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随着数字化业务的兴起，IT领导们正在重塑IT并变革企业文化，变得更加敏捷，更加重视以客户为中心。
Novant健康公司的数字健康议程越来越多了，对于一般的首席信息官来说，他们对该公司的IT部门可能有点陌生。与IT从业人员总是和具体功能域（例如，人力资源或者供应链）相关的传统结构不同，在该公司中，程序员和系统架构师等技术人员是一种共享资源池，可以根据需要在项目之间流动。
也许最大的变化在于部门的构成：包括药剂师和医生在内的执业临床医生与程序员和基础设施专家一起工作，充当产品所有者，目的是让未来的产品和服务越来越好。这家医疗保健提供商有15家医院和600多名医生，其执行副总裁兼首席数字和技术官Angela Yochem评论说：“我认为，大多数技术领导们都应该开始考虑像组建产品部门那样来引领数字化产品。”
Yochem对现代IT结构的定义包括代表客户或者能够吸引客户的部门成员。她认为，例如，消费者银行IT部门应该包括出纳员或者银行经理，而零售企业应该邀请商店经理成为IT交付部门的成员。她解释说：“作为一名企业领导意味着要了解客户，如果你只是戴着一顶IT帽子，徒有其表，那就做不到这一点。你必须建立一个包括一些非传统员工的部门。”
随着首席信息官们掌控了数字化转型，很多首席信息官（例如，Yochem）正在重塑其IT部门，更重视以客户为中心，更敏捷地响应不断变化的业务需求。IT领导们在数字化业务时代推动其部门发展的压力直接来自高层：据《2019年首席信息官现状调查》，38%的受访者认为，首席执行官要求首席信息官的首要任务是领导业务和数字化转型计划。此外，88%的受访者认为，与他们的其他业务伙伴相比，首席信息官们更愿意参与领导数字化转型工作。
《2019年首席信息官现状调查》发现，在这种形势下，81%的首席信息官的职责范围越来越大了，在数据分析（64%）、运营（43%）、业务开发（38%）和客户服务（32%）等领域承担了新职责。91%的首席信息官们认为他们的角色正变得更加数字化和注重创新，他们也越来越多地肩负着围绕产品和服务制定新的创收计划的重任，这就要求在IT组织结构和人员配置上采用不同的方法。
Skyworks副总裁兼首席信息官Satya Jayadev指出：“传统IT的整个概念被快速淡化了。当提到传统IT时，你会想到运营、ERP、基础设施管理和定制开发。如今，企业对IT的期望发生了巨大的变化，更多地将IT视为创新实现的顾问或者技术推动者。更重要的是怎样通过技术来解决我的问题。”
精通业务的IT
Jayadev在Skyworks任职8个月以来，采取了很多措施来重塑公司110人的IT部门。他说，尽管该部门仍然掌控着体系结构策略，但IT部门的大部分运营职责——防火墙、网络和存储的管理等，已被转给托管服务提供商，并根据服务等级协议（SLA）进行编排。另一个重大转变是建立高效的部门，其中包括业务关系经理，他们拥有与技术领域专业知识一样深厚的业务知识，而且目前的人数超过了传统技术人员。这些业务关系经理融入到不同的功能领域，例如，供应链、财务或者运营等，在日常协作和决策中发挥了关键作用。
Jayadev说：“我们的核心IT主管比技术主管更精通业务。如果你去参加一次会议，就很难区分谁是业务人员，谁是IT人员，因为所有人都能很好地沟通。”
在Novant健康公司，IT重塑不仅是為了促进以客户为中心，与业务职能部门更好的协同，还在于提高了各部门的敏捷性。Yochem说，传统的IT部门是围绕解决方案而构建的，例如，一个人力资源IT部门或者一个供应链IT部门，这种结构阻碍了企业快速转变方向以寻求新市场或者数字业务机会的能力。她解释说：“传统IT的问题在于不够灵活——它不适合创新，而比较适合稳定的工作。”
为了让IT部门更加敏捷，Yochem以科技公司产品部门的风格重新打造了IT部门，配备了UX专家和工程师，负责历程映射和第三方合作关系。质量保证（QA）和测试等功能从产品交付部门中分离出来，这些功能可以根据需要在不同的产品交付部门和计划中部署和重新部署——这是一种有助于可扩展性的模型，并且极大地减少甚至消除了典型的IT积弊。
Novant健康公司的IT部门也从传统的技术项目相互排序的方式，转向了采用投入组合方法，在这种方法中，根据可能的结果对项目进行优先级排序。她解释说：“以产品为中心的方法使我们能够面向产品，随着时间的演变以最佳方式管理内部和外部的发展。这让我们能够比以前更快地改变投入。”
Novant健康公司新IT结构的完善之处在于其实验服务，旨在确保更快地采用新技术，同时使公司能够投入于新兴解决方案，以保持其快速发展。Yochem介绍说，实验服务的模式与标准的“即服务”模式非常相似，利用这种模式，健康公司知道机会将出现在哪里——例如，最近对虚拟护理交付的视频点播服务的研究，最终能够以最少的资源和预算来改变优先级。
随着媒体行业面临重大的数字化颠覆，AE网络公司致力于重新设计其IT部门，以打破孤岛，提高敏捷性，更加关注以客户为中心。在首席技术官Ishit Vachhrajani的指导下，IT部门现在包括了三个纵向业务技术领域，它们完全拥有销售和营销、内容和业务系统以及企业媒体解决方案等方面的解决方案交付能力和合作伙伴关系。这三个纵向业务技术领域由一个单一的、横向的云和DevOps部门提供支持，该部门负责监督整个IT堆栈，包括云架构、面向企业的产品和商业智能等。
Vachhrajani解释说：“业务技术合作伙伴的角色是了解趋势，与业务部门建立更深入的关系，他们得到横向部门的支持，而横向部门在技术方面拥有深厚的专业知识”，他补充说，共享部门结构还鼓励交叉培训和重新部署资产以便更迅速地交付服务。 文化和理念的转变
除了任何新的组织结构之外，理念的改变和文化的转变对于重新定位数字化业务时代的IT也是非常关键的。Vachhrajani说，传统上，IT部门衡量成功的依据是某一具体的应用程序是按目标日期运行，还是在预算内推出——而今天，衡量成功的依据则是要实现的业务成果。他解释说：“所谓实现收益并不是为了确保你能使用一种产品或者解决方案，而是为了实现关键的业务目标，例如，工作效率或者降低了成本。”
事实上，参加《2019年首席信息官现状调查》的32%的受访者称，IT在企业数字化转型中最重要的作用是通过找出哪些业务可以进行数字化转型来促进创新。此外，59%的调查受访者把IT作为战略顾问，以帮助主动发现业务机会，提出技术建议。与此形成鲜明对比的是，26%的受访者表示主要依靠IT来发现能够加速数字化转型的新兴技术。
在AE网络公司，Vachhrajani已经形成了专门的变革管理实践措施，重点放在新的理念和文化变革上。他说，传统的用户需求流程已经被业务需求专题所取代，这些专题旨在让业务相关方参与到一个有趣的环境中，比如看电影或者玩棒球游戏，这样花时间在计划和战略制定上就不会让人感到无聊和烦人。此外，还有五个跨职能部门（文化、通信、娱乐、奖励和表彰，以及教育），由来自IT部门各个级别的员工组成，目的是促进变革并推动新文化的发展。此外，每一个新项目，无论是全球销售系统还是内容管理计划，都由其自己的品牌推广工作提供支持，包括创新内容。Vachhrajani解释说：“一个关于新产品的一分钟视频引起的共鸣要远远好于三页的用户指南。”
La-Z-Boy也把文化变革视为重塑IT以实现数字化转型的重要手段。对于这家仍然沉浸在传统IT组织结构和实践中的公司来说，当前的重点是构建敏捷的思维模式。公司副总裁兼首席信息官David Behen表示：“我們正在发展一种文化，使人们能够承担有教育意义的风险，让失败尽快过去。这不像听起来那么简单。”对此，Behen设立了一个新的业务关系经理角色，在不影响现有员工的情况下，勾画出未来的IT技能。
随着公司向前推进IT转型，他们应该知道在构建数字化业务部门方面没有固定的套路。Dyjit的资深首席信息官、现任联合创始人Rohinee Mohindroo指出，取决于行业或者每个部门，需要不同的结构和不同的技能。
然而，一贯的做法是在工作方式上建立流动性。Mohindroo说，传统的孤岛和交接应该被更敏捷和更容易扩展的流程来取代，而IT部门与传统职能部门（例如，人力资源和法律部门）之间的界限也不应该分的那么清楚了。
她说：“不仅仅是IT需要改变，围绕IT的所有支持功能都需要演变。如果你的人力资源部门达不到这一要求，你就无法提升IT部门的技能和人才管理水平;如果法律部门达不到这一要求，你就无法从数据和人工智能的角度来开展工作。IT部门与企业内传统职能部门之间的界限也应该更加模糊。”
Beth Stackpole是《计算机世界》的特约撰稿人，20多年来一直从事业务和技术报道工作。
Novant健康公司的数字健康议程越来越多了，对于一般的首席信息官来说，他们对该公司的IT部门可能有点陌生。与IT从业人员总是和具体功能域（例如，人力资源或者供应链）相关的传统结构不同，在该公司中，程序员和系统架构师等技术人员是一种共享资源池，可以根据需要在项目之间流动。
也许最大的变化在于部门的构成：包括药剂师和医生在内的执业临床医生与程序员和基础设施专家一起工作，充当产品所有者，目的是让未来的产品和服务越来越好。这家医疗保健提供商有15家医院和600多名医生，其执行副总裁兼首席数字和技术官Angela Yochem评论说：“我认为，大多数技术领导们都应该开始考虑像组建产品部门那样来引领数字化产品。”
Yochem对现代IT结构的定义包括代表客户或者能够吸引客户的部门成员。她认为，例如，消费者银行IT部门应该包括出纳员或者银行经理，而零售企业应该邀请商店经理成为IT交付部门的成员。她解释说：“作为一名企业领导意味着要了解客户，如果你只是戴着一顶IT帽子，徒有其表，那就做不到这一点。你必须建立一个包括一些非传统员工的部门。”
随着首席信息官们掌控了数字化转型，很多首席信息官（例如，Yochem）正在重塑其IT部门，更重视以客户为中心，更敏捷地响应不断变化的业务需求。IT领导们在数字化业务时代推动其部门发展的压力直接来自高层：据《2019年首席信息官现状调查》，38%的受访者认为，首席执行官要求首席信息官的首要任务是领导业务和数字化转型计划。此外，88%的受访者认为，与他们的其他业务伙伴相比，首席信息官们更愿意参与领导数字化转型工作。
《2019年首席信息官现状调查》发现，在这种形势下，81%的首席信息官的职责范围越来越大了，在数据分析（64%）、运营（43%）、业务开发（38%）和客户服务（32%）等领域承担了新职责。91%的首席信息官们认为他们的角色正变得更加数字化和注重创新，他们也越来越多地肩负着围绕产品和服务制定新的创收计划的重任，这就要求在IT组织结构和人员配置上采用不同的方法。
Skyworks副总裁兼首席信息官Satya Jayadev指出：“传统IT的整个概念被快速淡化了。当提到传统IT时，你会想到运营、ERP、基础设施管理和定制开发。如今，企业对IT的期望发生了巨大的变化，更多地将IT视为创新实现的顾问或者技术推动者。更重要的是怎样通过技术来解决我的问题。”
精通业务的IT
Jayadev在Skyworks任职8个月以来，采取了很多措施来重塑公司110人的IT部门。他说，尽管该部门仍然掌控着体系结构策略，但IT部门的大部分运营职责——防火墙、网络和存储的管理等，已被转给托管服务提供商，并根据服务等级协议（SLA）进行编排。另一个重大转变是建立高效的部门，其中包括业务关系经理，他们拥有与技术领域专业知识一样深厚的业务知识，而且目前的人数超过了传统技术人员。这些业务关系经理融入到不同的功能领域，例如，供应链、财务或者运营等，在日常协作和决策中发挥了关键作用。
Jayadev说：“我们的核心IT主管比技术主管更精通业务。如果你去参加一次会议，就很难区分谁是业务人员，谁是IT人员，因为所有人都能很好地沟通。”
在Novant健康公司，IT重塑不仅是為了促进以客户为中心，与业务职能部门更好的协同，还在于提高了各部门的敏捷性。Yochem说，传统的IT部门是围绕解决方案而构建的，例如，一个人力资源IT部门或者一个供应链IT部门，这种结构阻碍了企业快速转变方向以寻求新市场或者数字业务机会的能力。她解释说：“传统IT的问题在于不够灵活——它不适合创新，而比较适合稳定的工作。”
为了让IT部门更加敏捷，Yochem以科技公司产品部门的风格重新打造了IT部门，配备了UX专家和工程师，负责历程映射和第三方合作关系。质量保证（QA）和测试等功能从产品交付部门中分离出来，这些功能可以根据需要在不同的产品交付部门和计划中部署和重新部署——这是一种有助于可扩展性的模型，并且极大地减少甚至消除了典型的IT积弊。
Novant健康公司的IT部门也从传统的技术项目相互排序的方式，转向了采用投入组合方法，在这种方法中，根据可能的结果对项目进行优先级排序。她解释说：“以产品为中心的方法使我们能够面向产品，随着时间的演变以最佳方式管理内部和外部的发展。这让我们能够比以前更快地改变投入。”
Novant健康公司新IT结构的完善之处在于其实验服务，旨在确保更快地采用新技术，同时使公司能够投入于新兴解决方案，以保持其快速发展。Yochem介绍说，实验服务的模式与标准的“即服务”模式非常相似，利用这种模式，健康公司知道机会将出现在哪里——例如，最近对虚拟护理交付的视频点播服务的研究，最终能够以最少的资源和预算来改变优先级。
随着媒体行业面临重大的数字化颠覆，AE网络公司致力于重新设计其IT部门，以打破孤岛，提高敏捷性，更加关注以客户为中心。在首席技术官Ishit Vachhrajani的指导下，IT部门现在包括了三个纵向业务技术领域，它们完全拥有销售和营销、内容和业务系统以及企业媒体解决方案等方面的解决方案交付能力和合作伙伴关系。这三个纵向业务技术领域由一个单一的、横向的云和DevOps部门提供支持，该部门负责监督整个IT堆栈，包括云架构、面向企业的产品和商业智能等。
Vachhrajani解释说：“业务技术合作伙伴的角色是了解趋势，与业务部门建立更深入的关系，他们得到横向部门的支持，而横向部门在技术方面拥有深厚的专业知识”，他补充说，共享部门结构还鼓励交叉培训和重新部署资产以便更迅速地交付服务。 文化和理念的转变
除了任何新的组织结构之外，理念的改变和文化的转变对于重新定位数字化业务时代的IT也是非常关键的。Vachhrajani说，传统上，IT部门衡量成功的依据是某一具体的应用程序是按目标日期运行，还是在预算内推出——而今天，衡量成功的依据则是要实现的业务成果。他解释说：“所谓实现收益并不是为了确保你能使用一种产品或者解决方案，而是为了实现关键的业务目标，例如，工作效率或者降低了成本。”
事实上，参加《2019年首席信息官现状调查》的32%的受访者称，IT在企业数字化转型中最重要的作用是通过找出哪些业务可以进行数字化转型来促进创新。此外，59%的调查受访者把IT作为战略顾问，以帮助主动发现业务机会，提出技术建议。与此形成鲜明对比的是，26%的受访者表示主要依靠IT来发现能够加速数字化转型的新兴技术。
在AE网络公司，Vachhrajani已经形成了专门的变革管理实践措施，重点放在新的理念和文化变革上。他说，传统的用户需求流程已经被业务需求专题所取代，这些专题旨在让业务相关方参与到一个有趣的环境中，比如看电影或者玩棒球游戏，这样花时间在计划和战略制定上就不会让人感到无聊和烦人。此外，还有五个跨职能部门（文化、通信、娱乐、奖励和表彰，以及教育），由来自IT部门各个级别的员工组成，目的是促进变革并推动新文化的发展。此外，每一个新项目，无论是全球销售系统还是内容管理计划，都由其自己的品牌推广工作提供支持，包括创新内容。Vachhrajani解释说：“一个关于新产品的一分钟视频引起的共鸣要远远好于三页的用户指南。”
La-Z-Boy也把文化变革视为重塑IT以实现数字化转型的重要手段。对于这家仍然沉浸在传统IT组织结构和实践中的公司来说，当前的重点是构建敏捷的思维模式。公司副总裁兼首席信息官David Behen表示：“我們正在发展一种文化，使人们能够承担有教育意义的风险，让失败尽快过去。这不像听起来那么简单。”对此，Behen设立了一个新的业务关系经理角色，在不影响现有员工的情况下，勾画出未来的IT技能。
随着公司向前推进IT转型，他们应该知道在构建数字化业务部门方面没有固定的套路。Dyjit的资深首席信息官、现任联合创始人Rohinee Mohindroo指出，取决于行业或者每个部门，需要不同的结构和不同的技能。
然而，一贯的做法是在工作方式上建立流动性。Mohindroo说，传统的孤岛和交接应该被更敏捷和更容易扩展的流程来取代，而IT部门与传统职能部门（例如，人力资源和法律部门）之间的界限也不应该分的那么清楚了。
她说：“不仅仅是IT需要改变，围绕IT的所有支持功能都需要演变。如果你的人力资源部门达不到这一要求，你就无法提升IT部门的技能和人才管理水平;如果法律部门达不到这一要求，你就无法从数据和人工智能的角度来开展工作。IT部门与企业内传统职能部门之间的界限也应该更加模糊。”
Beth Stackpole是《计算机世界》的特约撰稿人，20多年来一直从事业务和技术报道工作。