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【摘要】随着企业集团的不断发展，财务信息的数量变得庞大，出于财务管理的新型要求，财务共享随之应运而生。本文介绍了企业财务共享的主要内涵，探讨了运用财务共享产生的问题，并据此提出相应的对策。
【关键词】企业管理 财务管理 财务共享
一、企业财务共享建设的重要性的契机
共享服务比较权威的解释是布莱恩.伯杰伦在《共享服务精要》中给出的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提供对母公司内部客户的服务质量。”
企业集团发展到一定规模后，传统的分散模式下，财务人员的数量就会变得非常庞大，分散在各地与各个机构。总部在统一调控时费时费力，各地人员在理解上还存在较大偏差，分支机构人员单独进行核算，管理控制，不同企业的财务人员不能共用，企业成本也迅速增长；财务人员还会耗费大量时间精力从事基础核算工作，财务的工作质量、管理水平都参差不齐。由于上述弊端，财务共享服务就应运而生了。
当然，财务共享服务的应运而生也是基于信息技术的发展使分布式的办公成为可能。信息技术的运用优化了组织结构、规范了流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值，才使得财务共享能以市场视角为内外部客户提供专业化的生产服务。财务共享服务将原分散到集团内部各基层业务单位的财务基本业务集中到财务共享服务中心统一处理，通过网络为分布在企业集团内不同地区的业务单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。企业财务共享的基本模式大致可分为服务型和管控型。服务型致力于交易处理服务的平台搭建，管控型则整合了基础处理和财务监督管理职能。目前结合本公司结合自身的情况，选择了服务模式。按总账、费用、资金等为主模块建立财务共享中心。
二、现阶段企业财务共享建设中存在的问题
（一）财务共享职责划分不清楚
目前企业按会计工作的几个重点部分，将财务共享分为：总账中心、信用中心、收入款中心、费用中心等。而对于不熟悉财务分类的人员，例如业务员，如想知道报销何时能到账，就存在到底应该咨询费用中心还是收付款中心呢？想对应的对于费用报销不能及时到账的KPI到底是由费用中心承担还是收付款中心呢？也有可能是费用中心已提交单据，付款中心也进行了付款，但由于总账中心做账时间的原因，造成了账面的记账延迟。此种情况下，就会造成各个中心间职责的划分问题及各自处理事务缺乏及时性。
因此，需要处理好财务共享机构定位和各个共享机构的职责划分，各个共享机构作为企业财务部门的不同分类既有区别又有很多方面需要相互配合，要明确各个机构的职责，避免出现“真空地带”。
（二）财务共享缺乏激励机制
设置共享中心后，员工的工作变得相对单一了。在传统模式下，会计人员有机会从应收、应付、总账等方面进行岗位轮换。而设置了共享中心后，中心的人员的工作就会单一的变成仅应收或者仅费用审核等等的内容，相对于之前的分类，可能在员工的职业发展方面缺乏了吸引力，如费用中心人员整天在与各种报销、发票等打交道，工作繁琐又相对枯燥。在这种情况下，企业应该注重如何建设激励机制，让财务共享的参与者更积极。
（三）财务共享机制流程未实现标准化
对于财务共享机制的新兴事物，企业缺乏可直接借鉴的内容。各个共享中心由于内容性质的差异，流程也会存在不同。统一的、标准化的会计核算规则与业务处理流程，是成功实施财务集中核算的关键，应建立财务共享中心后续统一处理规则和流程。但是，财务共享中心在建成之初，仅仅是人员的集中，而人员由于前期的操作习惯等不同，难免在操作同类型的事项时，存在不同的操作方式。
（四）财务共享缺乏考核机制
各个共享中心由于工作的内容缺乏可比性，每一种考核方法都有其独特性，很难用同一个考核标准去评定共享中心的优劣。例如如果只设置标准为100件，超过标准量享受浮动工资的方式作为考核标准。此种方式运用在付款中心可能很适用，但是在费用共享中心实际操作中，仅仅按件数去考核人员的工作，遇到一些难度比较大的，或者附件比较繁琐的单据就会占用员工大量的时间，而因为件数少影响到操作人员的绩效。同样。在总账中心单单以每月完成凭证的多少去考核员工也显得有点脱离实际。
三、优化企业财务共享建设的对策研究
（一）明确企业财务共享中的职责分工
对于职责分工的具体划分，企业应定期检查各个共享中心的内容，避免工作的重复性。如果财务工作的内容需要不同中心进行合作，可以制定一个完善的流程可以有效地避免重复工作或无人提供相关内容的窘境。虽然共享中心分为总账、费用、资金等但其实各个共享中心都是有关联性的，增进大家沟通非常重要。每个月组织各个共享中心的管理人员开会集中处理中心协作问题。因此，在日常的管理中，应尽量多运用现代化的沟通工具，有问题及时联系沟通处理。根据公司目前现有的ERP架构，建议把各个共享中心与ERP架构中的内容相结合，例如付款中心、费用中心操作AP（应付）模块，信用中心操作AR（应收）模块，总账中心负责GL（总账）模块。例如当费用发生后，实物单据传递至费用中心，费用中心人员完成审核后在AP模块中完成凭证，业务单据通过影像扫描系统扫描生成，一张张影像单据携带条形码形成新的虚拟实物流，通过网络实时传递到付款中心。付款中心人员在接收到影像单据后核对费用中心的凭证内容，进行付款。最后实物单据传递至总账中心进行统一装订。在此过程中涉及到三个共享中心的分工合作，各个中心人员要及时完成自己的工作后，传递至下一个环节。
（二）营造良好的财务共享激励机制
企业按共享中心不同性质，设置不同的激励机制与评分标准，引导员工树立岗位责任意识和职业风险意识，强化团队协作和沟通服务。虽然采用共享中心模式后财务人员很难能横向的发展其他财务共享中心的内容，不利于财务人员的全面发展，但是可以通过激励员工对于本共享中心的内容进行纵向的思考而发展出某方面的专项人才。同时，企业出于人员成本的考虑，对于某些比较简单的共享中心的内容，在人员需求时可不必消耗太多的人力成本去招募高端人员，用更合理的人力成本去构建共享中心，同时给予较低层人员一定的学习环境激励他们自我增值。
（三）加快标准化流程的建设
随着共享中心的不断发展需求，通过流程再造和优化，每个岗位之间的接口更为标准，流程运转过程更加高效和透明。标准化的流程单元使得每个业务单位对业务能力的要求大幅降低，人员的培训能够迅速完成。首先，寻找关键流程，将关键流程运用专业工具表述出来，流程图与文字的结合是一种比较好的方式；其次，对流程表述进行分析，此时除了实际业务操作人员还需要借助流程专家的建议实际操作人员对流程有深刻的了解但往往缺乏优化流程的动力和能力，此时流程专家就能发挥很好的作用。最后，流程优化后需要一个稳定期，在此期间需要加强对流程的检查和控制，以确保始终按新的流程方案进行运作。例如，企业费用报销原始单据从费用中心转送至付款中心的流程就是在变化后，形成了目前的影像传送模式。最初，使用快递方式进行传送存在原件丢失和泄漏的风险，而后改成了影像传送模式，然而，影像模式存在查询单据费时费力的问题，在后期运行过程中，费用中心增加了条形码识别和控制。这才形成了目前的单据流转模式。
（四）推进考核机制的建设
随着共享中心的人员磨合期结束，企业选用“卡普兰平衡计分卡”从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，进行绩效管理。各个共享中心在这四个方面的考核会根据自己中心的特点进行微调。例如，总账中心的考核侧重财务、学习成长方面；信用中心侧重客户方面等等
总之，财务共享服务的发展潜移默化第影响着财务行业的发展。优化流程是当前的新研究课题，建立财务共享中心，有效实施财务共享服务，相信未来的财务，一定是共享服务的天下。
参考文献
[1]袁林华.《集团公司财务共享服务模式问题探析》.《中外企业家》.2015年第36期.
[2]刘婷媛.《企业财务共享服务管理模式探讨》.《财会研究》.2007年第2期.
[3]徐玉高.《建立财务共享服务中心面对的挑战及对策》.《中国石油企业》.2014年第2期.
【关键词】企业管理 财务管理 财务共享
一、企业财务共享建设的重要性的契机
共享服务比较权威的解释是布莱恩.伯杰伦在《共享服务精要》中给出的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提供对母公司内部客户的服务质量。”
企业集团发展到一定规模后，传统的分散模式下，财务人员的数量就会变得非常庞大，分散在各地与各个机构。总部在统一调控时费时费力，各地人员在理解上还存在较大偏差，分支机构人员单独进行核算，管理控制，不同企业的财务人员不能共用，企业成本也迅速增长；财务人员还会耗费大量时间精力从事基础核算工作，财务的工作质量、管理水平都参差不齐。由于上述弊端，财务共享服务就应运而生了。
当然，财务共享服务的应运而生也是基于信息技术的发展使分布式的办公成为可能。信息技术的运用优化了组织结构、规范了流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值，才使得财务共享能以市场视角为内外部客户提供专业化的生产服务。财务共享服务将原分散到集团内部各基层业务单位的财务基本业务集中到财务共享服务中心统一处理，通过网络为分布在企业集团内不同地区的业务单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。企业财务共享的基本模式大致可分为服务型和管控型。服务型致力于交易处理服务的平台搭建，管控型则整合了基础处理和财务监督管理职能。目前结合本公司结合自身的情况，选择了服务模式。按总账、费用、资金等为主模块建立财务共享中心。
二、现阶段企业财务共享建设中存在的问题
（一）财务共享职责划分不清楚
目前企业按会计工作的几个重点部分，将财务共享分为：总账中心、信用中心、收入款中心、费用中心等。而对于不熟悉财务分类的人员，例如业务员，如想知道报销何时能到账，就存在到底应该咨询费用中心还是收付款中心呢？想对应的对于费用报销不能及时到账的KPI到底是由费用中心承担还是收付款中心呢？也有可能是费用中心已提交单据，付款中心也进行了付款，但由于总账中心做账时间的原因，造成了账面的记账延迟。此种情况下，就会造成各个中心间职责的划分问题及各自处理事务缺乏及时性。
因此，需要处理好财务共享机构定位和各个共享机构的职责划分，各个共享机构作为企业财务部门的不同分类既有区别又有很多方面需要相互配合，要明确各个机构的职责，避免出现“真空地带”。
（二）财务共享缺乏激励机制
设置共享中心后，员工的工作变得相对单一了。在传统模式下，会计人员有机会从应收、应付、总账等方面进行岗位轮换。而设置了共享中心后，中心的人员的工作就会单一的变成仅应收或者仅费用审核等等的内容，相对于之前的分类，可能在员工的职业发展方面缺乏了吸引力，如费用中心人员整天在与各种报销、发票等打交道，工作繁琐又相对枯燥。在这种情况下，企业应该注重如何建设激励机制，让财务共享的参与者更积极。
（三）财务共享机制流程未实现标准化
对于财务共享机制的新兴事物，企业缺乏可直接借鉴的内容。各个共享中心由于内容性质的差异，流程也会存在不同。统一的、标准化的会计核算规则与业务处理流程，是成功实施财务集中核算的关键，应建立财务共享中心后续统一处理规则和流程。但是，财务共享中心在建成之初，仅仅是人员的集中，而人员由于前期的操作习惯等不同，难免在操作同类型的事项时，存在不同的操作方式。
（四）财务共享缺乏考核机制
各个共享中心由于工作的内容缺乏可比性，每一种考核方法都有其独特性，很难用同一个考核标准去评定共享中心的优劣。例如如果只设置标准为100件，超过标准量享受浮动工资的方式作为考核标准。此种方式运用在付款中心可能很适用，但是在费用共享中心实际操作中，仅仅按件数去考核人员的工作，遇到一些难度比较大的，或者附件比较繁琐的单据就会占用员工大量的时间，而因为件数少影响到操作人员的绩效。同样。在总账中心单单以每月完成凭证的多少去考核员工也显得有点脱离实际。
三、优化企业财务共享建设的对策研究
（一）明确企业财务共享中的职责分工
对于职责分工的具体划分，企业应定期检查各个共享中心的内容，避免工作的重复性。如果财务工作的内容需要不同中心进行合作，可以制定一个完善的流程可以有效地避免重复工作或无人提供相关内容的窘境。虽然共享中心分为总账、费用、资金等但其实各个共享中心都是有关联性的，增进大家沟通非常重要。每个月组织各个共享中心的管理人员开会集中处理中心协作问题。因此，在日常的管理中，应尽量多运用现代化的沟通工具，有问题及时联系沟通处理。根据公司目前现有的ERP架构，建议把各个共享中心与ERP架构中的内容相结合，例如付款中心、费用中心操作AP（应付）模块，信用中心操作AR（应收）模块，总账中心负责GL（总账）模块。例如当费用发生后，实物单据传递至费用中心，费用中心人员完成审核后在AP模块中完成凭证，业务单据通过影像扫描系统扫描生成，一张张影像单据携带条形码形成新的虚拟实物流，通过网络实时传递到付款中心。付款中心人员在接收到影像单据后核对费用中心的凭证内容，进行付款。最后实物单据传递至总账中心进行统一装订。在此过程中涉及到三个共享中心的分工合作，各个中心人员要及时完成自己的工作后，传递至下一个环节。
（二）营造良好的财务共享激励机制
企业按共享中心不同性质，设置不同的激励机制与评分标准，引导员工树立岗位责任意识和职业风险意识，强化团队协作和沟通服务。虽然采用共享中心模式后财务人员很难能横向的发展其他财务共享中心的内容，不利于财务人员的全面发展，但是可以通过激励员工对于本共享中心的内容进行纵向的思考而发展出某方面的专项人才。同时，企业出于人员成本的考虑，对于某些比较简单的共享中心的内容，在人员需求时可不必消耗太多的人力成本去招募高端人员，用更合理的人力成本去构建共享中心，同时给予较低层人员一定的学习环境激励他们自我增值。
（三）加快标准化流程的建设
随着共享中心的不断发展需求，通过流程再造和优化，每个岗位之间的接口更为标准，流程运转过程更加高效和透明。标准化的流程单元使得每个业务单位对业务能力的要求大幅降低，人员的培训能够迅速完成。首先，寻找关键流程，将关键流程运用专业工具表述出来，流程图与文字的结合是一种比较好的方式；其次，对流程表述进行分析，此时除了实际业务操作人员还需要借助流程专家的建议实际操作人员对流程有深刻的了解但往往缺乏优化流程的动力和能力，此时流程专家就能发挥很好的作用。最后，流程优化后需要一个稳定期，在此期间需要加强对流程的检查和控制，以确保始终按新的流程方案进行运作。例如，企业费用报销原始单据从费用中心转送至付款中心的流程就是在变化后，形成了目前的影像传送模式。最初，使用快递方式进行传送存在原件丢失和泄漏的风险，而后改成了影像传送模式，然而，影像模式存在查询单据费时费力的问题，在后期运行过程中，费用中心增加了条形码识别和控制。这才形成了目前的单据流转模式。
（四）推进考核机制的建设
随着共享中心的人员磨合期结束，企业选用“卡普兰平衡计分卡”从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，进行绩效管理。各个共享中心在这四个方面的考核会根据自己中心的特点进行微调。例如，总账中心的考核侧重财务、学习成长方面；信用中心侧重客户方面等等
总之，财务共享服务的发展潜移默化第影响着财务行业的发展。优化流程是当前的新研究课题，建立财务共享中心，有效实施财务共享服务，相信未来的财务，一定是共享服务的天下。
参考文献
[1]袁林华.《集团公司财务共享服务模式问题探析》.《中外企业家》.2015年第36期.
[2]刘婷媛.《企业财务共享服务管理模式探讨》.《财会研究》.2007年第2期.
[3]徐玉高.《建立财务共享服务中心面对的挑战及对策》.《中国石油企业》.2014年第2期.