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每天，有上千万个电商订单从京东产生，其中一半以上的包裹从京东在全国的28个智能仓储物流中心“亚洲一号”和730多个仓库出发，由仓库员工借助系统管理，通过公路、铁路、航空等方式运输抵达市、县、乡、镇、村，包裹经由京东物流各个分拣中心派发，最后由分布在全国的快递员送到用户手中，当日或者次日即可送达。
很多电商平台将商品的配送环节交给快递公司，順丰与三通一达们也因此成为了中国商业版图与人民日常生活中无法绕过的一部分。然而京东选择了更难的一条路：它首先把商品集中到离用户更靠近的仓库，再由京东自己的快递员统一配送。
2007年，京东开始自建物流，2012年正式注册物流公司，开始规划建设“亚洲一号”，打造大型的自动化智能物流中心。凭借一己之力，京东的物流网络覆盖了从商品进入仓库到被送至用户手中的全部履约过程，以此追求更快的时效和更好的服务。
如今人人都知道物流已经成为京东核心竞争力的一个最重要的组成部分，而这也是几十万人的努力、上百亿人民币的投入、以及京东集团长期无法盈利之后应有的收获。然而若想再进一步，京东物流必须撬动规模效应，将自己变得开放、也向整个社会共享——总之，京东物流不能仅仅服务京东商城自己了。
京东物流在2017年4月成立为子集团独立运营，面向社会全面开放。公司很快发展成全球唯一拥有中小件、大件、冷链、B2B、跨境和众包（达达）六大物流网络的综合型物流企业，并在2018年开放个人快递业务。
企业自建的物流业务对外开放，京东并不是国内第一个案例。比如海尔打造的日日顺物流、从美的体系转向社会化的安得物流;独立运营并于2020年4月底和拼多多合作的国美安迅物流等等，但这些都主要局限在大件物流业务。
京东物流也许是其中最接近成功的一个。2020年初，京东物流集团CEO王振辉表示，2019年京东物流的外部收入已经超过总收入的40%，“京东物流从企业物流向物流企业的转型已经基本完成。”今年疫情期间，京东物流向商家提供的及时可靠的供应链服务也印证了这一点。
回顾京东物流的历史，整个集团为自己的电商业务打造了一个沉重但运转速度极快的大型“系统机器”。做出这样的选择并不容易，因为这意味着巨大的投入，同时要忍受长期亏损。如今这台机器要开放，为社会所共用，是一件更困难的事情，这关乎一个近二十万人复杂体系的转型，关乎如何服务形形色色的客户并取得它们的信任，关乎在一个高度竞争的领域如何设法扩大自己的业务。
2016年5月，王振辉从京东智能调回京东商城，全面掌管物流业务，当时在内部被称为“运营体系”。
当时正值“6·18”京东店庆日的备战期，他前往全国各区域调研后得出一个结论，未来京东物流的开放将是非常重要的一个方向。“6·18”结束后，王振辉向刘强东写了一封邮件阐述调研结论，很快得到了肯定的批复。
当时的京东物流必须开放。
从成本角度，京东因为物流的巨大投入，已经亏损多年，只有把物流对外开放，才能扩大单量，分摊其仓储物流成本。
从发展角度，京东自2014年上市以来增速飞快，但2016年增速已经开始放缓，那一年京东的营收增速首次跌破50%，如果不开放，京东物流的空间只能随着京东商城的增速放缓而放缓。
从集团角度，京东正处于一个大的转型战略周期，正从一个零售公司向以供应链为基础的技术服务公司转型，京东的物流、金融、云等核心能力都要在集团转型的大背景下对外服务。
京东物流决定要全面开放的那一年，整个物流快递行业也在发生巨大的变化。2016年3月，阿里巴巴旗下的菜鸟网络完成首轮超百亿元的融资，估值近500亿元人民币，同月菜鸟网络联合其他快递公司成立菜鸟联盟;同时，圆通、中通、顺丰、申通、韵达，国内快递前五名全部登陆资本市场。菜鸟的融资和行业的上市潮，也间接加速了同年京东物流的开放。
京东物流拥有行业内面积最大、高度智能化的仓储网络。图/受访者提供
很快，2016年的11月，京东物流迈出了关键一步，宣布以品牌化运营的方式对社会正式全面开放，京东物流的品牌开始独立出现;2017年4月，京东物流的开放更进一步，成立子集团独立运营，王振辉任CEO。
京东物流首席战略官傅兵认为，在京东物流刚开始全面开放的几年里，最难的是近二十万人的认知重建——关键在于从过去只服务商城的运营思维，要转变为从客户角度出发的经营思维。
傅兵记得，那几年王振辉在各种大会、小会，几乎是在所有会议上不断去强化整体运营转经营的目标，为实现这一目标，京东物流一直在做各种尝试，其中最主要的有两件事：
下至一线团队组织调整，京东采取了Big Boss的考核激励机制;上至面向客户把物流能力模块化，推出了包括供应链、快递、快运、大件、冷链、云仓、跨境等物流产品模块，通过不同的物流产品模块间的组合，来满足商家的个性需求。
Big Boss机制也是整个京东集团从2019年初开始推行的管理机制，物流率先在2018年进行试点。所谓Big Boss机制，最初由京东集团董事长兼CEO刘强东提出，意在从集团层面将权力下放到一线团队，让基层组织能够自主决策，即“让听到炮火声的人拿到指挥权”，以实现开源节流、充分发挥组织活力的目的。
2018年8月的京东物流战略会上，几十个高管一起探讨怎么去实现运营转经营，他们讨论了三种模型：第一种是分成运营线和销售线，这一方案首先被否决，大家认为这两条业务线容易出现利益冲突，很难彼此理解;第二种是采取事业部制，销售、运营交给一个人负责，但要迅速招到既懂销售又懂运营的人并非易事，这一方案也被否定了。 战略会上讨论的第三种模型则是Big Boss机制，集团放权，区域自己去做独立运营，大家一致认为这一方案更适合京东所处阶段的发展——京东当时正越来越大公司化，决策变得越来越缓慢，而Big Boss机制能让基层组织更灵活，集团只负责提供流程和工具支持，权力都放给基层，有点像“承包制”，基层自负盈亏。
京东物流大客户销售发展部负责人唐伟认为，“当每一个人都成为京东的利益共同体的时候，其实很多问题都化解了，不需要再花那么大的力气去做横向沟通。”
几十位京东物流高管理解Big Boss机制并不是一件难事，但京东物流拥有近二十万名员工，要让十几万京东物流小哥真正理解这个颇具门槛的词，挑战巨大。
现任京东快递产品负责人、彼时还是华中区域负责人的樊军，为了让物流站点的站长能更好理解Big Boss机制，走访了华中四个省，他告诉站长未来他会像一个老板一样，可以派送包裹也可以揽收包裹，业务做得越好，为公司创造的利润越多，他拿到的分成就越多。“他们最能够理解的就是算账。”樊军就给他们算账，“如果站点能在一个月收入50万，站长的收入就会过万。”
在试点了Big Boss机制一年以后，京东物流内部开始进行复盘，樊军及其团队最近对Big Boss机制做了一句话总结，他认为这是一个激发各层级自主性和潜能的有效的考核方式，鼓励每个人和业务单元成为组织收益的贡献者和分享者。
“这么大的一个体系，近二十万人的体系，要从一个运营体系转型成一个经营的实体，我觉得在中国，甚至在全球都没有特别成功的案例可以去参考。”傅兵说。
在高度競争的电商领域，京东经常被业界拿来和阿里、拼多多一起做比较，为进攻拼多多的优势地区——下沉市场——阿里推出聚划算和淘宝特价版围剿，京东也推出了专攻低线市场的京喜，还把重要的微信入口给了京喜。
然而电商领域的竞争，并不会妨碍京东物流与阿里拼多多的合作意愿，“在物流上，我们永远是乙方。”王振辉说。
王振辉让下属主动去联系阿里拼多多，他说，京东物流寻求合作的意愿是非常强烈的，京东物流是社会的基础设施，所以要对所有客户开放，而且这些平台的商家对京东物流服务有需求，“我们从能力上，可以给它送更多货，更快、体验也更好。”
在京东物流内部，王振辉经常会跟跟团队讲，“如果不成立独立的公司（物流子集团），很多账务、组织，甚至我们的决策，一系列的事情上可能很难确保开放的坚决性和独立性。”
网易严选的案例是这种思想的很好佐证。在一开始和京东物流合作时，网易严选考虑到京东零售旗下拥有同类型的竞争对手“京造”，担心京东物流会把严选的数据泄露给“京造”。
唐伟于是主动找到网易严选去沟通，他说，如果京东物流的数据都去支持零售的话，那我们的物流服务就不会开放。“因为一旦一个客户的数据泄露，我们所有的客户都没法做了。”同时，他也并不忌讳谈到京东物流与京东零售的关系，“京东零售目前是京东物流最大的客户，因为目前它的业务量最大，所以我会给他相比较而言更大的价格优惠。”
根据京东财报估算，在过去的2019年，京东物流已经实现了超过500亿元的收入，外部收入占比超过40%，这其中包括京东零售的POP（Platform Open Plan，第三方商家）平台、其他电商平台（拼多多、京喜、网易严选等）、二类电商（抖音、快手等）、像安利和李宁这样的B端商家以及线下门店等等。
就在2020年5月27日，京东零售与快手牵手。京东零售将优势品类商品提供给快手小店，双方一起建立优质商品池，由快手主播选品销售;在物流层面，快手的用户也可以在快手小店直接购买京东自营商品，享受京东物流的配送、售后等服务。
除了拼多多等一类电商平台、快手抖音等二类电商平台之外，B端商家目前是京东物流最重要的客户。
唐伟和他的团队对接京东物流开放服务的700多个KA（关键客户），其中包括安利、联合利华、美赞臣、沃尔玛、网易严选、格力等等，在去年京东物流超500亿元年收入中，有大约20%的收入来自这700多个KA。
这些品牌客户选择京东物流，首先在于及时可靠的物流服务，其次是仓配一体化的供应链的性价比，相比竞争对手是占优的。
中国电商已经走过20年，商品的配送时效越来越成为用户消费体验的重要组成部分，没有人再愿意为了一个商品等待十天半个月。
在配送时效这场战争里，三通一达和顺丰的做法是追求让货物快速流动，区别是通达系靠人，通过加密和规则加盟网络提升速度，顺丰靠重资产，通过建机场买飞机实现高效配送。
京东物流打造了完全不同的模式，核心是减少物品搬运次数。商品从京东的仓库直接配送至消费者家中，一点对多点，呈放射状，建仓越多，商品离消费者越近，移动距离越短，速度也就越快，高效、快速、用户体验最好。
所以，很难在行业里找到一家京东物流的明确对标公司。
通达系主打电商快递业务，而京东物流除了快递，重点业务是供应链;顺丰正从“时效件”等快递领域向综合物流服务商发展，京东物流也推出了多样化的物流产品服务，但同时他还积淀了长达17年的商品运营大数据;阿里体系下的菜鸟强调要做物流行业的大脑，四肢则通过资本入股通达系，京东物流拥有大脑和自己的“四肢”，运转起来更协调。
京东物流对未来物流的发展有过一个很好的总结，即3S理论（短链、智能、共生）。早在2017年11月的京东物流峰会上，王振辉就提出并总结了这一理论，短链是业务模式，减少搬运次数、缩短搬运距离;智能即技术，是提升效率的重要手段;共生，即与企业开放合作，这是在商业社会的立身之法。
在王振辉的设想中，未来物流最终极的样子是，一个商品从工厂出来，通过京东物流就可以直接送到消费者手中，不需要搬三次，或者搬两次，“未来一定是一次搬运，这是最短的短链。”
在过去的2019年，京东物流已经实现了超过500亿元的收入，2018年首轮融资后估值为134亿美元（约948亿元人民币）;行业里，已经成立27年的顺丰速运2019年营收突破1000亿元，市值2470亿元;通达系中最大的公司中通快递2019年营收221亿元，市值292亿美元（约2068亿元人民币）。
2019年11月，阿里砸下233亿元增持菜鸟，推动后者估值达到2000亿元。菜鸟定位是物流协同平台，投资行业上下游，目前已经入股了全部三通一达，但各种迹象指出，菜鸟正收敛回阿里体内，并试图强化平台的整合作用，加强对快递公司的掌控力。不同的是，京东物流正越来越走出京东，向所有外部客户开放，试图成为社会基础设施。
唐伟说，京东物流要以全链路供应链的技术服务能力来引领商业，但现在行业里的物流公司，虽然规模也都很大，但是相对来说还是偏传统，“他们还是跟着商业去走，没有引领商业。”
开放的京东物流，既不是某个电商平台的京东物流，也不是顺丰、三通一达样式的京东物流，而是走出全链路供应链模式的京东物流，它正在实现电商物流的更广覆盖，也服务更多产业的供应链效率提升，这个近二十万人的庞大体系源于京东，又正在“走出”京东。
很多电商平台将商品的配送环节交给快递公司，順丰与三通一达们也因此成为了中国商业版图与人民日常生活中无法绕过的一部分。然而京东选择了更难的一条路：它首先把商品集中到离用户更靠近的仓库，再由京东自己的快递员统一配送。
2007年，京东开始自建物流，2012年正式注册物流公司，开始规划建设“亚洲一号”，打造大型的自动化智能物流中心。凭借一己之力，京东的物流网络覆盖了从商品进入仓库到被送至用户手中的全部履约过程，以此追求更快的时效和更好的服务。
如今人人都知道物流已经成为京东核心竞争力的一个最重要的组成部分，而这也是几十万人的努力、上百亿人民币的投入、以及京东集团长期无法盈利之后应有的收获。然而若想再进一步，京东物流必须撬动规模效应，将自己变得开放、也向整个社会共享——总之，京东物流不能仅仅服务京东商城自己了。
京东物流在2017年4月成立为子集团独立运营，面向社会全面开放。公司很快发展成全球唯一拥有中小件、大件、冷链、B2B、跨境和众包（达达）六大物流网络的综合型物流企业，并在2018年开放个人快递业务。
企业自建的物流业务对外开放，京东并不是国内第一个案例。比如海尔打造的日日顺物流、从美的体系转向社会化的安得物流;独立运营并于2020年4月底和拼多多合作的国美安迅物流等等，但这些都主要局限在大件物流业务。
京东物流也许是其中最接近成功的一个。2020年初，京东物流集团CEO王振辉表示，2019年京东物流的外部收入已经超过总收入的40%，“京东物流从企业物流向物流企业的转型已经基本完成。”今年疫情期间，京东物流向商家提供的及时可靠的供应链服务也印证了这一点。
回顾京东物流的历史，整个集团为自己的电商业务打造了一个沉重但运转速度极快的大型“系统机器”。做出这样的选择并不容易，因为这意味着巨大的投入，同时要忍受长期亏损。如今这台机器要开放，为社会所共用，是一件更困难的事情，这关乎一个近二十万人复杂体系的转型，关乎如何服务形形色色的客户并取得它们的信任，关乎在一个高度竞争的领域如何设法扩大自己的业务。
近二十万人重建认知
2016年5月，王振辉从京东智能调回京东商城，全面掌管物流业务，当时在内部被称为“运营体系”。
当时正值“6·18”京东店庆日的备战期，他前往全国各区域调研后得出一个结论，未来京东物流的开放将是非常重要的一个方向。“6·18”结束后，王振辉向刘强东写了一封邮件阐述调研结论，很快得到了肯定的批复。
当时的京东物流必须开放。
从成本角度，京东因为物流的巨大投入，已经亏损多年，只有把物流对外开放，才能扩大单量，分摊其仓储物流成本。
从发展角度，京东自2014年上市以来增速飞快，但2016年增速已经开始放缓，那一年京东的营收增速首次跌破50%，如果不开放，京东物流的空间只能随着京东商城的增速放缓而放缓。
从集团角度，京东正处于一个大的转型战略周期，正从一个零售公司向以供应链为基础的技术服务公司转型，京东的物流、金融、云等核心能力都要在集团转型的大背景下对外服务。
京东物流决定要全面开放的那一年，整个物流快递行业也在发生巨大的变化。2016年3月，阿里巴巴旗下的菜鸟网络完成首轮超百亿元的融资，估值近500亿元人民币，同月菜鸟网络联合其他快递公司成立菜鸟联盟;同时，圆通、中通、顺丰、申通、韵达，国内快递前五名全部登陆资本市场。菜鸟的融资和行业的上市潮，也间接加速了同年京东物流的开放。
很快，2016年的11月，京东物流迈出了关键一步，宣布以品牌化运营的方式对社会正式全面开放，京东物流的品牌开始独立出现;2017年4月，京东物流的开放更进一步，成立子集团独立运营，王振辉任CEO。
京东物流首席战略官傅兵认为，在京东物流刚开始全面开放的几年里，最难的是近二十万人的认知重建——关键在于从过去只服务商城的运营思维，要转变为从客户角度出发的经营思维。
傅兵记得，那几年王振辉在各种大会、小会，几乎是在所有会议上不断去强化整体运营转经营的目标，为实现这一目标，京东物流一直在做各种尝试，其中最主要的有两件事：
下至一线团队组织调整，京东采取了Big Boss的考核激励机制;上至面向客户把物流能力模块化，推出了包括供应链、快递、快运、大件、冷链、云仓、跨境等物流产品模块，通过不同的物流产品模块间的组合，来满足商家的个性需求。
Big Boss机制也是整个京东集团从2019年初开始推行的管理机制，物流率先在2018年进行试点。所谓Big Boss机制，最初由京东集团董事长兼CEO刘强东提出，意在从集团层面将权力下放到一线团队，让基层组织能够自主决策，即“让听到炮火声的人拿到指挥权”，以实现开源节流、充分发挥组织活力的目的。
2018年8月的京东物流战略会上，几十个高管一起探讨怎么去实现运营转经营，他们讨论了三种模型：第一种是分成运营线和销售线，这一方案首先被否决，大家认为这两条业务线容易出现利益冲突，很难彼此理解;第二种是采取事业部制，销售、运营交给一个人负责，但要迅速招到既懂销售又懂运营的人并非易事，这一方案也被否定了。 战略会上讨论的第三种模型则是Big Boss机制，集团放权，区域自己去做独立运营，大家一致认为这一方案更适合京东所处阶段的发展——京东当时正越来越大公司化，决策变得越来越缓慢，而Big Boss机制能让基层组织更灵活，集团只负责提供流程和工具支持，权力都放给基层，有点像“承包制”，基层自负盈亏。
京东物流大客户销售发展部负责人唐伟认为，“当每一个人都成为京东的利益共同体的时候，其实很多问题都化解了，不需要再花那么大的力气去做横向沟通。”
几十位京东物流高管理解Big Boss机制并不是一件难事，但京东物流拥有近二十万名员工，要让十几万京东物流小哥真正理解这个颇具门槛的词，挑战巨大。
现任京东快递产品负责人、彼时还是华中区域负责人的樊军，为了让物流站点的站长能更好理解Big Boss机制，走访了华中四个省，他告诉站长未来他会像一个老板一样，可以派送包裹也可以揽收包裹，业务做得越好，为公司创造的利润越多，他拿到的分成就越多。“他们最能够理解的就是算账。”樊军就给他们算账，“如果站点能在一个月收入50万，站长的收入就会过万。”
在试点了Big Boss机制一年以后，京东物流内部开始进行复盘，樊军及其团队最近对Big Boss机制做了一句话总结，他认为这是一个激发各层级自主性和潜能的有效的考核方式，鼓励每个人和业务单元成为组织收益的贡献者和分享者。
“这么大的一个体系，近二十万人的体系，要从一个运营体系转型成一个经营的实体，我觉得在中国，甚至在全球都没有特别成功的案例可以去参考。”傅兵说。
向拼多多们完全开放
在高度競争的电商领域，京东经常被业界拿来和阿里、拼多多一起做比较，为进攻拼多多的优势地区——下沉市场——阿里推出聚划算和淘宝特价版围剿，京东也推出了专攻低线市场的京喜，还把重要的微信入口给了京喜。
然而电商领域的竞争，并不会妨碍京东物流与阿里拼多多的合作意愿，“在物流上，我们永远是乙方。”王振辉说。
王振辉让下属主动去联系阿里拼多多，他说，京东物流寻求合作的意愿是非常强烈的，京东物流是社会的基础设施，所以要对所有客户开放，而且这些平台的商家对京东物流服务有需求，“我们从能力上，可以给它送更多货，更快、体验也更好。”
在京东物流内部，王振辉经常会跟跟团队讲，“如果不成立独立的公司（物流子集团），很多账务、组织，甚至我们的决策，一系列的事情上可能很难确保开放的坚决性和独立性。”
网易严选的案例是这种思想的很好佐证。在一开始和京东物流合作时，网易严选考虑到京东零售旗下拥有同类型的竞争对手“京造”，担心京东物流会把严选的数据泄露给“京造”。
唐伟于是主动找到网易严选去沟通，他说，如果京东物流的数据都去支持零售的话，那我们的物流服务就不会开放。“因为一旦一个客户的数据泄露，我们所有的客户都没法做了。”同时，他也并不忌讳谈到京东物流与京东零售的关系，“京东零售目前是京东物流最大的客户，因为目前它的业务量最大，所以我会给他相比较而言更大的价格优惠。”
根据京东财报估算，在过去的2019年，京东物流已经实现了超过500亿元的收入，外部收入占比超过40%，这其中包括京东零售的POP（Platform Open Plan，第三方商家）平台、其他电商平台（拼多多、京喜、网易严选等）、二类电商（抖音、快手等）、像安利和李宁这样的B端商家以及线下门店等等。
就在2020年5月27日，京东零售与快手牵手。京东零售将优势品类商品提供给快手小店，双方一起建立优质商品池，由快手主播选品销售;在物流层面，快手的用户也可以在快手小店直接购买京东自营商品，享受京东物流的配送、售后等服务。
除了拼多多等一类电商平台、快手抖音等二类电商平台之外，B端商家目前是京东物流最重要的客户。
唐伟和他的团队对接京东物流开放服务的700多个KA（关键客户），其中包括安利、联合利华、美赞臣、沃尔玛、网易严选、格力等等，在去年京东物流超500亿元年收入中，有大约20%的收入来自这700多个KA。
这些品牌客户选择京东物流，首先在于及时可靠的物流服务，其次是仓配一体化的供应链的性价比，相比竞争对手是占优的。
终局在哪里
中国电商已经走过20年，商品的配送时效越来越成为用户消费体验的重要组成部分，没有人再愿意为了一个商品等待十天半个月。
在配送时效这场战争里，三通一达和顺丰的做法是追求让货物快速流动，区别是通达系靠人，通过加密和规则加盟网络提升速度，顺丰靠重资产，通过建机场买飞机实现高效配送。
京东物流打造了完全不同的模式，核心是减少物品搬运次数。商品从京东的仓库直接配送至消费者家中，一点对多点，呈放射状，建仓越多，商品离消费者越近，移动距离越短，速度也就越快，高效、快速、用户体验最好。
所以，很难在行业里找到一家京东物流的明确对标公司。
通达系主打电商快递业务，而京东物流除了快递，重点业务是供应链;顺丰正从“时效件”等快递领域向综合物流服务商发展，京东物流也推出了多样化的物流产品服务，但同时他还积淀了长达17年的商品运营大数据;阿里体系下的菜鸟强调要做物流行业的大脑，四肢则通过资本入股通达系，京东物流拥有大脑和自己的“四肢”，运转起来更协调。
京东物流对未来物流的发展有过一个很好的总结，即3S理论（短链、智能、共生）。早在2017年11月的京东物流峰会上，王振辉就提出并总结了这一理论，短链是业务模式，减少搬运次数、缩短搬运距离;智能即技术，是提升效率的重要手段;共生，即与企业开放合作，这是在商业社会的立身之法。
在王振辉的设想中，未来物流最终极的样子是，一个商品从工厂出来，通过京东物流就可以直接送到消费者手中，不需要搬三次，或者搬两次，“未来一定是一次搬运，这是最短的短链。”
在过去的2019年，京东物流已经实现了超过500亿元的收入，2018年首轮融资后估值为134亿美元（约948亿元人民币）;行业里，已经成立27年的顺丰速运2019年营收突破1000亿元，市值2470亿元;通达系中最大的公司中通快递2019年营收221亿元，市值292亿美元（约2068亿元人民币）。
2019年11月，阿里砸下233亿元增持菜鸟，推动后者估值达到2000亿元。菜鸟定位是物流协同平台，投资行业上下游，目前已经入股了全部三通一达，但各种迹象指出，菜鸟正收敛回阿里体内，并试图强化平台的整合作用，加强对快递公司的掌控力。不同的是，京东物流正越来越走出京东，向所有外部客户开放，试图成为社会基础设施。
唐伟说，京东物流要以全链路供应链的技术服务能力来引领商业，但现在行业里的物流公司，虽然规模也都很大，但是相对来说还是偏传统，“他们还是跟着商业去走，没有引领商业。”
开放的京东物流，既不是某个电商平台的京东物流，也不是顺丰、三通一达样式的京东物流，而是走出全链路供应链模式的京东物流，它正在实现电商物流的更广覆盖，也服务更多产业的供应链效率提升，这个近二十万人的庞大体系源于京东，又正在“走出”京东。