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服务型制造与智能制造、绿色制造一起被列为工业转型升级的三大方向，但服务在价值链中的作用和发展模式有待深入探讨。
自企业诞生以来，服务就是企业创造价值不可或缺的活动之一。近年，服务型制造在全球兴起，使得服务在价值创造中显得更加重要。特别是在中国，服务型制造已经与智能制造、绿色制造一起被列为企业转型升级的三大方向。但是，服务在企业价值链中居于什么位置，服务型制造究竟有哪些发展模式，这些问题还有待深入探讨。
顶层设计
自2015年5月国务院发布《中国制造2025》以来，工信部就开始制定贯彻落实《中国制造2025》的规划体系，即1 X体系。其中“1”是指《中国制造2025》——我国未来10年制造强国建设的行动纲领；“X”是实施《中国制造2025》的细化配套措施，共有11个指南。
在1 X规划体系中，由工信部、发展改革委和工程院共同制定的《发展服务型制造专项行动指南》（简称《指南》），于2016年7月26日率先发布。1 X规划体系是我国制造业发展的顶层设计，《指南》则是我国发展服务型制造具体的顶层设计方案。
从工信部产业政策司相关负责人的解释来看，《指南》的推出，在一定程度上受到了中国机械工业联合会与德勤联合发布的《2014中国装备制造业服务创新调查》结果的影响。该调查显示，78%受调查企业的服务收入占总营业收入比重不足10%，只有6%受调查企业占比超過20%。而德勤调查的80家全球领先制造业企业，2010年，其服务收入平均比重约为26%。这个调查结果促使政策制定者最终制定、发布《指南》，并将我国服务型制造示范企业的服务收入占总营业收入的比重设定在30%左右。
《指南》以价值链为主线，针对服务型制造对价值链前、中、后各环节的提升作用，提出了设计服务提升、制造效能提升、客户价值提升、服务模式创新四项行动。其中，设计服务提升行动聚焦前端的研发设计等环节，制造效能提升行动聚焦中端的制造环节，客户价值提升行动聚焦后端的营销和售后等环节，服务模式创新行动则是一项开放式的行动。
根据四项行动，《指南》提出了十大任务，包括创新设计、定制化服务、供应链管理、网络化协同制造、服务外包、全生命周期管理、系统解决方案、信息增值服务、金融支持服务和智能服务。这十大任务也可以说是当前鼓励发展的服务型制造模式。这些模式有的具备了一定的发展基础，有望在3年内有所突破，比如创新设计服务、定制化服务、全生命周期管理等。有的模式尚处于探索阶段，但未来一定会有大发展，比如信息增值服务、云制造服务等。
工信部产业政策司相关负责人表示，《指南》是推动服务型制造发展的指导性文件，目标是到2018年基本实现与制造强国战略进程相适应的服务型制造发展格局。
服务的演化
早在17世纪，英国经济学家威廉·配第就发现，产业中心会逐渐由有形物品的生产转向无形的服务性生产。之后，斯密、萨伊、穆勒、马克思等，包括一些当代经济学家都讨论过服务这个概念。1940年，英国经济学家科林·克拉克基于威廉·配第的发现，提出了三次产业划分的理论，后来被称为配第-克拉克定理。该定理把人类全部经济活动分为第一产业（农业）、第二产业（制造业、建筑业）和第三产业（广义的服务业）。他们观察到，随着人均国民收入水平的提高，劳动力首先从第一产业向第二产业转移，当人均国民收入水平进一步提高时，劳动力便向第三产业转移。
随着服务业的发展，发达国家服务业占GDP比重已经是60%以上，甚至占70%?80%，而我国目前刚刚超过50%。
虽然服务业在发达国家中的比重已经占到了GDP的60%以上，但服务这个概念在学界至今尚未取得一致的看法，至于服务型制造则更是一种新的业态。
《指南》认为，服务型制造，是制造与服务融合发展的新型产业形态，是制造业转型升级的重要方向。制造业企业通过创新优化生产组织形式、运营管理方式和商业发展模式，不断增加服务要素在投入和产出中的比重，从以加工组装为主向“制造 服务”转型，从单纯出售产品向出售“产品 服务”转变，有利于延伸和提升价值链，提高全要素生产率、产品附加值和市场占有率。
显然，《指南》把服务型制造定义为一种新型产业形态，其特点是“制造 服务”融合发展。说它新，确切地说应该是针对我国制造业而言，因为服务型制造在国外出现已有一段时间。
比如，在哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出的企业价值链中，服务作为价值创造的基本活动就已经被提出。1985年，波特在《竞争优势》一书中首次提出企业价值链概念。波特认为，每一个企业都是其产品在设计、生产、销售、发货和服务方面所进行的各项活动的聚合体。这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中无处不在，企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链，上下游关联的企业与企业之间则存在产业价值链。
从波特的分析看，西方国家制造企业早已发现服务在价值创造中的重要性，但波特并没有深入讨论服务型制造这种新趋势。
我们看到，台湾企业家宏基集团的创办人施振荣先生较早地强调了服务在产业价值链中的作用。
1992年，为了“再造宏基”，施振荣提出微笑曲线，用以描述在大规模批量生产情况下的产业价值链。微笑曲线像一个人微笑时嘴的形状，两端朝上。把微笑曲线应用到产业链中，附加值更多体现在微笑曲线的两端，即研发设计和品牌服务，而处于中间环节的加工制造则附加值最低。从中国制造业现状看，高端环节获利几乎占整个产品利润的90%?95%，底端环节只有5%?10%，甚至1%?2%。
微笑曲线揭示了两个要点：一是附加值在哪里，二是竞争形态。
施振荣在《微笑曲线》一书中说：“在微笑曲线上，产业2/3的价值集中在右端的品牌和服务，底部与左端合起来才占1/3，品牌其实就是全球最大的服务业，附加值最高。” 施振荣虽然提出了“微笑曲线”，但他并没有彻底否定制造的作用。他说，“我并非要大家放弃制造，相反地，制造在微笑曲线里是重要的‘根’，也是利上加利的‘载体’。”事实上，施振荣把制造看作“中性”的载体，价值由左右两端决定。
微笑曲线是以个人计算机产业为背景提出来的，之后应用到纺织、自行车等行业，都有较强的说服力。但在德日这样的制造强国，制造业并非完全像微笑曲线所描述的那样。
2004年，日本索尼中村研究所所长中村末广发现，在日本制造业的业务流程中，组装、制造阶段的流程有较高的利润，而零件、材料以及服务的利润反而较低。如此，若以利润高低为纵轴，以业务流程为横轴，将其调查结果绘成曲线，则得到一个“左右位低、中间位高”的曲线，这条曲线被称为“武藏曲线”。2005年6月，日本发布的《2004年度制造业白皮书》证明了中村末广的发现。该报告对400家制造企业各业务流程的利润率调查结果显示，开发设计试制占8.4%、制造组装占44.4%、售后服务占10.5%，其余为研究、销售等环节所占利润。尽管如此，日本制造业的售后服務依然占利润率的10.5%，如果加上售前和售中的服务，在日本制造业的价值链中，服务所创造的价值不会很低，至少高于中国很多。
服务对德国制造企业来说越来越重要，但在企业价值链中，服务带来的营业额并没有想象的那么大，尽管有些企业服务收入已占企业营业收入的百分之七八十，但以德国隐形冠军企业平均值计算，其服务及零配件的营业额只占总营业额的15%。这是赫尔曼·西蒙教授在《隐形冠军：未来全球化的先锋》（2015年中文版）一书中给出的调查结果。不过，西蒙教授发现，“根据经验，服务利润率通常高于产品销售利润率。”他还发现，服务之所以对德国隐形冠军企业越来越重要，是因为越来越难把服务与产品准确地区分开来。这似乎呈现了德国制造正在向服务型制造转型的特征——制造即服务。
遗漏的服务模式
服务型制造已成为制造业发展的新方向。企业也都纷纷在加大对服务的投入，服务创新日新月异。《指南》提出的十大任务实际上也是服务型制造的发展模式。但我们通过对制造强国的分析发现，《指南》提到的服务模式还有待丰富。
比如，培训对于制造企业而言是一项很重要的服务。例如，德国Festo公司——全球工业自动化气体力学领域的领军企业，早在1967年就成立了专门的培训公司。他们在全球70多个国家开设培训课程，培训内容广泛，不仅限于Festo的产品，也为非公司客户提供课程。因此，他们获得了“全球生产和过程自动化领域最好的培训公司”的称号。
再如，深度服务是德国隐形冠军企业创造的一种服务模式，非常值得我们学习。赫尔曼·西蒙教授在《隐形冠军：未来全球化的先锋》一书中介绍了一些服务创新的案例。温特霍尔特-加斯特诺公司是一家商用餐具清洗系统制造商，它以提供服务深度为特征，为客户提供全方位解决方案。在商用洗碗市场中，温特霍尔特公司专门选择了宾馆/饭店这一细分市场。市场集中是第一步，接着他们要做的是深度服务。温特霍尔特公司说，“我们把服务业扩展到水处理系统和自有品牌的洗洁剂。我们提供24小时的优质服务。”客户得到的是问题的深度解决方案，而不仅仅是一个洗碗机，或者简单的安装、维修、保养服务等。这使他们赢得了市场，其市场份额占到了宾馆/饭店餐具洗洁业务全球份额的15%?20%，且在不断攀升。在细分市场中，温特霍尔特公司一直保持着全球第一的位置。
还有，基于需求的服务，“当制造企业提供的服务不是基于自己所拥有的制造资源，而是为了满足客户的需求时，企业即从一个制造企业转型为一个纯粹的服务企业，这是转型的最高阶段。”工信部信软司副司长安筱鹏说。他认为，这种服务模式有两种：一是构建复杂系统一体化解决方案。例如，IBM提出智慧地球概念。在全球信息产业价值链加速重构、全球信息产业竞争格局持续调整的过程中，IBM转型为全球解决方案提供商，并通过服务化转型重新引领全球信息产业发展。二是无工厂化生产。例如，耐克作为一个全球运动服装无工厂化生产体系的领导者，通过建立新的生产组织体系，成为全球最成功的消费品公司。
《中国制造2025》的主攻方向和突破口是智能制造。而智能制造最终又是要把消费者的需求纳入到智能制造和智能服务的闭环之中。可见，在智能制造模式下，制造即服务，也就是说，制造是以需求而定。这应该是服务型制造的最高形态。
目前，智能服务已经不断地渗透到制造之中，如远程运维、工业云平台、大数据、云计算等等，制造即服务的特征正在不断深化。
自企业诞生以来，服务就是企业创造价值不可或缺的活动之一。近年，服务型制造在全球兴起，使得服务在价值创造中显得更加重要。特别是在中国，服务型制造已经与智能制造、绿色制造一起被列为企业转型升级的三大方向。但是，服务在企业价值链中居于什么位置，服务型制造究竟有哪些发展模式，这些问题还有待深入探讨。
顶层设计
自2015年5月国务院发布《中国制造2025》以来，工信部就开始制定贯彻落实《中国制造2025》的规划体系，即1 X体系。其中“1”是指《中国制造2025》——我国未来10年制造强国建设的行动纲领；“X”是实施《中国制造2025》的细化配套措施，共有11个指南。
在1 X规划体系中，由工信部、发展改革委和工程院共同制定的《发展服务型制造专项行动指南》（简称《指南》），于2016年7月26日率先发布。1 X规划体系是我国制造业发展的顶层设计，《指南》则是我国发展服务型制造具体的顶层设计方案。
从工信部产业政策司相关负责人的解释来看，《指南》的推出，在一定程度上受到了中国机械工业联合会与德勤联合发布的《2014中国装备制造业服务创新调查》结果的影响。该调查显示，78%受调查企业的服务收入占总营业收入比重不足10%，只有6%受调查企业占比超過20%。而德勤调查的80家全球领先制造业企业，2010年，其服务收入平均比重约为26%。这个调查结果促使政策制定者最终制定、发布《指南》，并将我国服务型制造示范企业的服务收入占总营业收入的比重设定在30%左右。
《指南》以价值链为主线，针对服务型制造对价值链前、中、后各环节的提升作用，提出了设计服务提升、制造效能提升、客户价值提升、服务模式创新四项行动。其中，设计服务提升行动聚焦前端的研发设计等环节，制造效能提升行动聚焦中端的制造环节，客户价值提升行动聚焦后端的营销和售后等环节，服务模式创新行动则是一项开放式的行动。
根据四项行动，《指南》提出了十大任务，包括创新设计、定制化服务、供应链管理、网络化协同制造、服务外包、全生命周期管理、系统解决方案、信息增值服务、金融支持服务和智能服务。这十大任务也可以说是当前鼓励发展的服务型制造模式。这些模式有的具备了一定的发展基础，有望在3年内有所突破，比如创新设计服务、定制化服务、全生命周期管理等。有的模式尚处于探索阶段，但未来一定会有大发展，比如信息增值服务、云制造服务等。
工信部产业政策司相关负责人表示，《指南》是推动服务型制造发展的指导性文件，目标是到2018年基本实现与制造强国战略进程相适应的服务型制造发展格局。
服务的演化
早在17世纪，英国经济学家威廉·配第就发现，产业中心会逐渐由有形物品的生产转向无形的服务性生产。之后，斯密、萨伊、穆勒、马克思等，包括一些当代经济学家都讨论过服务这个概念。1940年，英国经济学家科林·克拉克基于威廉·配第的发现，提出了三次产业划分的理论，后来被称为配第-克拉克定理。该定理把人类全部经济活动分为第一产业（农业）、第二产业（制造业、建筑业）和第三产业（广义的服务业）。他们观察到，随着人均国民收入水平的提高，劳动力首先从第一产业向第二产业转移，当人均国民收入水平进一步提高时，劳动力便向第三产业转移。
随着服务业的发展，发达国家服务业占GDP比重已经是60%以上，甚至占70%?80%，而我国目前刚刚超过50%。
虽然服务业在发达国家中的比重已经占到了GDP的60%以上，但服务这个概念在学界至今尚未取得一致的看法，至于服务型制造则更是一种新的业态。
《指南》认为，服务型制造，是制造与服务融合发展的新型产业形态，是制造业转型升级的重要方向。制造业企业通过创新优化生产组织形式、运营管理方式和商业发展模式，不断增加服务要素在投入和产出中的比重，从以加工组装为主向“制造 服务”转型，从单纯出售产品向出售“产品 服务”转变，有利于延伸和提升价值链，提高全要素生产率、产品附加值和市场占有率。
显然，《指南》把服务型制造定义为一种新型产业形态，其特点是“制造 服务”融合发展。说它新，确切地说应该是针对我国制造业而言，因为服务型制造在国外出现已有一段时间。
比如，在哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出的企业价值链中，服务作为价值创造的基本活动就已经被提出。1985年，波特在《竞争优势》一书中首次提出企业价值链概念。波特认为，每一个企业都是其产品在设计、生产、销售、发货和服务方面所进行的各项活动的聚合体。这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中无处不在，企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链，上下游关联的企业与企业之间则存在产业价值链。
从波特的分析看，西方国家制造企业早已发现服务在价值创造中的重要性，但波特并没有深入讨论服务型制造这种新趋势。
我们看到，台湾企业家宏基集团的创办人施振荣先生较早地强调了服务在产业价值链中的作用。
1992年，为了“再造宏基”，施振荣提出微笑曲线，用以描述在大规模批量生产情况下的产业价值链。微笑曲线像一个人微笑时嘴的形状，两端朝上。把微笑曲线应用到产业链中，附加值更多体现在微笑曲线的两端，即研发设计和品牌服务，而处于中间环节的加工制造则附加值最低。从中国制造业现状看，高端环节获利几乎占整个产品利润的90%?95%，底端环节只有5%?10%，甚至1%?2%。
微笑曲线揭示了两个要点：一是附加值在哪里，二是竞争形态。
施振荣在《微笑曲线》一书中说：“在微笑曲线上，产业2/3的价值集中在右端的品牌和服务，底部与左端合起来才占1/3，品牌其实就是全球最大的服务业，附加值最高。” 施振荣虽然提出了“微笑曲线”，但他并没有彻底否定制造的作用。他说，“我并非要大家放弃制造，相反地，制造在微笑曲线里是重要的‘根’，也是利上加利的‘载体’。”事实上，施振荣把制造看作“中性”的载体，价值由左右两端决定。
微笑曲线是以个人计算机产业为背景提出来的，之后应用到纺织、自行车等行业，都有较强的说服力。但在德日这样的制造强国，制造业并非完全像微笑曲线所描述的那样。
2004年，日本索尼中村研究所所长中村末广发现，在日本制造业的业务流程中，组装、制造阶段的流程有较高的利润，而零件、材料以及服务的利润反而较低。如此，若以利润高低为纵轴，以业务流程为横轴，将其调查结果绘成曲线，则得到一个“左右位低、中间位高”的曲线，这条曲线被称为“武藏曲线”。2005年6月，日本发布的《2004年度制造业白皮书》证明了中村末广的发现。该报告对400家制造企业各业务流程的利润率调查结果显示，开发设计试制占8.4%、制造组装占44.4%、售后服务占10.5%，其余为研究、销售等环节所占利润。尽管如此，日本制造业的售后服務依然占利润率的10.5%，如果加上售前和售中的服务，在日本制造业的价值链中，服务所创造的价值不会很低，至少高于中国很多。
服务对德国制造企业来说越来越重要，但在企业价值链中，服务带来的营业额并没有想象的那么大，尽管有些企业服务收入已占企业营业收入的百分之七八十，但以德国隐形冠军企业平均值计算，其服务及零配件的营业额只占总营业额的15%。这是赫尔曼·西蒙教授在《隐形冠军：未来全球化的先锋》（2015年中文版）一书中给出的调查结果。不过，西蒙教授发现，“根据经验，服务利润率通常高于产品销售利润率。”他还发现，服务之所以对德国隐形冠军企业越来越重要，是因为越来越难把服务与产品准确地区分开来。这似乎呈现了德国制造正在向服务型制造转型的特征——制造即服务。
遗漏的服务模式
服务型制造已成为制造业发展的新方向。企业也都纷纷在加大对服务的投入，服务创新日新月异。《指南》提出的十大任务实际上也是服务型制造的发展模式。但我们通过对制造强国的分析发现，《指南》提到的服务模式还有待丰富。
比如，培训对于制造企业而言是一项很重要的服务。例如，德国Festo公司——全球工业自动化气体力学领域的领军企业，早在1967年就成立了专门的培训公司。他们在全球70多个国家开设培训课程，培训内容广泛，不仅限于Festo的产品，也为非公司客户提供课程。因此，他们获得了“全球生产和过程自动化领域最好的培训公司”的称号。
再如，深度服务是德国隐形冠军企业创造的一种服务模式，非常值得我们学习。赫尔曼·西蒙教授在《隐形冠军：未来全球化的先锋》一书中介绍了一些服务创新的案例。温特霍尔特-加斯特诺公司是一家商用餐具清洗系统制造商，它以提供服务深度为特征，为客户提供全方位解决方案。在商用洗碗市场中，温特霍尔特公司专门选择了宾馆/饭店这一细分市场。市场集中是第一步，接着他们要做的是深度服务。温特霍尔特公司说，“我们把服务业扩展到水处理系统和自有品牌的洗洁剂。我们提供24小时的优质服务。”客户得到的是问题的深度解决方案，而不仅仅是一个洗碗机，或者简单的安装、维修、保养服务等。这使他们赢得了市场，其市场份额占到了宾馆/饭店餐具洗洁业务全球份额的15%?20%，且在不断攀升。在细分市场中，温特霍尔特公司一直保持着全球第一的位置。
还有，基于需求的服务，“当制造企业提供的服务不是基于自己所拥有的制造资源，而是为了满足客户的需求时，企业即从一个制造企业转型为一个纯粹的服务企业，这是转型的最高阶段。”工信部信软司副司长安筱鹏说。他认为，这种服务模式有两种：一是构建复杂系统一体化解决方案。例如，IBM提出智慧地球概念。在全球信息产业价值链加速重构、全球信息产业竞争格局持续调整的过程中，IBM转型为全球解决方案提供商，并通过服务化转型重新引领全球信息产业发展。二是无工厂化生产。例如，耐克作为一个全球运动服装无工厂化生产体系的领导者，通过建立新的生产组织体系，成为全球最成功的消费品公司。
《中国制造2025》的主攻方向和突破口是智能制造。而智能制造最终又是要把消费者的需求纳入到智能制造和智能服务的闭环之中。可见，在智能制造模式下，制造即服务，也就是说，制造是以需求而定。这应该是服务型制造的最高形态。
目前，智能服务已经不断地渗透到制造之中，如远程运维、工业云平台、大数据、云计算等等，制造即服务的特征正在不断深化。