现代零售业的迅猛发展，传统经销商的生存空间正在一点点的被挤压，濒于消失的边缘。
1 零售商的成长让经销商失去活力
现代零售业的经营特点和发展速度使经销商逐步失去了原来的各种传统职能，比如分销职能、营销职能、销售职能、物流职能等。首先是分销职能。现代零售业最显著的特点就是连锁化经营，连锁化经营的直接后果就是将传统的夫妻店逼上绝路，而这些夫妻店正好是传统经销商分销系统的神经末梢，夫妻店的减少直接影响了经销商的分销能力。随着分销能力的丧失，厂商将逐渐对经销商失去信心，转而将合作方向转向零售商，这将使经销商彻底丧失分销职能。
营销职能也是经销商的一项传统职能，但是随着现代零售商采购中心制度的逐步建立，经销商的营销职能也在被逐渐弱化。采购中心职能丰富，除了商品的进店谈判，在与厂商进行合同谈判时，他们还需要行使销售预估、产品组合、门店设计、产品定价等营销职能。由于现代零售商在供应链中的强势地位，厂商往往只能被动接受零售商的销售计划，而经销商的营销职能则消失殆尽，他们能做的只是执行销售计划，这就是传统经销商所承担的销售职能。但是随着现代零售业的成熟，总部逐渐收回下放给连锁门店的各种权力，这时的厂商只需要和总部的采购中心交涉就可以解决所有的问题，经销商保持原来的销售职能的必要性就大大降低了，经销商意识到继续行使销售职能的不经济性，纷纷放弃销售职能。最后是物流职能。物流职能可谓经销商最基本的职能，没有物流就没有经销商。但现在的局面是，一方面零售商凭借自己的配送中心，用较低的成本高效地完成了物流配送工作，而厂商也将物流工作交给了更为专业的第三方物流公司，物理这最后的一更救命稻草也不复存在了。随着传统职能的丧失，传统经销商谋求转型势在必行。
2 影响经销商转型的因素
面对激烈的市场竞争，经销商们要在现代供应链中成功转型，还要受到各种条件的限制，比如经营产品的行业特征、所在行业零售业的发展状况等，这些因素都综合影响着经销商的未来去向。
① 产品的技术特征。不同行业产品的平均毛利率和平均周转速度是不同的，当经销商不管什么原因选择了某个行业的产品时，其特殊的商业命运也就注定了。虽然行业产品特征并不对经销商利润产生直接影响，但即使是这种间接的影响也成为影响经销商未来转型方向的一个关键因素。现实是，如果产品特征使零售商感到经营的难度太大，或者使零售商感到经营这些商品需要付出过高的成本，那么经销商就会慎重考虑是否要选择这个转型方向了。
② 产品的标准化程度。产品的标准化程度是不属于产品技术特征范畴之内的，它代表的是产品所在行业的一种市场特征，即行业中产品质量的标准化程度。一般认为，对于非标准化的产品，零售商会感到更大的经营难度，因为他们不但要花时间让消费者接受自己的产品，还要花大量的精力管理为数众多的各式样非标准化产品。这个时候，他们对经销商就会有更大的依赖性，而处于这些行业中的经销商将会存在成为专业品类经销商的转型机会。
③ 行业的分销渠道结构。在现代分销渠道中，和分销商针锋相对的就是零售商，除此以外还有可能存在其他的分销渠道。零售商所占市场份额的大小以及其他分销渠道的存在与否直接决定了分销商所面临的市场压力。如果行业的分销渠道只有零售商，那么经销商面临的生存压力就大，而如果行业中还有其他的非零售分销渠道，经销商将感受到较小的竞争压力，而且这些非零售分销渠道还可能成为分销商的转型方向，即转型为特殊渠道经销商。
④ 行业中的品牌化程度。与产品的标准化程度相似，产品的品牌化程度也会对分销商的转型方向产生影响。消费者在消费产品时，其对产品品牌选择性的高低就是产品品牌华程度的衡量标准。在现代零售连锁店中，除了许多的名牌产品，还有数量巨大的非知名产品，这些产品大多来自中小厂商，零售商如果与这些厂商逐一进行谈判和合作将耗费大量的成本，这时零售商就希望将这些品牌化程度不高的产品分类交由经销商来打理。这些行业的经销商存在这专业品类经销商的机会。
3 经销商的转型方向
在对经销商的生存环境做了一个梳理之后，经销商可以根据行业的具体特征以及自身的客观情况，寻找更为合适且更有发展前景的转型方向。
① 服务提供商。服务提供商的主要职能是为消费者提供服务，这与分销商的传统职能相去甚远。厂商单独在全国各地建立自己的客服中心是不经济的，因此他们迫切要求经销商能提供这方面的服务。零售商也不可能独立完成所有的产品服务工作，在不影响自身盈利水平的情况下，他们宁愿将某些分类中的技术服务工作外包给经销商。这个转型方向对行业有所限定，一般发生在需要提供产品安装、配件销售、保养和维修等服务的行业。
② 专业品类经销商。专业品类分销商是指经销商将经营的产品集中于某个或某几个密切相关的行业中，比如文具、护肤品等。专业品类经销商优势在于行业知识和经营经验，这也是零售商需要专业品类经销商存在的基础。正是由于这种专业，经销商可以用更低的成本，为零售商提供更快更有力的新品进店保证，同时也更容易解决日常合作中出现的各种问题，这是一种双赢的局面。
③ 品类物流商。品类物流商只将经营范围固定于一个或者几个相关的分类，而并非毫无限制的经营所有分类的产品，这与一般物流商是有区别的。品类物流商既有第三方物流商的专业物流水平，同时也具备经销商专业的分类管理水平，这使得他能够获得更高的毛利率水平和更多的业务量。在转型的过程中，经销商需要掌握一定数量的品牌，只有拥有足够的品牌，经销商才能将主动权握在手中，这是经销商转型为品类物流商是否成功的关键。
④ 特殊渠道经销商。特殊渠道经销商是指专注于非零售渠道的经销商。经销商能否成功转型为特殊渠道经销商与经销商所在行业的分销渠道结构有着直接的关系。只有在那些存在着非零售渠道，并且非零售渠道所占的销售份额比较大的行业，经销商才有机会。在非零售渠道中，高效管理不再是经销商们唯一关心的，与客户保持良好的关系才是重点。在面临转型选择时，经销商自身的特点将起到决定性作用，对于那些缺乏经营能力和学习能力的经销商来说，选择成为特殊渠道经销商是个不错的选择。
⑤ 建立自主品牌。面对沦为厂商和零售商打工仔的现状，许多经销商正试图向价值链的上游推进，创造并销售自己的产品，这样既可以充分发挥自身现有的分销网络的效率，同时自主品牌的产品还可以给经销商带来更高的销售毛利。建立自主品牌，经销商要紧抓三个机会，即渠道机会、行业机会和市场机会。当经销商掌握了传统分销渠道，同时行业中标准化既品牌化程度较低，市场水平又定位在中低端市场时，经销商建立自主品牌的机会就来了。
面对残酷的市场环境，经销商已经到了必须转型的时候。经过我们的分析，经销商在综合考虑各方面因素的情况下，是可以寻找到适合自己的转型方向的。相信经过正确的再定位，现代经销商可以走出困境，赢得新发展。
参考文献：
[1]王涛，渠道的衰落——经销商未来的转型方向[M].北京：中国社会科学出版社2009.
[2]王葵，彭韶辉，新经济条件下的经销商生存模式[J].合作经济与科技，2008,(6).
[3]罗建幸，经销商战略转型六大方向[J].连锁与特许,2008,(1).