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摘要：国有企业的绩效管理研究和实践一直受到广泛关注。一些学者认为国企绩效管理仍然存在较大问题，主要包括：考核定位的模糊和偏差，仅将考核视为一种独立行为、考核指标缺乏客观性及考核主体不合理等。分析当前我国国企绩效管理中存在的问题，以期更加科学、准确地整理出目前国企绩效管理的症结并提出有针对性的对策建议，因此本来提出了国有企业绩效管理新方法EMBK。
关键词：EMBK；国有企业；绩效考评；考评体系
一、EMBK绩效考评体系的含义与特征
绩效指标是绩效考评体系的基础，目前，我国国有企业常采用EVA、MBO、BSC及KPI等绩效考评工具确定绩效指标，构建绩效考评体系。受诸多不确定性因素的影响，导致上述单一的绩效考评工具在国有企业绩效管理环节出现一系列问题，其主要表现在：EVA在国有企业中的应用较复杂；BSC的四维度因果关系不清晰；KPI指标间的内在联系模糊不清。为改变这一现状，需要国有企业实现上述单一绩效考评工具的有效整合，由此便产生了EMBK绩效考评体系。
简单来说，EMBK绩效考评体系是指以EVA为基础、以MBO为导向、以BSC为框架、以KPI为核心的综合绩效考评模型。立于EVA、MBO、BSC及KPI的内容和原理之上分析EMBK绩效考评体系可发现其特征：（1）EVA即为经济附加值，EMBK绩效考评体系以其为基础，使其能够准确分析企业资产运营、发展能力、财务效益和偿债能力，从而反映出国有企业的生产经营状况；（2）MBO即为目标管理，EMBK绩效考评体系以其为导向，则表明明确的目标对国有企业完成各项任务的重要性。在国有企业中，不同阶层的员工负责制订不同的目标，其中总体经营战略目标由高级管理者制订，中级目标由中级管理者制订，初级目标由基层管理者制订，而员工负责具体实施方案的制订和执行；（3）BSC即为平衡计分卡，EMBK绩效考评体系以其为框架，能够保证过程管理与目标管理、财务指标与非财务指标、短期成果与长远发展始终处于相对平衡状态；（4）KPI即为关键绩效指标，EMBK绩效考评体系以其为核心，依托于KPI能够促进国有企业资源合理配置，使得有效资源充分利用。
二、EMBK绩效考评体系的构建
构建EMBK绩效考评体系时可将其划分为三大模块：岗位级EMBK指标体系、部门级EMBK指标体系及公司级EMBK指标体系。具体内容如下：
1.构建岗位级EMBK指标体系
国有企业为更好的构建岗位级EMBK指标体系，需要依据部门级EMBK指标、OTI指标及PDI指标，在WAI指标和JCI指标的辅助下予以进行，其中PDI指标即为岗位职责指标，其主要用于衡量国有企业岗位职责的执行状况；OTI指标是国有企业临时性、专项性工作任务指标；WAI指标即为工作态度指标，其主要用于衡量国有企业各级员工的工作态度，如责任心状况、服从性状况等；JCI指标即为工作能力指标，其主要用于衡量国有企业各级员工的工作能力。如目标完成效率高低、目标完成质量好坏等。
2.构建部门级EMBK指标体系
国有企业主要依托于公司级EMBK指标、DFI指标及OTI指标构建部门级EMBK指标体系。其中DFI指标即为部门职能指标，其主要用于衡量部门日常性工作执行、完成状况等；OTI指标即为目标任务指标，其主要用于衡量部门各种临时任务、专项任务的完成状况。OTI指标最常出现在国有企业月度考核和季度考核工作环节。
3.构建公司级EMBK指标体系
公司级EMBK指标体系取决于企业发展前景、战略目标及其年度工作任务等因素。一方面，国有企业应分解BSC和EVA中的四大维度，以此得到战略目标的成功关键要素；另一方面，理清成功关键因素之间的关系，绘制公司级EMBK因果图，设置相对应的EMBK指标。
4.人力管理评价体系
（1）人力管理思想评价标准
人力管理质量评价结果能够推进技术经济一体化；人力管理质量评价结果能够促进企业发展战略更好实施；人力管理质量评价结果为企业高效开展人力管理提供依据。
（2）人力管理经营控制系统评价标准
对实施不同竞争战略企业中的人力管理理念、方法进行总结、归纳；依据要求程度将企业中的人力管理内容划分为A、B、C、D、E五个等级，运用专家打分法对各个等级进行赋值；全面分析企业人力管理方法，之后统计企业已采用、无需采用及尚未采用的人力管理方法样本的个数；计算分值得出相应结论。
（3）人力管理效果评价标准
企业凭借平衡记分卡实现人力管理绩效评价。确定衡量指标——确定指标权重——计算各方面分值及其总分值。
三、EMBK绩效考评计划的制定
国有企业运用EMBK绩效指标之前，需事先由企业人力资源部门以座谈的形式对企业内部所有岗位进行绩效沟通与交流，并筛选出可用指标，之后确定EMBK绩效指标及评分标准。在整个过程中应落实好下述工作：（1）应结合企业的现状，以SMART原则为指导对EMBK指标进行筛选；（2）结合企业发展趋势和经营重点，运用模糊评价法或AHP法确定指标权重；（3）由企业各部门最高层与考评领导小组共同对所筛选的EMBK绩效指标、权重及其评分标准进行审核，其中岗位EMBK指标由基层员工在上级领导的辅助指导下制定。
另外，国有企业可依据岗位业务难以程度将考评指标划分为冲刺型、争取型和保守型三大类，其中以冲刺型目标完成难度最大，所需付出的努力最大；争取型目标完成难度和所需付出的努力次之，以保守型目标完成难度和所需付出的努力最小。因此这就要求国有企业针对于各考评指标的实际状况对其相应的员工给予不同的激励。
各考评指标的达成要求按照任务难度和努力程度可分为冲刺型目标、 争取型目标和保守型目标。 冲刺型目标是难度较大，需员工付出较大努力并采取有效方法才能实现的目标；保守型目标是任务难度低，对员工努力程度要求不高即可实现的目标；争取型目标的任务难度和所需努力程度介于冲刺型目标和保守型目标之间。 各指标在执行过程中，若实现了冲刺型目标则得满分，实现了争取型目标则得满分的80%，若实现了保守型目标，则得满分的 60%。显然实行分段评价有利用充分发挥指标的激励与引导作用。 由此，为国有企业EMBK绩效指标的实施制定了详细的绩效计划。 四、EMBK绩效考评指标体系的实现条件
一般来讲，国有企业绩效考评体系是一个“金字塔”式的结构，即指标体系由总指标、一级指标、二级指标、三级指标……等构成。其中，总指标从全局的高度对指标体系进行概括，是指标体系的最高层次，位于“金字塔”的最顶端。一级指标是总指标的具体化，即通过它们将总指标分解，并与之对应。二级指标是为了实现一级指标而必需的子指标层次，它们是一级指标的分解，并与之对应。三级及以下指标是对上一级指标的进一步细化，是围绕上一级指标而展开的一系列指标层，其中，最底层的指标是整个指标体系的基础层。
权重分配是指标体系设计的重要方面。绩效考评指标体系是一个多项指标的集合，各项指标在指标体系中的重要性不能平均分配，权重分配是对于各项指标的重要性的权衡和评价，权重的大小反映了政府各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。
在设计指标体系时，应当以绩效考评的总目标为出发点，对指标体系中的各项指标进行分析对比，权衡它们对总目标的影响程度，合理确定各项指标的权重。在确定指标权重时，要实行集体决策，集思广益，根据专家群体对某项指标的重要程度的认定而确定。
为保证EMBK绩效考评指标体系高效落实，并使国有企业获取良好的绩效考评效果，要求国有企业在执行构建和执行EMBK绩效考评指标体系时能够满足下述条件：（1）做好绩效考评前的宣传工作。即国有企业管理层组织召开EMBK绩效管理动员大会，由资深人员负责向大会成员宣传和培训绩效考评理念、知识及技能；（2）基于EMBK绩效考评指标体系构建，需以企业发展战略、组织结构、岗位职责等因素为基础和前提条件，因此需要国有企业管理基础相对雄厚；（3）严格遵循权变原则修正维护EMBK绩效考评指标体系，科学合理筛选可用指标和确定权重及评分标准。
参考文献：
[1]李永玲：浅谈企业绩效管理中存在的问题及其对策[J].经营管理者.2012（18）.
[2]章士麒：论国有企业绩效管理体系问题及对策[J].中国外资.2012（12）.
[3]佘 枫：某国有企业绩效考核存在问题及对策研究[J].江苏科技信息. 2012（07）.
[4]郑 萍：国有企业绩效管理存在的问题及对策[J].人力资源管理. 2012（09）.
[5]张保才：浅谈国有企业绩效管理体系存在的问题及建立原则[J].现代经济信息.2012（16）.
[6]刘长慧：中西方企业绩效管理的比较及启示[J].中国商贸. 2012（21）.
关键词：EMBK；国有企业；绩效考评；考评体系
一、EMBK绩效考评体系的含义与特征
绩效指标是绩效考评体系的基础，目前，我国国有企业常采用EVA、MBO、BSC及KPI等绩效考评工具确定绩效指标，构建绩效考评体系。受诸多不确定性因素的影响，导致上述单一的绩效考评工具在国有企业绩效管理环节出现一系列问题，其主要表现在：EVA在国有企业中的应用较复杂；BSC的四维度因果关系不清晰；KPI指标间的内在联系模糊不清。为改变这一现状，需要国有企业实现上述单一绩效考评工具的有效整合，由此便产生了EMBK绩效考评体系。
简单来说，EMBK绩效考评体系是指以EVA为基础、以MBO为导向、以BSC为框架、以KPI为核心的综合绩效考评模型。立于EVA、MBO、BSC及KPI的内容和原理之上分析EMBK绩效考评体系可发现其特征：（1）EVA即为经济附加值，EMBK绩效考评体系以其为基础，使其能够准确分析企业资产运营、发展能力、财务效益和偿债能力，从而反映出国有企业的生产经营状况；（2）MBO即为目标管理，EMBK绩效考评体系以其为导向，则表明明确的目标对国有企业完成各项任务的重要性。在国有企业中，不同阶层的员工负责制订不同的目标，其中总体经营战略目标由高级管理者制订，中级目标由中级管理者制订，初级目标由基层管理者制订，而员工负责具体实施方案的制订和执行；（3）BSC即为平衡计分卡，EMBK绩效考评体系以其为框架，能够保证过程管理与目标管理、财务指标与非财务指标、短期成果与长远发展始终处于相对平衡状态；（4）KPI即为关键绩效指标，EMBK绩效考评体系以其为核心，依托于KPI能够促进国有企业资源合理配置，使得有效资源充分利用。
二、EMBK绩效考评体系的构建
构建EMBK绩效考评体系时可将其划分为三大模块：岗位级EMBK指标体系、部门级EMBK指标体系及公司级EMBK指标体系。具体内容如下：
1.构建岗位级EMBK指标体系
国有企业为更好的构建岗位级EMBK指标体系，需要依据部门级EMBK指标、OTI指标及PDI指标，在WAI指标和JCI指标的辅助下予以进行，其中PDI指标即为岗位职责指标，其主要用于衡量国有企业岗位职责的执行状况；OTI指标是国有企业临时性、专项性工作任务指标；WAI指标即为工作态度指标，其主要用于衡量国有企业各级员工的工作态度，如责任心状况、服从性状况等；JCI指标即为工作能力指标，其主要用于衡量国有企业各级员工的工作能力。如目标完成效率高低、目标完成质量好坏等。
2.构建部门级EMBK指标体系
国有企业主要依托于公司级EMBK指标、DFI指标及OTI指标构建部门级EMBK指标体系。其中DFI指标即为部门职能指标，其主要用于衡量部门日常性工作执行、完成状况等；OTI指标即为目标任务指标，其主要用于衡量部门各种临时任务、专项任务的完成状况。OTI指标最常出现在国有企业月度考核和季度考核工作环节。
3.构建公司级EMBK指标体系
公司级EMBK指标体系取决于企业发展前景、战略目标及其年度工作任务等因素。一方面，国有企业应分解BSC和EVA中的四大维度，以此得到战略目标的成功关键要素；另一方面，理清成功关键因素之间的关系，绘制公司级EMBK因果图，设置相对应的EMBK指标。
4.人力管理评价体系
（1）人力管理思想评价标准
人力管理质量评价结果能够推进技术经济一体化；人力管理质量评价结果能够促进企业发展战略更好实施；人力管理质量评价结果为企业高效开展人力管理提供依据。
（2）人力管理经营控制系统评价标准
对实施不同竞争战略企业中的人力管理理念、方法进行总结、归纳；依据要求程度将企业中的人力管理内容划分为A、B、C、D、E五个等级，运用专家打分法对各个等级进行赋值；全面分析企业人力管理方法，之后统计企业已采用、无需采用及尚未采用的人力管理方法样本的个数；计算分值得出相应结论。
（3）人力管理效果评价标准
企业凭借平衡记分卡实现人力管理绩效评价。确定衡量指标——确定指标权重——计算各方面分值及其总分值。
三、EMBK绩效考评计划的制定
国有企业运用EMBK绩效指标之前，需事先由企业人力资源部门以座谈的形式对企业内部所有岗位进行绩效沟通与交流，并筛选出可用指标，之后确定EMBK绩效指标及评分标准。在整个过程中应落实好下述工作：（1）应结合企业的现状，以SMART原则为指导对EMBK指标进行筛选；（2）结合企业发展趋势和经营重点，运用模糊评价法或AHP法确定指标权重；（3）由企业各部门最高层与考评领导小组共同对所筛选的EMBK绩效指标、权重及其评分标准进行审核，其中岗位EMBK指标由基层员工在上级领导的辅助指导下制定。
另外，国有企业可依据岗位业务难以程度将考评指标划分为冲刺型、争取型和保守型三大类，其中以冲刺型目标完成难度最大，所需付出的努力最大；争取型目标完成难度和所需付出的努力次之，以保守型目标完成难度和所需付出的努力最小。因此这就要求国有企业针对于各考评指标的实际状况对其相应的员工给予不同的激励。
各考评指标的达成要求按照任务难度和努力程度可分为冲刺型目标、 争取型目标和保守型目标。 冲刺型目标是难度较大，需员工付出较大努力并采取有效方法才能实现的目标；保守型目标是任务难度低，对员工努力程度要求不高即可实现的目标；争取型目标的任务难度和所需努力程度介于冲刺型目标和保守型目标之间。 各指标在执行过程中，若实现了冲刺型目标则得满分，实现了争取型目标则得满分的80%，若实现了保守型目标，则得满分的 60%。显然实行分段评价有利用充分发挥指标的激励与引导作用。 由此，为国有企业EMBK绩效指标的实施制定了详细的绩效计划。 四、EMBK绩效考评指标体系的实现条件
一般来讲，国有企业绩效考评体系是一个“金字塔”式的结构，即指标体系由总指标、一级指标、二级指标、三级指标……等构成。其中，总指标从全局的高度对指标体系进行概括，是指标体系的最高层次，位于“金字塔”的最顶端。一级指标是总指标的具体化，即通过它们将总指标分解，并与之对应。二级指标是为了实现一级指标而必需的子指标层次，它们是一级指标的分解，并与之对应。三级及以下指标是对上一级指标的进一步细化，是围绕上一级指标而展开的一系列指标层，其中，最底层的指标是整个指标体系的基础层。
权重分配是指标体系设计的重要方面。绩效考评指标体系是一个多项指标的集合，各项指标在指标体系中的重要性不能平均分配，权重分配是对于各项指标的重要性的权衡和评价，权重的大小反映了政府各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。
在设计指标体系时，应当以绩效考评的总目标为出发点，对指标体系中的各项指标进行分析对比，权衡它们对总目标的影响程度，合理确定各项指标的权重。在确定指标权重时，要实行集体决策，集思广益，根据专家群体对某项指标的重要程度的认定而确定。
为保证EMBK绩效考评指标体系高效落实，并使国有企业获取良好的绩效考评效果，要求国有企业在执行构建和执行EMBK绩效考评指标体系时能够满足下述条件：（1）做好绩效考评前的宣传工作。即国有企业管理层组织召开EMBK绩效管理动员大会，由资深人员负责向大会成员宣传和培训绩效考评理念、知识及技能；（2）基于EMBK绩效考评指标体系构建，需以企业发展战略、组织结构、岗位职责等因素为基础和前提条件，因此需要国有企业管理基础相对雄厚；（3）严格遵循权变原则修正维护EMBK绩效考评指标体系，科学合理筛选可用指标和确定权重及评分标准。
参考文献：
[1]李永玲：浅谈企业绩效管理中存在的问题及其对策[J].经营管理者.2012（18）.
[2]章士麒：论国有企业绩效管理体系问题及对策[J].中国外资.2012（12）.
[3]佘 枫：某国有企业绩效考核存在问题及对策研究[J].江苏科技信息. 2012（07）.
[4]郑 萍：国有企业绩效管理存在的问题及对策[J].人力资源管理. 2012（09）.
[5]张保才：浅谈国有企业绩效管理体系存在的问题及建立原则[J].现代经济信息.2012（16）.
[6]刘长慧：中西方企业绩效管理的比较及启示[J].中国商贸. 2012（21）.