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由于历史原因，电网企业现有人力资源队伍存在一些普遍问题：第一，结构性超缺员矛盾突出，一方面，电网企业用工总量远超定员标准，另一方面，一部分人员的素质和能力不能适应发展要求，一些技术含量高的岗位出现缺员情况。第二，人力资源结构不合理，普通型、技术单一型人员比较富余，高层次、高技能人才相对短缺，生产技能人员比较富余，经营管理人员相对短缺。第三，存在大材小用、学非所用等现象，造成人才资源浪费。第四，人力资源流动难度大，企业内部缺乏合理流动的机制和氛围，人力资源配置的“山头主义”“部门所有制”沉积了企业的人力资源存量，造成人才“一次性消费”，浪费了大量人力资源。
目前，电网企业人员流出渠道并不通畅，因此，建立企业内部人力资源市场，发掘内部潜力，促进人员在企业内部合理流动，是电网企业解决结构性超缺员矛盾、实现人力资源配置效率最大化的必然选择。
电网企业建设内部人力资源市场的必要性
首先，内部人力资源市场为电网企业进行人力资源优化配置提供了必要的平台。每个人拥有的人力资本并不相同，在擅长做某些事情的同时，却不擅长做其他事情，与这个团队共事时的效率可能比与另一个团队共事时更高。在实际工作中，并不存在一个既定标准来组合人才，只有对现有人才进行动态配置，才能使每个人找到最适合自己发挥才能的位置，实现人岗匹配。
其次，内部人力资源市场是实现电网企业人力资源增值的有效途径，它建立了“竞争上岗，优胜劣汰”的人才激励机制，为员工提供了认识自我、展示自我、完善自我的机会与条件，让员工有机会选择符合个人职业生涯设计的岗位，培养和鼓励了员工的学习热情，让员工主动去获取新知识和新技能；同时，与之相配套的培训制度也为员工提供了学习的便利。此外，内部人力资源市场所支持的动态人才使用机制促进了复合型人才的培养，这些都有利于电网企业人力资源价值的有效提升。
最后，内部人力资源市场是防止电网企业重要人才外流的重要手段。对于员工而言，除了薪酬和福利待遇，他们也看重工作满意度、归属感、职业发展前景、成长空间和人际关系等因素，当他们觉得当前所在岗位无法达到这些要求时，就会寻求改变。向外跳槽所带来的机会成本，会让员工更倾向于在企业内部实现个人目标。
国网安徽省电力公司建设内部人力资源市场的实践
开展内部市场建设试点，探索可推广的市场运行模式
内部人力资源市场建设工作是一项全新的系统工程，公司申请成为国网公司试点单位之后，选取了某市公司作为首个开展内部人力资源市场建设工作的单位，探索可在全省公司范围内推广的市场运行模式，积极尝试了多种途径。具体做法有：通过考核、培训、转岗合理调配人力资源，促进不同专业间合理流动，缓解“总量缺员，各专业超缺不一”的矛盾；通过挂职锻炼、岗位竞聘的方式促进市、县间人员合理流动，促进支撑机构、本部间人员合理流动；针对人员结构不平衡情况，以薪酬奖励为导向，引导通用岗位人员通过专有工种技能鉴定，有序向生产岗位流动，鼓励原机关部室管理人员充实生产一线等。
加强“三全”管理，优化用工方式，实现各类用工的集约管理和高效利用
公司建立了全口径、广覆盖的电网企业人力资源规划、计划及人工成本管控体系，加强组织机构和定员编制的标准化建设，实现劳动定员的常态化管理，通过对各类生产技能岗位人员配备率的对比分析，全面掌握生产一线各专业超缺员情况；重视人员调配管理，强化用工入口管控，严格执行公司岗位动态管理要求，在公司层面建立跨单位的人力资源统筹调配机制，建立正向流动规则，在更大范围内调节人员余缺；通过对电网业务进行分类界定，将之区分为核心业务、可协作业务和可外包业务，逐步提高主业核心业务配置率，加快实施非核心业务委托，减少劳务派遣用工比例，在部分解决生产一线结构性缺员问题的同时，降低了人工成本，提高了用工效率。
创新运行员工培训长效管理机制，提升员工素质
作为内部人力资源市场运行的活动主体，员工队伍的素质能力是决定市场能否高效运行的关键因素。为全面提升员工队伍素质，公司以全员性岗位动态培训为切入点，不断创新运行员工培训长效管理机制。开展分层分类培训，加强“三集五大”岗位适应性培训，进一步推动在岗培训。“抓两头、促全员”的培训方针在培养人才队伍“领头羊”、提升一线“三无人员”能力素质的同时，带动了整体人力资源素质水平的攀升；一体化的生产技能晋阶培训体系实现了“统一协作、滚动晋阶、试点先行、配套完善”的工作目标，生产技能人员的素质得到明显的提高；“网络大学”的建设和应用，为员工自我学习、自我成长提供了便捷高效的平台。
深化员工绩效管理，健全员工职业发展通道，充分发挥薪酬激励导向，引导人员正向流动
公司结合“三集五大”体系和“五位一体”协同机制建设，优化管理岗位指标体系及评价标准，与全员订立年度绩效合约；研究运用职能管理任务的绩效量化赋值方法，定期组织考评并量化统计管理任务绩效；完善人才分级分类管理体系，优化公司人才梯次结构，通过设立首席专家、首席技师等措施，拓宽技术、技能人才职业发展空间，鼓励员工爱岗敬业，促进员工岗位成才。公司不断健全绩效与薪酬的联动机制，理顺内部收入分配关系，使薪酬分配向高端人才、关键岗位、一线员工倾斜，充分发挥薪酬制度的导向作用，引导员工向缺员岗位、生产一线流动。
对电网企业内部人力资源市场建设的几点思考
盘活企业内部人力资源存量，促进人员合理、有序流动，实现人力资源配置效率最大化，在解决结构性超缺员矛盾的同时，通过对企业内部人力资源的有效激励，使企业人力资源能够得到高效利用和增值，是电网企业内部人力资源市场建设的最终目的。
国网安徽省电力公司经过近一年内部人力资源市场建设的实践，在盘活企业人力资源方面取得了明显成效，部分单位和专业的缺员状况得到了有效缓解，公司内部人力资源配置更加优化。内部人力资源市场建设工作是一项长期的系统性工程，人员进出畅通、管理高效有序的常态机制的建立，还需要我们从以下方面进行努力：
变革思维模式
首先，人才是整个企业组织的人才而非某个单位、某个部门的人才，要着眼国家电网公司人力资源优化配置的大局，跳出单位、部门的小圈子，从整个公司的角度去配置人力资源。其次，从以管理为本的思维方式向以人为本的思维方式转变，充分考虑员工诉求和基层反应。再次，在组织内部培养竞争意识，为员工选择符合个人职业生涯设计的岗位创造条件。
建立制度保障
制度保障是内部人力资源市场健康有序运行的根本保证：一是要制定岗位竞聘、挂职（挂岗）锻炼、劳务协作、临时借用、人才帮扶等配套管理办法，统一规范人力资源配置方式。二是要建立内部人力资源市场考核机制，全面监督管控各单位内部人力资源市场建设及运营管理状况。三是需制订待岗、转岗人员培训管理办法，明确员工实行待岗管理和培训上岗的原则，配套制订考核激励办法。四是结合国网公司实施三项激励的总体要求，制定跨地区调配人员的交通、住宿、生活补贴、工作时限、探亲、休假等配套制度，提高对市场运营的保障支撑作用。五是尝试推行缺员岗位“一岗多能津贴”“兼岗津贴”等薪酬激励试点，探索建立差异化的收入分配制度，引导人员从超员岗位向缺员岗位流动。
重视员工需求
在人力资源配置过程中，企业应高度重视员工需求，注重员工个人职业生涯发展。可以通过系统的评价体系来评估员工的发展潜质和发展方向，在充分结合员工个人意愿的基础上，将最合适的人安排到最合适的岗位上，将员工个人发展目标与组织发展目标结合起来。此外，为员工提供培训和工作轮换的机会，通过培训提升员工的职业安全感和工作能力，开发员工潜能，通过工作轮换，使员工获得一个评价自己素质和偏好的机会，与此同时，企业也获得了素质更高、视野更广的员工队伍，形成双向共赢的良好局面。（作者供职于国网安徽省电力公司人力资源部）
目前，电网企业人员流出渠道并不通畅，因此，建立企业内部人力资源市场，发掘内部潜力，促进人员在企业内部合理流动，是电网企业解决结构性超缺员矛盾、实现人力资源配置效率最大化的必然选择。
电网企业建设内部人力资源市场的必要性
首先，内部人力资源市场为电网企业进行人力资源优化配置提供了必要的平台。每个人拥有的人力资本并不相同，在擅长做某些事情的同时，却不擅长做其他事情，与这个团队共事时的效率可能比与另一个团队共事时更高。在实际工作中，并不存在一个既定标准来组合人才，只有对现有人才进行动态配置，才能使每个人找到最适合自己发挥才能的位置，实现人岗匹配。
其次，内部人力资源市场是实现电网企业人力资源增值的有效途径，它建立了“竞争上岗，优胜劣汰”的人才激励机制，为员工提供了认识自我、展示自我、完善自我的机会与条件，让员工有机会选择符合个人职业生涯设计的岗位，培养和鼓励了员工的学习热情，让员工主动去获取新知识和新技能；同时，与之相配套的培训制度也为员工提供了学习的便利。此外，内部人力资源市场所支持的动态人才使用机制促进了复合型人才的培养，这些都有利于电网企业人力资源价值的有效提升。
最后，内部人力资源市场是防止电网企业重要人才外流的重要手段。对于员工而言，除了薪酬和福利待遇，他们也看重工作满意度、归属感、职业发展前景、成长空间和人际关系等因素，当他们觉得当前所在岗位无法达到这些要求时，就会寻求改变。向外跳槽所带来的机会成本，会让员工更倾向于在企业内部实现个人目标。
国网安徽省电力公司建设内部人力资源市场的实践
开展内部市场建设试点，探索可推广的市场运行模式
内部人力资源市场建设工作是一项全新的系统工程，公司申请成为国网公司试点单位之后，选取了某市公司作为首个开展内部人力资源市场建设工作的单位，探索可在全省公司范围内推广的市场运行模式，积极尝试了多种途径。具体做法有：通过考核、培训、转岗合理调配人力资源，促进不同专业间合理流动，缓解“总量缺员，各专业超缺不一”的矛盾；通过挂职锻炼、岗位竞聘的方式促进市、县间人员合理流动，促进支撑机构、本部间人员合理流动；针对人员结构不平衡情况，以薪酬奖励为导向，引导通用岗位人员通过专有工种技能鉴定，有序向生产岗位流动，鼓励原机关部室管理人员充实生产一线等。
加强“三全”管理，优化用工方式，实现各类用工的集约管理和高效利用
公司建立了全口径、广覆盖的电网企业人力资源规划、计划及人工成本管控体系，加强组织机构和定员编制的标准化建设，实现劳动定员的常态化管理，通过对各类生产技能岗位人员配备率的对比分析，全面掌握生产一线各专业超缺员情况；重视人员调配管理，强化用工入口管控，严格执行公司岗位动态管理要求，在公司层面建立跨单位的人力资源统筹调配机制，建立正向流动规则，在更大范围内调节人员余缺；通过对电网业务进行分类界定，将之区分为核心业务、可协作业务和可外包业务，逐步提高主业核心业务配置率，加快实施非核心业务委托，减少劳务派遣用工比例，在部分解决生产一线结构性缺员问题的同时，降低了人工成本，提高了用工效率。
创新运行员工培训长效管理机制，提升员工素质
作为内部人力资源市场运行的活动主体，员工队伍的素质能力是决定市场能否高效运行的关键因素。为全面提升员工队伍素质，公司以全员性岗位动态培训为切入点，不断创新运行员工培训长效管理机制。开展分层分类培训，加强“三集五大”岗位适应性培训，进一步推动在岗培训。“抓两头、促全员”的培训方针在培养人才队伍“领头羊”、提升一线“三无人员”能力素质的同时，带动了整体人力资源素质水平的攀升；一体化的生产技能晋阶培训体系实现了“统一协作、滚动晋阶、试点先行、配套完善”的工作目标，生产技能人员的素质得到明显的提高；“网络大学”的建设和应用，为员工自我学习、自我成长提供了便捷高效的平台。
深化员工绩效管理，健全员工职业发展通道，充分发挥薪酬激励导向，引导人员正向流动
公司结合“三集五大”体系和“五位一体”协同机制建设，优化管理岗位指标体系及评价标准，与全员订立年度绩效合约；研究运用职能管理任务的绩效量化赋值方法，定期组织考评并量化统计管理任务绩效；完善人才分级分类管理体系，优化公司人才梯次结构，通过设立首席专家、首席技师等措施，拓宽技术、技能人才职业发展空间，鼓励员工爱岗敬业，促进员工岗位成才。公司不断健全绩效与薪酬的联动机制，理顺内部收入分配关系，使薪酬分配向高端人才、关键岗位、一线员工倾斜，充分发挥薪酬制度的导向作用，引导员工向缺员岗位、生产一线流动。
对电网企业内部人力资源市场建设的几点思考
盘活企业内部人力资源存量，促进人员合理、有序流动，实现人力资源配置效率最大化，在解决结构性超缺员矛盾的同时，通过对企业内部人力资源的有效激励，使企业人力资源能够得到高效利用和增值，是电网企业内部人力资源市场建设的最终目的。
国网安徽省电力公司经过近一年内部人力资源市场建设的实践，在盘活企业人力资源方面取得了明显成效，部分单位和专业的缺员状况得到了有效缓解，公司内部人力资源配置更加优化。内部人力资源市场建设工作是一项长期的系统性工程，人员进出畅通、管理高效有序的常态机制的建立，还需要我们从以下方面进行努力：
变革思维模式
首先，人才是整个企业组织的人才而非某个单位、某个部门的人才，要着眼国家电网公司人力资源优化配置的大局，跳出单位、部门的小圈子，从整个公司的角度去配置人力资源。其次，从以管理为本的思维方式向以人为本的思维方式转变，充分考虑员工诉求和基层反应。再次，在组织内部培养竞争意识，为员工选择符合个人职业生涯设计的岗位创造条件。
建立制度保障
制度保障是内部人力资源市场健康有序运行的根本保证：一是要制定岗位竞聘、挂职（挂岗）锻炼、劳务协作、临时借用、人才帮扶等配套管理办法，统一规范人力资源配置方式。二是要建立内部人力资源市场考核机制，全面监督管控各单位内部人力资源市场建设及运营管理状况。三是需制订待岗、转岗人员培训管理办法，明确员工实行待岗管理和培训上岗的原则，配套制订考核激励办法。四是结合国网公司实施三项激励的总体要求，制定跨地区调配人员的交通、住宿、生活补贴、工作时限、探亲、休假等配套制度，提高对市场运营的保障支撑作用。五是尝试推行缺员岗位“一岗多能津贴”“兼岗津贴”等薪酬激励试点，探索建立差异化的收入分配制度，引导人员从超员岗位向缺员岗位流动。
重视员工需求
在人力资源配置过程中，企业应高度重视员工需求，注重员工个人职业生涯发展。可以通过系统的评价体系来评估员工的发展潜质和发展方向，在充分结合员工个人意愿的基础上，将最合适的人安排到最合适的岗位上，将员工个人发展目标与组织发展目标结合起来。此外，为员工提供培训和工作轮换的机会，通过培训提升员工的职业安全感和工作能力，开发员工潜能，通过工作轮换，使员工获得一个评价自己素质和偏好的机会，与此同时，企业也获得了素质更高、视野更广的员工队伍，形成双向共赢的良好局面。（作者供职于国网安徽省电力公司人力资源部）