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情景再现
大董任职于一家广告设计公司，毕业3年的他已经在这里工作两年了。由于工作认真、尽职尽责，大董在许多项目里都得到了领导和客户的一致称赞，就在三个月前，他从原来的助理岗位被提升为了项目经理。虽然升职加薪是件令人振奋的事情，但是三个月来的工作经历却让大董如霜打的茄子一样垂头丧气。
进入了新的岗位之后，大董似乎已经找不到过去担任助理工作时候的那种如鱼得水的感觉了。客户对大董再也不像从前那样赞不绝口了，取而代之的是接二连三的问责和投诉，而公司领导也因为大董惹来的这些问题而被折腾得筋疲力尽，自然也就对他没有什么正面的评价了。
升职之后竟然发生了这种意想不到的结果，这让大董的领导、同事和熟识的客户都感到非常的意外，而大董自己也为这个事情感到特别纠结——他始终想不通为什么升职之后会有这么大的反差，甚至开始怀疑自己还能不能在这个新的岗位上坚持下去。
抽丝剥茧
从职业发展的角度来讲，大董所遇到的困惑可以被归类于“职业适应”，也就是当一个人在进入到一个新的岗位之后，有可能由于自身无法将自我角色调整到与新岗位相匹配的状态上而导致较低的岗位胜任。
导致“职业适应”问题的原因是有很多的，虽然对业务知识的掌握和工作经验的积累与一个人对新岗位的适应有着紧密的联系，但是对大董这样一个有着两年公司任职经历和极好的客户反馈的职业人，既熟悉业务流程又有足够执行经验，如果再遇到这样的适应问题就必须要从心理层面去做探究了。
在大家的眼里，大董是一个特别好的同事，他不爱张扬，做事任劳任怨，从来不与人争吵，跟谁都能合得来。在项目当中，大董之所以经常受到领导和客户的赞赏，因为他在担任项目助理的时候踏实工作的劲头是大家有目共睹的，尤其他那难得的好脾气。在项目执行过程中，难免会遇到一些意料之外的状况，时常会惹得客户在情急之下拍桌子发火，而作为双方联络人的大董自然就是怒火的直接“获赠者”。即便经常如此，大董都不会因为总是自己一个人遭到训斥而埋怨客户和其他同事，事后也能够很好地完成信息互通的工作——这也是许多项目经理乐意安排大董做助理的原因。
我们可以借助“蜂巢人格地图”来分析大董的沟通状态。若回顾其以往的工作过程，不难发现大董比较习惯的处于“对抗型儿童”位置，但是采取的是“内在对抗”的方法，也就是在受到来自对方（例如客户、领导等角色）“控制型父母”位置的刺激，诸如训斥、指责、质问等压力时会以沉默不语来作为反应，而这在某种意义上会让对方感觉到“我知道错了”的潜台词而不会再继续发难。此外他也能保持一些“成人自我”，因为他仍然可以很顺利的完成一些不需要太多分析、判断的工作——比如及时将遇到的问题反馈给其他同事予以解决。
大董在遇到压力时习惯性地进入“对抗型儿童”位置，并且表现也类似于“虚心听取意见”，这对于担任助理时的他是有帮助的。但是当大董变成项目经理之后，他所担负的指职责就不再以沟通、执行这些基础工作为主，取而代之的是对整合项目的把控，这就要求他将目标、进度、人力、资源都要在掌控之内，并且必须担负起随时自主思考和决定如何应对项目中的突发事件。对于新的能力要求，大董原本以“对抗性儿童”为主导的状态就会给人一种懦弱、没有主见、担不起责任的印象，这一方面会导致他无法在公司内部建立威信，另一方面也会导致客户对他们的不信任。
按图索骥
从客观条件来讲，由于他已经有了足够的工作资历和项目经验，所以担任项目经理岗位的专业知识和实践能力要求是已经具备的，问题在于大董的童年经历（有一个特别严苛、经常发脾气的父亲）决定了他在遇到外在压力之后就在自己并不觉察的情况下进入了“对抗性儿童”位置，并且从小到大都选择了压抑自己、保持沉默的方案，而这种习惯的反应在成长过程中得到了持续的强化——他担任项目助理时因为进入了“对抗型儿童”位置而得到大家的肯定便是一种强化。
为了从心理层面获得改善，走出在工作中遇到的困境，大董需要做的就是从当前以“对抗型儿童”为主的状态，逐步转变到以“成人自我”为主，配合部分“父母自我”的沟通习惯。
站在“成人自我”的位置可以帮助大董在遇到问题的情况下，尤其是当客户在向他问责时（此时客户是处在“控制型父母”）不是选择什么都不思考的内心状态，而是能够冷静、理智地去分析问题，然后予以答复。其实，通过理性的答复就可以慢慢地将客户从“控制型父母”引入“成人自我”位置，因为只有回到“成人自我”的位置上客户才能思考和解决问题，而这也是客户真正期待的结果。
分步改变
作为具体的改变步骤，大董首先要做的就是在一个不受打扰、可以平心静气的时间里回忆最近一次被客户问责的情景，然后将客户所提出的问题的大致内容和自己当时所做出的反应（包括表情、语言、动作、当时内心的感觉）都写在纸上，然后重复回忆2～3次当时的过程并不断完善写下来的内容，尽可能地找回更多的细节信息。
第二步要做的，就是根据回忆出来的客户的问责，重新思考出一套自己认为更加合理的回答方案，这个方案要尽可能的细化到用什么样的建议、语言、语气、动作、体态和内在态度、情绪去向客户做出反馈。这样做一方面可以让大董觉察到自己其实是具备应对和解决问题的能力的，另一方面可以通过书写的方法帮助他建立并强化一个以“成人自我”来回应对方的具体行为内容的新脚本，从而在以后遇到类似情的时候（对方从“控制型父母”位置发出信息）让大董除了从原本小时候形成的“对抗型儿童”位置做出反应之外还有其他的选择——此时的“成人自我”位置里不再是空空如也，而是有了预先计划好的反馈方案了。
改变的第三步是一个持续、反复的过程。在这个阶段里面，像前面提到的“遇到问题——回忆情景——重写方案”的过程需要大董在以后遇到类似问题之后要继续演练。
事实上，通过练习所取得的进步也是一个阶段性的过程。
开始的时候，大董能够在很糟糕的沟通完之后快速意识到刚才的自己又进入了“对抗型儿童”位置对客户进行反馈，这样他就可以尽快再回到“成人自我”位置思考合理的反馈方案弥补过失。再经过更多的练习之后，大董就可以在与沟通的当下就能意识到自己又进入了“对抗型儿童”，而这个意识的产生就意味着他已经回到“成人自我”的位置了，自然就可以在当下进行合理的回馈了。到了练习的最后，则是一种“先知先觉”的状态，也就是当对方站在“控制型父母”位置发出刺激的时候（这其实就是一种期待大董进入“对抗型儿童”的邀请）大董就能意识到对方有可能会把自己带入“对抗型儿童”，因而就可以提前告诫自己要继续保持“成人自我”的位置。
需要补充的是，如果大董能够将“父母自我”作为一种配合的状态去运用，则可以帮助他树立威信。这是组织当中提高团队绩效和树立个人魅力的绝佳方法。
大董任职于一家广告设计公司，毕业3年的他已经在这里工作两年了。由于工作认真、尽职尽责，大董在许多项目里都得到了领导和客户的一致称赞，就在三个月前，他从原来的助理岗位被提升为了项目经理。虽然升职加薪是件令人振奋的事情，但是三个月来的工作经历却让大董如霜打的茄子一样垂头丧气。
进入了新的岗位之后，大董似乎已经找不到过去担任助理工作时候的那种如鱼得水的感觉了。客户对大董再也不像从前那样赞不绝口了，取而代之的是接二连三的问责和投诉，而公司领导也因为大董惹来的这些问题而被折腾得筋疲力尽，自然也就对他没有什么正面的评价了。
升职之后竟然发生了这种意想不到的结果，这让大董的领导、同事和熟识的客户都感到非常的意外，而大董自己也为这个事情感到特别纠结——他始终想不通为什么升职之后会有这么大的反差，甚至开始怀疑自己还能不能在这个新的岗位上坚持下去。
抽丝剥茧
从职业发展的角度来讲，大董所遇到的困惑可以被归类于“职业适应”，也就是当一个人在进入到一个新的岗位之后，有可能由于自身无法将自我角色调整到与新岗位相匹配的状态上而导致较低的岗位胜任。
导致“职业适应”问题的原因是有很多的，虽然对业务知识的掌握和工作经验的积累与一个人对新岗位的适应有着紧密的联系，但是对大董这样一个有着两年公司任职经历和极好的客户反馈的职业人，既熟悉业务流程又有足够执行经验，如果再遇到这样的适应问题就必须要从心理层面去做探究了。
在大家的眼里，大董是一个特别好的同事，他不爱张扬，做事任劳任怨，从来不与人争吵，跟谁都能合得来。在项目当中，大董之所以经常受到领导和客户的赞赏，因为他在担任项目助理的时候踏实工作的劲头是大家有目共睹的，尤其他那难得的好脾气。在项目执行过程中，难免会遇到一些意料之外的状况，时常会惹得客户在情急之下拍桌子发火，而作为双方联络人的大董自然就是怒火的直接“获赠者”。即便经常如此，大董都不会因为总是自己一个人遭到训斥而埋怨客户和其他同事，事后也能够很好地完成信息互通的工作——这也是许多项目经理乐意安排大董做助理的原因。
我们可以借助“蜂巢人格地图”来分析大董的沟通状态。若回顾其以往的工作过程，不难发现大董比较习惯的处于“对抗型儿童”位置，但是采取的是“内在对抗”的方法，也就是在受到来自对方（例如客户、领导等角色）“控制型父母”位置的刺激，诸如训斥、指责、质问等压力时会以沉默不语来作为反应，而这在某种意义上会让对方感觉到“我知道错了”的潜台词而不会再继续发难。此外他也能保持一些“成人自我”，因为他仍然可以很顺利的完成一些不需要太多分析、判断的工作——比如及时将遇到的问题反馈给其他同事予以解决。
大董在遇到压力时习惯性地进入“对抗型儿童”位置，并且表现也类似于“虚心听取意见”，这对于担任助理时的他是有帮助的。但是当大董变成项目经理之后，他所担负的指职责就不再以沟通、执行这些基础工作为主，取而代之的是对整合项目的把控，这就要求他将目标、进度、人力、资源都要在掌控之内，并且必须担负起随时自主思考和决定如何应对项目中的突发事件。对于新的能力要求，大董原本以“对抗性儿童”为主导的状态就会给人一种懦弱、没有主见、担不起责任的印象，这一方面会导致他无法在公司内部建立威信，另一方面也会导致客户对他们的不信任。
按图索骥
从客观条件来讲，由于他已经有了足够的工作资历和项目经验，所以担任项目经理岗位的专业知识和实践能力要求是已经具备的，问题在于大董的童年经历（有一个特别严苛、经常发脾气的父亲）决定了他在遇到外在压力之后就在自己并不觉察的情况下进入了“对抗性儿童”位置，并且从小到大都选择了压抑自己、保持沉默的方案，而这种习惯的反应在成长过程中得到了持续的强化——他担任项目助理时因为进入了“对抗型儿童”位置而得到大家的肯定便是一种强化。
为了从心理层面获得改善，走出在工作中遇到的困境，大董需要做的就是从当前以“对抗型儿童”为主的状态，逐步转变到以“成人自我”为主，配合部分“父母自我”的沟通习惯。
站在“成人自我”的位置可以帮助大董在遇到问题的情况下，尤其是当客户在向他问责时（此时客户是处在“控制型父母”）不是选择什么都不思考的内心状态，而是能够冷静、理智地去分析问题，然后予以答复。其实，通过理性的答复就可以慢慢地将客户从“控制型父母”引入“成人自我”位置，因为只有回到“成人自我”的位置上客户才能思考和解决问题，而这也是客户真正期待的结果。
分步改变
作为具体的改变步骤，大董首先要做的就是在一个不受打扰、可以平心静气的时间里回忆最近一次被客户问责的情景，然后将客户所提出的问题的大致内容和自己当时所做出的反应（包括表情、语言、动作、当时内心的感觉）都写在纸上，然后重复回忆2～3次当时的过程并不断完善写下来的内容，尽可能地找回更多的细节信息。
第二步要做的，就是根据回忆出来的客户的问责，重新思考出一套自己认为更加合理的回答方案，这个方案要尽可能的细化到用什么样的建议、语言、语气、动作、体态和内在态度、情绪去向客户做出反馈。这样做一方面可以让大董觉察到自己其实是具备应对和解决问题的能力的，另一方面可以通过书写的方法帮助他建立并强化一个以“成人自我”来回应对方的具体行为内容的新脚本，从而在以后遇到类似情的时候（对方从“控制型父母”位置发出信息）让大董除了从原本小时候形成的“对抗型儿童”位置做出反应之外还有其他的选择——此时的“成人自我”位置里不再是空空如也，而是有了预先计划好的反馈方案了。
改变的第三步是一个持续、反复的过程。在这个阶段里面，像前面提到的“遇到问题——回忆情景——重写方案”的过程需要大董在以后遇到类似问题之后要继续演练。
事实上，通过练习所取得的进步也是一个阶段性的过程。
开始的时候，大董能够在很糟糕的沟通完之后快速意识到刚才的自己又进入了“对抗型儿童”位置对客户进行反馈，这样他就可以尽快再回到“成人自我”位置思考合理的反馈方案弥补过失。再经过更多的练习之后，大董就可以在与沟通的当下就能意识到自己又进入了“对抗型儿童”，而这个意识的产生就意味着他已经回到“成人自我”的位置了，自然就可以在当下进行合理的回馈了。到了练习的最后，则是一种“先知先觉”的状态，也就是当对方站在“控制型父母”位置发出刺激的时候（这其实就是一种期待大董进入“对抗型儿童”的邀请）大董就能意识到对方有可能会把自己带入“对抗型儿童”，因而就可以提前告诫自己要继续保持“成人自我”的位置。
需要补充的是，如果大董能够将“父母自我”作为一种配合的状态去运用，则可以帮助他树立威信。这是组织当中提高团队绩效和树立个人魅力的绝佳方法。