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有的老板认为，投入越少的市场越好。只要投入少，哪怕任务没有达成，总比投入大任务完成要好，而且还会受到表扬。企业很讨厌亏损市场。可是没有投入，哪来产出?
酒水市场费用飙升
2007年的酒类协会年报显示，酒水市场的费用率达到46％，较上年增长13个百分点，按照酒类产品1300亿销售基数，2007年酒水产品的市场费用达到598亿人民币。而这13个点的扩大，等于利润平均缩水了13％!
在这种情况下，大品牌肯定稳做赢家，以茅台、五粮液、泸州老窖、剑南春为例，他们的利润就在持续增长。但是发展中品牌，特别是第二集团的冲刺品牌就举步维艰：既要保证快速前进，又要防止下滑，还要面对成本急剧上升的窘境。
所以，自2005年以来，一批著名品牌的衍生品牌，如浏阳河、茅台王子、金银剑南、小糊涂系列、百年老店等等，就同时面对两个极端问题：一是费用直上，二是绩效日下。
费用为什么暴涨
1 终端费用增加。
2002年以来的餐饮终端进场费，在国家有关部门多次强调要反商业贿赂后，不仅没有得到有效遏制，反而变本加厉，演变成了专场费用、专消费、进场费、陈列费、促消费等多种名目。原来只需要缴纳几百元，最高不过两千元的费用，一下子变成一万元、几万元。
而终端卖场更是嚣张，像家乐福、沃尔玛、农工商、大润发、新一佳等国际国内大型卖场，费用繁多，不下20种。一个产品要进到家乐福上架销售，不搞特别陈列，也要几千元费用才行，如果做特别陈列，如专柜陈列(一般3层，宽1米)、堆码陈列(一般占地1平方)则需要4万元以上。有产品求爷爷告奶奶最后支付巨额费用进场了，结果连基本成本都没有赚回来。
这些大卖场还有可怕的霸王规定：三个月达不到要求的销量，就算进场了，也让你下架、退货。结果出现有的企业自己去购买自己产品的“回销现象”。
而业务人员关注的是小型终端，包括夫妻店、排档夜市等场所，这些地方貌似进场不花钱，但是一般都是代销为主，几条街下来，几千件产品就下去了，结果呢，不仅不能及时结账，而且还要退货，厂家处于两难境地。
厂家往往会以一句“反正不会丢掉，还是喝了，权当广告费”的话了结。但一般产品进行终端拉网式铺市，损失率相当惨重。因为这些看似依然是产品的东西，出现在财务报表上，就是金晃晃的让人吃惊的费用!
2 企业好大喜功，动不动就是全面拉开，地毯式展开，导致了人员费用急剧增加。
一个省会市场，一般的白酒品牌销售团队至少有60～100人，企业的销售队伍人数猛增。有一个三流的区域白酒品牌，市场范围就是本省，销售团队居然有500多人。某个著名白酒品牌衍生的子品牌，被广东一个代理商买断经营，而他们在全国的销售人数超过了1000多人。所以，酒水在终端形成了“千军万马跑终端，你争我抢铺产品”的现象。2007年，人员费用占销售费用的20％以上。
3 媒体硬性广告费在大幅提升。
以湖南长沙的某都市报为例，每年的广告价格涨幅为7％～15％，湖南的某影视频道涨幅达到20％以上。从全国来看，各种媒体广告价格都处于增长的趋势。
有些品牌受到费用增长的遏制，急速改变策略，将产品全包给客户分销，或者撤销正常广告，使品牌印象急剧下滑。这些方法用到最后的结果是：市场潜伏，品牌潜伏，企业也退居其次站到潜伏的位置。
费用与效益的辩证关系
那么是不是费用越少越好呢?我询问一位红酒销售老总，她认为应该是越少越好，因为费用越少等于成本越少。
那么费用预算是先有计划还是根本没有计划?老总说，我们有计划，但一般都只是摆设。例如我们的成熟市场投入一般控制在9％，成长市场一般控制在13％，新市场一般是控制在22％，根据这个比例进行计划。但我们的老板可不是这样想的，他的原则是投入越少的市场越好。但是，投入少任务没有达成怎么办?她说有这种情况。但是一般只要投入少，哪怕任务没有达成，总比投入大任务完成要好，而且还会受到表扬。因为投入多意味着给公司的利润贡献很低，甚至亏损。企业很讨厌亏损市场。
以上这种做法直接涉及管理者的效益观问题。德拉克说，企业的目的就是为了效益，这是至尊道理。但问题是，效益观有短期、远期之分，这和企业的远景目标有密切关系。企业也分为创业期、成长期、成熟期。成长期的企业，特别是创业企业，追求的效益应该是为成长期、成熟期的效益打下牢固的基础，而不是非要产生短期效益，或者短期目标利润。创业期企业负增长是正常的，正常的、合理的负增长是为了企业未来的赢利打下基础。
所以，做长线还是做短线，这和企业的愿景密切关联。500强有80％以上都是百年企业了，暴发户能有几个?
那么，做好企业这座大厦的基础投入，是为了上面的高度。基础越好，上面的高度越高。换言之，我们做市场初期、过程的投入，是为了实现不同时期的市场目标。
没有投入的市场，等于在养育一个营养不良的婴儿。盲目的、赌博性的市场投入，结果不一定好，不投入，更不会有好市场结果。
美国著名的广告专家詹姆斯，韦白，杨点评创意时说，母牛如果不能在草原上汲取营养，它就不可能产奶。这句话用到我们的市场营销中，就是你没有足够的市场投入，就不可能赢取市场。
我认为以下这些观点是对的：(1)费用可以有效节俭；(2)好结果不一定都要高费用；(3)费用的目的就是为了产生更大的效益，(4)控制费用不等于不投入费用；(5)没有效果的投入等于“亏空”。
费用使用的三个原则
1 计划原则。
著名的劲牌企业在1997年就开始实行计划管理制度，奉行计划内费用可以开支，非计划费用不能开支的原则。2007年很多酒业企业推行了计划管理模式，做财年计划、财年预算，这是一个很明显的进步。
比如，“中国第一卖酒商”华泽集团，推行了精细化管理模式的预算方案，精细入微，既体现了充分授权的原则，又突出了科学预测的内涵，特别是财务、审计的参与，确保这套预算的可操作性。
2 控制原则。
及时控制是实现计划合理运行的重要保障。这里说的控制不是控制不让花钱的意思，而是适度控制、实时控制，确保费用计划运行得体。
也有人认为，我只要全年去平衡就行了，例如一年的计划是100万元，通过分解到季、到月，但是实际操作时，我不按照季度月度计划执行，可以自由打散——但这是错误的。可以适度调控，但绝不是全部打乱。控制原则实际上如同某工程进度推进表，什么时间，达到什么目标，需要多少资源，这是需 要同步的。
3 检查原则。
在酒界有句笑话，叫“放权的可以，检查的必须”。在计划的范围内，一个区域经理有权去配置资源，直至执行。但是执行的结果好坏不是你自己说了算，而是检查说了算。金六福老板曾经说过：“如果不检查，你连一本书都不愿意读完。”
你的户外广告发布了，但是画面标准吗，位置符合要求吗，质量符合广告部门的要求吗?你的促销活动开展了，但是促销到位了吗，结果符合计划要求吗?
有的企业的检查分为三级，一是常规检查，属于单位自检，二是集团督察部检查，三是集团审计部门的专业检查。你执行得好不好，都能被检查得一清二楚。检查就是为了促进工作质量，提高投入效能。所以金六福做的户外广告，可以一夜之间做得统一、彻底、干净，效率让人惊讶。
费用的两个责任主体
1 谁花钱谁负责。
员工必须有一个概念，那就是谁花钱谁负责，花钱是一件责任重大的事情，不同的人对花钱有不同的心态。一种心态是花钱痛快，过瘾，一种心态是反正不是我的钱，不珍惜；一种心态是害怕花钱，生怕花了钱做不好事；还有一种是宁愿不花钱，也不愿意去冒风险。
对市场费用的有效控制，关键是花钱的人有责任感，有准确的、客观的判断能力。
有人问我，卖酒的企业是谁在花钱?我回答说，所有的人都在花钱，但财务除外，付钱的人实际上都是在为别人付钱。市场一线的要支付兑奖费、陈列费、品尝费等等，主管要制订户外广告计划、客户奖励方案等等，实际上大家都在花钱，大到老板，小到一个业务助理。但是无论多少人在花钱，最根本的原则是谁花钱谁负责，这是不能改变的。只要你签了字，你就要对这笔开支的结果负责到底。
2 谁批准谁负责。
花钱是需要批准的，这是一份双重保障。一重保障是先计划，计划是需要批准的；二重保障是，执行时再次审批。之所以有二次审批，目的是为了再次审视这笔费用的可行性。而不是下级一个方案按照计划报上来，上级就刷刷地不假思索地签上大名。
作为上级审批者也有几种思想：一种是无所谓，已经审过一次了，反正是计划内的；一种是不关我事，你执行者负责，一种是“严格”控制，不管如何，拿上来就砍掉30％费用；一种是迟迟不予签字，一拖再拖。
审批者严格是对的，但是一定要考量到市场需求，商场如同战场，一旦确定了战役以及战役配置，开仗后，补给跟不上或者不足，这场战争的结果可想而知的。
我的意见是，二次审核时，审批者一定要清楚市场的情况，包括投入的形式也要充分了解。审批者要有一种支持的意识，这样审批起来如同身受，也不至于造成心理恐惧。
酒水市场费用飙升
2007年的酒类协会年报显示，酒水市场的费用率达到46％，较上年增长13个百分点，按照酒类产品1300亿销售基数，2007年酒水产品的市场费用达到598亿人民币。而这13个点的扩大，等于利润平均缩水了13％!
在这种情况下，大品牌肯定稳做赢家，以茅台、五粮液、泸州老窖、剑南春为例，他们的利润就在持续增长。但是发展中品牌，特别是第二集团的冲刺品牌就举步维艰：既要保证快速前进，又要防止下滑，还要面对成本急剧上升的窘境。
所以，自2005年以来，一批著名品牌的衍生品牌，如浏阳河、茅台王子、金银剑南、小糊涂系列、百年老店等等，就同时面对两个极端问题：一是费用直上，二是绩效日下。
费用为什么暴涨
1 终端费用增加。
2002年以来的餐饮终端进场费，在国家有关部门多次强调要反商业贿赂后，不仅没有得到有效遏制，反而变本加厉，演变成了专场费用、专消费、进场费、陈列费、促消费等多种名目。原来只需要缴纳几百元，最高不过两千元的费用，一下子变成一万元、几万元。
而终端卖场更是嚣张，像家乐福、沃尔玛、农工商、大润发、新一佳等国际国内大型卖场，费用繁多，不下20种。一个产品要进到家乐福上架销售，不搞特别陈列，也要几千元费用才行，如果做特别陈列，如专柜陈列(一般3层，宽1米)、堆码陈列(一般占地1平方)则需要4万元以上。有产品求爷爷告奶奶最后支付巨额费用进场了，结果连基本成本都没有赚回来。
这些大卖场还有可怕的霸王规定：三个月达不到要求的销量，就算进场了，也让你下架、退货。结果出现有的企业自己去购买自己产品的“回销现象”。
而业务人员关注的是小型终端，包括夫妻店、排档夜市等场所，这些地方貌似进场不花钱，但是一般都是代销为主，几条街下来，几千件产品就下去了，结果呢，不仅不能及时结账，而且还要退货，厂家处于两难境地。
厂家往往会以一句“反正不会丢掉，还是喝了，权当广告费”的话了结。但一般产品进行终端拉网式铺市，损失率相当惨重。因为这些看似依然是产品的东西，出现在财务报表上，就是金晃晃的让人吃惊的费用!
2 企业好大喜功，动不动就是全面拉开，地毯式展开，导致了人员费用急剧增加。
一个省会市场，一般的白酒品牌销售团队至少有60～100人，企业的销售队伍人数猛增。有一个三流的区域白酒品牌，市场范围就是本省，销售团队居然有500多人。某个著名白酒品牌衍生的子品牌，被广东一个代理商买断经营，而他们在全国的销售人数超过了1000多人。所以，酒水在终端形成了“千军万马跑终端，你争我抢铺产品”的现象。2007年，人员费用占销售费用的20％以上。
3 媒体硬性广告费在大幅提升。
以湖南长沙的某都市报为例，每年的广告价格涨幅为7％～15％，湖南的某影视频道涨幅达到20％以上。从全国来看，各种媒体广告价格都处于增长的趋势。
有些品牌受到费用增长的遏制，急速改变策略，将产品全包给客户分销，或者撤销正常广告，使品牌印象急剧下滑。这些方法用到最后的结果是：市场潜伏，品牌潜伏，企业也退居其次站到潜伏的位置。
费用与效益的辩证关系
那么是不是费用越少越好呢?我询问一位红酒销售老总，她认为应该是越少越好，因为费用越少等于成本越少。
那么费用预算是先有计划还是根本没有计划?老总说，我们有计划，但一般都只是摆设。例如我们的成熟市场投入一般控制在9％，成长市场一般控制在13％，新市场一般是控制在22％，根据这个比例进行计划。但我们的老板可不是这样想的，他的原则是投入越少的市场越好。但是，投入少任务没有达成怎么办?她说有这种情况。但是一般只要投入少，哪怕任务没有达成，总比投入大任务完成要好，而且还会受到表扬。因为投入多意味着给公司的利润贡献很低，甚至亏损。企业很讨厌亏损市场。
以上这种做法直接涉及管理者的效益观问题。德拉克说，企业的目的就是为了效益，这是至尊道理。但问题是，效益观有短期、远期之分，这和企业的远景目标有密切关系。企业也分为创业期、成长期、成熟期。成长期的企业，特别是创业企业，追求的效益应该是为成长期、成熟期的效益打下牢固的基础，而不是非要产生短期效益，或者短期目标利润。创业期企业负增长是正常的，正常的、合理的负增长是为了企业未来的赢利打下基础。
所以，做长线还是做短线，这和企业的愿景密切关联。500强有80％以上都是百年企业了，暴发户能有几个?
那么，做好企业这座大厦的基础投入，是为了上面的高度。基础越好，上面的高度越高。换言之，我们做市场初期、过程的投入，是为了实现不同时期的市场目标。
没有投入的市场，等于在养育一个营养不良的婴儿。盲目的、赌博性的市场投入，结果不一定好，不投入，更不会有好市场结果。
美国著名的广告专家詹姆斯，韦白，杨点评创意时说，母牛如果不能在草原上汲取营养，它就不可能产奶。这句话用到我们的市场营销中，就是你没有足够的市场投入，就不可能赢取市场。
我认为以下这些观点是对的：(1)费用可以有效节俭；(2)好结果不一定都要高费用；(3)费用的目的就是为了产生更大的效益，(4)控制费用不等于不投入费用；(5)没有效果的投入等于“亏空”。
费用使用的三个原则
1 计划原则。
著名的劲牌企业在1997年就开始实行计划管理制度，奉行计划内费用可以开支，非计划费用不能开支的原则。2007年很多酒业企业推行了计划管理模式，做财年计划、财年预算，这是一个很明显的进步。
比如，“中国第一卖酒商”华泽集团，推行了精细化管理模式的预算方案，精细入微，既体现了充分授权的原则，又突出了科学预测的内涵，特别是财务、审计的参与，确保这套预算的可操作性。
2 控制原则。
及时控制是实现计划合理运行的重要保障。这里说的控制不是控制不让花钱的意思，而是适度控制、实时控制，确保费用计划运行得体。
也有人认为，我只要全年去平衡就行了，例如一年的计划是100万元，通过分解到季、到月，但是实际操作时，我不按照季度月度计划执行，可以自由打散——但这是错误的。可以适度调控，但绝不是全部打乱。控制原则实际上如同某工程进度推进表，什么时间，达到什么目标，需要多少资源，这是需 要同步的。
3 检查原则。
在酒界有句笑话，叫“放权的可以，检查的必须”。在计划的范围内，一个区域经理有权去配置资源，直至执行。但是执行的结果好坏不是你自己说了算，而是检查说了算。金六福老板曾经说过：“如果不检查，你连一本书都不愿意读完。”
你的户外广告发布了，但是画面标准吗，位置符合要求吗，质量符合广告部门的要求吗?你的促销活动开展了，但是促销到位了吗，结果符合计划要求吗?
有的企业的检查分为三级，一是常规检查，属于单位自检，二是集团督察部检查，三是集团审计部门的专业检查。你执行得好不好，都能被检查得一清二楚。检查就是为了促进工作质量，提高投入效能。所以金六福做的户外广告，可以一夜之间做得统一、彻底、干净，效率让人惊讶。
费用的两个责任主体
1 谁花钱谁负责。
员工必须有一个概念，那就是谁花钱谁负责，花钱是一件责任重大的事情，不同的人对花钱有不同的心态。一种心态是花钱痛快，过瘾，一种心态是反正不是我的钱，不珍惜；一种心态是害怕花钱，生怕花了钱做不好事；还有一种是宁愿不花钱，也不愿意去冒风险。
对市场费用的有效控制，关键是花钱的人有责任感，有准确的、客观的判断能力。
有人问我，卖酒的企业是谁在花钱?我回答说，所有的人都在花钱，但财务除外，付钱的人实际上都是在为别人付钱。市场一线的要支付兑奖费、陈列费、品尝费等等，主管要制订户外广告计划、客户奖励方案等等，实际上大家都在花钱，大到老板，小到一个业务助理。但是无论多少人在花钱，最根本的原则是谁花钱谁负责，这是不能改变的。只要你签了字，你就要对这笔开支的结果负责到底。
2 谁批准谁负责。
花钱是需要批准的，这是一份双重保障。一重保障是先计划，计划是需要批准的；二重保障是，执行时再次审批。之所以有二次审批，目的是为了再次审视这笔费用的可行性。而不是下级一个方案按照计划报上来，上级就刷刷地不假思索地签上大名。
作为上级审批者也有几种思想：一种是无所谓，已经审过一次了，反正是计划内的；一种是不关我事，你执行者负责，一种是“严格”控制，不管如何，拿上来就砍掉30％费用；一种是迟迟不予签字，一拖再拖。
审批者严格是对的，但是一定要考量到市场需求，商场如同战场，一旦确定了战役以及战役配置，开仗后，补给跟不上或者不足，这场战争的结果可想而知的。
我的意见是，二次审核时，审批者一定要清楚市场的情况，包括投入的形式也要充分了解。审批者要有一种支持的意识，这样审批起来如同身受，也不至于造成心理恐惧。