【摘要】集团化是很多地方投融资平台正在或即将面临的问题。平台出于融资或业务发展需要，进行横向资产整合和纵向延伸，由单体公司逐步形成集团化企业。在与城投集团交流中，我们发现在集团化过程中普遍存在这样的问题，行政划拨进城投的子公司业务与发展阶段各不相同，天然的与母公司缺乏联系纽带，有的甚至“子强母弱”，造成即便整合进入城投集团，子公司仍各自为政，总部缺乏对整体协同性的考虑，缺乏统一管控框架的建立，集团价值没有得到真正发挥。城投集团要做大做强，既要增强资源获取能力，更要盘活资产、强化资产经营能力，将通过各种方式获取的各种资源保值、增值，实现城投集团总体价值最大化。
　　【关键词】集团化 管控
　　众所周知，集团化企业通过对下属子公司的各个业务单位的整合，产生协同效应，这是任何单体企业无论如何处心积虑培育发展也不可能造就的竞争优势。那么，如何实现集团化管控，如何发挥集团的最大效应则是摆在城投集团经营层面前的一大难题。
　　首先，什么是集团管控？集团管控即子公司直接管理业务，母公司通过设置各种规则和分配权力去支配或遥控子公司的管理行为。换言之，母公司就像一个平台，通过平台的运行，使得子集团、子公司的运行都受到平台的支配和源规则的影响。简单的说就是集团管控管理的对象是单体公司的管理，我们称之为“管理的管理”，这也是集团管控的核心理念所在。
　　其次，集团管控不到位会导致什么问题？跟一般企业的集团化进程不同，城投公司是在特殊的经济政治背景下由地方政府或相关部门出面组建起来的，大多数城投公司的集团化也与政府资源划拨息息相关，因此城投集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征，表现有以下三点：集团内部的连结纽带脆弱、行政治理内部化、企业集团治理机制虚化。在此前提下，加上集团管控不到位，则可能出现总部定位不清、母子公司关系不顺、集权和分权未达至均衡、总部集中配置资源的权威与能力不足等一系列问题阻碍集团业务增值，阻碍集团价值实现。
　　最后，如何构建集团管控体系？集团管控体系由三个部分构成，管控框架、组织体系和多个管控子体系。在“治理+控制+管理”的管控体系框架，组织整合的基础上，由核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基。管控框架结合多个子体系，通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系。而只有这样的由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植。
　　结合城投集团普遍存在的管控体系弱化，“集而不团，管而不控”的实际情况，在构建管控体系时还应关注三个层次的问题：
　　第一个层次：如何通过宏观管理实现对子公司的控制？在实际运作中，首先，城投集团可以通过以下方面实现在治理中预埋下母公司意图的目的：如子公司章程修改或对章程细则的制定权；子公司董事会搭建，运作的控制；子公司董事会监事会的议事规则与决策程序；专业委员会或咨询委员会的搭建与运作；董事会与经理层分权界面，指挥，决策及汇报管理；跨层次治理的实现。其次，城投集团通过战略管控、制度体系输出、知识，能力输出，平台共享、建立内控体系、建立风险管理体系实现对子公司的宏观管理与控制。
　　第二个层次：如何通过组织体系整合实现对子公司的控制？所谓组织整合，就是集团组织架构的设计，通过组织架构的设计实现母公司对子公司的管控。城投集团的组织整合最终应体现在五个方面：一是集团产业板块，内部业务单位/部门的重组；二是内部治理结构和纵向管理分工的调整；三是总部管理职能部门的调整；四是各子孙公司法律架构的整合；五是所有业务单元产品与服务的整合。
　　第三个层次：如何进行管控子体系的设计？我们认为对于城投集团而言，基于治理与控制之上的管控体系本身设计不重要，最重要它是由战略、财务、人力资源、组织、企业文化等职能管控子体系；以土地一二级开发、城市资产经营、工程项目建设等业务管控子体系；以及稽核、内控、风险、资产、审计等辅助性管控子体系构成。实际设计管控体系时，我们首先是明确选择采用哪些管控子体系（包括常见类和其他类）；再次选择每个管控子体系的细分职能和控制点；最后我们把每个管控子体系细分职能和控制点的实现途径流程化、体系化，多个管控子体系最终汇合成集团管控体系，不仅具有操作性，而且可以复制、移植。因为管控子体系本身是个相对完整的模块，所以管控体系对外输出的时候可和可分，可以多补过渡。
　　上述主要从构建集团管控体系角度出发，提出解决城投集团管控问题的一些思路。在与城投的交流中，我们深刻体会到，很多城投集团处于这样的发展阶段，一方面，“一放就乱，一抓就死”的两难境地制约着城投集团的发展，另一方面，集团公司内部管控系统的效能低下也加大了集团公司运营的风险。如何有效地进行集团管控，是每一个经历资源整合后的城投集团当下正面临的问题，也是每一个追求做大做强，走可持续发展之路的城投经营者亟待解决的问题。解决好这一问题的关键是要厘清集团管控的本质，从理念上准确把握集团公司形成的历史和发展的核心，在此基础上明确集团公司内部各主体定位、理顺相互间关系、规范各自的权责，建立科学的管控路径，以充分发挥集团公司整合效应与协同效能。
　　（责任编辑：刘影）