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中国企业易犯“大企业病”，这已经成为很多企业老总的“心病”，于是一些有志于医治“大企业病”的老总开始寻找“良方”，春兰集团就是他们中的一个具有典型意义的代表。曾在2002年获得机械行业企业管理成果特等奖、2003年获得中国企业管理现代化创新成果一等奖的春兰矩阵式管理模式，无疑对医治“大企业病”产生了良好的效果，但是，正如“是药三分毒”一般，任何管理模式的变革都不可避免地会产生新的问题，认清管理变革中的风险，有助于我们的后来者结合企业自身的特点，采取适时的管理变革，因地制宜地实施变革，将风险降低到最小。
春兰集团有五大产业集团、40多家工厂，如何才能最大限度地发挥人、财、物的效率？春兰集团首席执行官陶建幸率领管理团队根据传统的矩阵式管理，结合自己的产业模式，创造了春兰矩阵式管理模式。
横向立法，纵向运行
据悉，春兰矩阵式管理模式是将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系；而法律部门、人力资源部门、信息资源部划入到职能单位中，构成横向部门。规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行，克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。资源部门制定规则，从班长到经理都要执行规则。
有些资源在一个部门发挥不出作用，但集中起来将发挥很大的作用。比如律师，按照原先的运行制度，48个部门都需要律师。而根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组，为集团所有部门使用，大大节约了管理的成本，而且，容易规范化。职能部门如同“立法”机构，立下的规则在春兰内部就必须执行，这种观念目前已经深入人心了。
春兰实行的新的矩阵式管理模式，较之传统矩阵式管理有所创新，除了保持纵向运行部门以外，在横向职能部门分为A系列和B系列两类，A系列职能部门负责制定专业运行规则，并对纵向运行实施监管，B系列职能部门负责春兰实现内部资源共享方面的业务。
管理的目的是创新
矩阵是数学概念，这种数学方法使代数方法在解决问题的能力上产生了质与量的飞跃。数学上的矩阵就是由mn个数排成m行和n列，矩阵在管理上的意义就是每个元素都可以被置换，行与行、列与列、行与列也同数学的矩阵意义一样可以置换、交换，还能相加减。应用在管理上，可以成为一种既有序运行，又灵活多变的管理方式。由于矩阵的行列类似于网络结构，其元素又被视为信息网络的结点，活跃在结点上信息丰富，联系广泛，易于被激发而产生创新。
矩阵是为了某项工作目标暂时组合的系统，其中元素的选择不是按行政级别，也不是按资产多少，而是按对某个目标作出创新贡献的能力。其中各元素可以是研究所、企业、实验室、课题组，甚至可以是个人，这样不但改变了行政机关的条块分割、难以引导聚合创新的情况，而且可以优化组合，改变了原有行政机构中固定组合、互相限制、有人干、有人看、甚至有人压抑创新的现象。
对矩阵系统不仅要投入资金、设备、人才和技术条件，而且尤其重要的是创造“尊重知识、尊重人才”的工作气氛，使得各元素在矩阵中任意排列、组合、叠加、变换，以至转换，从而产生或加强创新。
在矩阵创新过程中还要坚持不断吐故纳新，淘汰失去创新活力的元素，吸取新发现的创新元素。被淘汰元素恢复创新活力后可再被吸入矩阵，从而产生比矩阵原有创新能力更高级的创新。
春兰式矩阵，以产业为列，以资源为行，纵横交错，网络联系，通过矩阵的转置和元素的代谢，在其网络结点上激发能量，不断创造新的活力。
专家纵论“矩阵管理”
业内曾有人言，中国的企业都有一个难以逾越的“生命周期”，从成长到成熟至衰落，平均只有20多年的时间，且不论小企业在该“周期”的作用下，将很快走到“生命”的尽头，即使是起初做得较好的大企业，如果没有政府强力的支撑和持续的投入，那么也难违背这个似乎宿命的规律，其续存时间不超过30年。
持上述“论断”者握有若干的统计数据，并有许多事例可以证明此“言”不虚。他们的核心理论是，看一个企业，尤其是大企业的成长，并不能只注重它有无技术、资金、人才等“硬件”，更要仔细考察其管理等“软件”是否先进、科学、高效。过去不少技术、资金、人才富集的大企业，之所以在一轮接一轮的竞争中逐渐失去优势并败下阵来，主因都是管理的混乱、滞后和低效率“惹的祸”。
那么，中国的企业是不是都没有建成“百年老店”的希望？是不是都没有先进、科学、高效的管理模式？作为中国最大的50家企业集团之一的春兰，以自己近20年稳健、快速发展的奇迹和推出的“创新型矩阵管理”，否定了这种疑问，形成了对企业“生命周期”有力的挑战。
在没有国家一分钱投入的情况下，春兰立足自我发展现已成为拥有数十家单位、几百种产品的大企业集团。上世纪90年代后期，春兰对原有的管理体制进行了第三次创新，在传统矩阵管理的基础上，创建了一种新型管理模式——“创新型矩阵管理”。这种具有鲜明特色，既有组织架构的重新设计，又有企业精神、经营和管理理念等形成的企业文化的支撑，还有科学、严密的规章制度作保障的管理模式，先后获得了“第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果”特等奖和“第九届国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。
春兰“创新型矩阵管理”，对于在当前高度知识化、信息化的环境背景下，探索企业管理形式的大型企业集团，具有怎样的启发和借鉴意义呢？
评价管理模式好否，得看效率高低
清华大学经济管理学院企业管理系主任、教授赵平博士认为，现在中国很多大企业发展速度很快，有些企业每年以20%至30%甚至更快的速度迅速膨胀，像春兰，不仅是家电，还进入了汽车、新能源等领域。由于膨胀过快，内部各个不同环节之间的协调会经常脱节，一些大企业便采用了矩阵式管理，最大的好处是能发挥两方面的积极性，从管理学来说，实际上是双重领导，相对比较灵活。一个项目上马后，项目有具体的负责人，各职能部门也有负责人，受两头领导，职能部门是“条条”，就像国家里的各部委，项目是“块块”，相当于地方政府，双重领导。这是大企业经常采用的方法，很多国外的企业也采用类似的做法。
矩阵式管理最大的好处是能发挥具体运作项目和各职能部门两方面的积极性，同时对一个项目负责，春兰便是国内企业推行矩阵管理的代表。春兰这样做是有历史的原因，也和它庞大的企业发展规模有关系，完全授权于项目负责人已经不可行了，它需要其它的部门来协调。因此，矩阵管理的优势是所有的部门都有人负责，哪儿出问题就找谁，不会因为一个人影响整个项目；劣势是很多人负责一件事，需要互相之间的协调，因为它属于不同的部门，协调的工作量很大。
春兰的“创新型矩阵管理”针对传统矩阵管理的不足，创造性地设计出横向立法、纵向运行的规则。
对于规模较小的传统行业，就不一定采用这种模式，也许直线职能式效率要更高一些。说到关联度，企业足够大，有很多事情要做，一个人负责风险大。一个项目里，不一定对所有的情况都熟悉，就要其他人帮助。春兰这样做是出于总体比较好管理控制的考虑。
评价一种管理模式好还是不好，还得看效率的高低，春兰矩阵管理之所以获奖，关键是有效益。春兰给人的印象，从投资角度来说做得非常好，不管是在哪个领域，资本市场或产业市场收益都很好，总体评价春兰，从企业家的角度没得说，从产业上说，目前春兰卡车已经做到了第三，这是一个正在成长的行业，一个企业不一定在一个领域做。
充分灵活地适应市场
中国在管理方面的发展，不像中国的经济发展和经济发达国家落差这么大。从管理学上来说，管理层次多，管理的幅度就大；反之，管理层次少，管理的幅度就小。当组织大到一定程度时，就出现了“金字塔”形组织结构。上海交通大学安泰管理学院院长王方华教授如此评析道。
他说，西方管理界对这种管理形态进了探讨，出现了两个最有代表性的改革“金字塔”组织结构的理论和方法，一个是在本世纪六、七十年代的时候出现的事业部制，就是分权，是由松下和GE最早提出来的，在世界上非常流行。中国是八十年代开始应用它。第二个就是“矩阵式”组织结构，它把企业的管理和执行两大职能交叉起来，充分灵活地适应市场。
从“矩阵式”的诞生及其运用来看，实际上最适合的是两种企业，一种企业我们把它称为科技型企业，它主要是因为产业发展快、变化大，对于这类企业，“矩阵式”比较好。另外一种是适应市场竞争激烈的企业，往往和“产品经理制”相类似，就是以产品经理为龙头，把相关部门串起来，大家做成一个矩阵。相对来说，春兰属于后一种，它是为适应市场竞争而产生的。
“横向立法，纵向运行，资源共享”，这是矩阵式组织结构的基本原则。春兰比较好地应用了这一原则，解决了它的组织适应市场的问题。人家没用好，它用好了，这就是春兰的经验。不只是理论上创新才是创新，方法的创新、使用过程的创新同样是创新。
他强调，从战略角度看，加入WTO以后，国内市场变成了国际市场，有了很多国际规则，现在不改变你的战略，肯定不能适应。重新制定战略中心，实际上就是把内部的资源条件跟外部的市场环境有机地整合，这应该作为战略的一个最主要的核心来考虑。春兰已经开始有了这样的味道。
另外，他认为春兰的创新型矩阵管理，是建立在中国企业这样一个市场管理水平基础之上的，能够更大程度地调动公司内部员工的积极性，同时有效地整合内部资源，最主要的是，它适合中国企业目前的状况，就是中国的市场环境和管理水平。
管理创新是企业发展的趋势
南京大学商学院教授杨忠博士指出：任何一种组织结构的变化都是与一个公司的战略密切联系的，而战略的变化又必须与外部环境的变化密切相关。
他认为，当今世界外部环境的变化可以从两个方面来概括：一个是信息化，另一个是知识经济。随着计算机的应用，任何一个企业在获取信息的速度及数量等方面，都有了很大的变化，那么信息时代的到来，对企业提出了新的要求，就是怎么运用信息技术更加准确、更加有效、更加低成本地去获取与企业经营相关的各方面信息，并且对这样的信息进行有效的加工，从中获得对企业经营有益的东西，而知识经济对企业的要求，最主要的是他所拥有的知识，以及由这样的知识所体现的能力，就是创新能力，就是怎么运用企业中所拥有的知识，这也是决定企业竞争地位的一个重要方面。通常我们认为一个企业是一个知识的结合体，在一个企业中，蕴藏着各种各样的知识，经营和管理。知识包括关于产品的知识，关于各种环境、文化的知识等等。一个企业要经营得好，取决于怎样使它所拥有的知识通过有效的管理，变成消费者所需要的产品，从这个角度来讲，企业就是对它所拥有的知识进行加工、创新，并把这样的一些知识物化为一种产品，物化为消费者所需要的产品。一种产品，它的知识含量越高，市场价值往往越大。
这里面的问题就在于：一方面怎么去有效地获取信息，这是外部环境变化对我们企业提出的一个要求；另外一方面就是怎样使企业把知识进行更好的运用，并且在此基础上不断创新，使之不断有新产品产生。这两个目的要同时实现，主要依赖于我们的企业结构，说起来就是一种配置资源方式。
杨教授认为，春兰的创新型矩阵式管理，非常好地切合了外部对企业的这两个方面的要求。一方面它使得春兰公司能够更好地获取外部信息，使得信息加工的速度更快了，提取有用信息的效率更高了。另一方面，这种管理又可使得各种知识可以在不同部门、不同层面之间更好地流动，在此基础上实现共享，从而实现知识的创造。知识的创造为企业研究开发新产品打下了前提基础。
专家们评价，春兰的创新型矩阵式管理，反映了外部环境变化对企业的要求，它实际上代表了当今企业结构发展的一种趋势，从而为中国大企业持续发展树立了范例。
春兰集团首席执行官陶建幸认为：春兰创新矩阵管理，减少了管理层次，消除了信息阻隔，在加强统一规划和法规管理的基础上提高运行部门的积极性和创造性，加快对市场的响应速度，较好地解决大型企业管理的统分矛盾。
春兰股份前董事长另起炉灶
据媒体报道， 2001 年5月底，一直以来为春兰空调配套并贴牌生产的宁波甬江模塑制造有限公司，组建宁波波乐集团，并于6月与美国利达国际投资公司合资2.5亿元，成立中方控股的宁波波乐电器有限公司，由蔡敏（前春兰股份600854董事长）担任总经理，主营空调。
随着春兰电器公司的高工黄辉辞职后离开泰州，展转成为宁波波乐电器有限公司总工程师。春兰集团至少已有40多人陆续离开，投身波乐门下。
波乐有关人士认为，离开春兰进波乐，大多数人是为了追随蔡敏。
据介绍，40多人中有不少在上世纪80年代初，就已经跟随泰州冷气设备厂（春兰集团前身）厂长陶建幸，开垦早期的中国空调市场。
蔡敏在春兰集团一度身居要职，1997 年5月18日至1999 年，蔡敏被春兰董事会任命为上市公司江苏春兰制冷设备股份有限公司董事长。在此期间，蔡敏还长期担任江苏春兰电器有限公司总经理、江苏春兰洗涤机械有限公司总经理、春兰集团副总。
几年前，春兰的期股计划实施，蔡敏被确定的持股数是160万股，这等同于春兰集团董事局主席兼CEO陶建幸的所得。并且，当时的蔡敏还享受着集团内仅次于陶建幸的薪金。
1999 年后，蔡敏忽然淡出春兰的核心，由春兰股份董事长的高位，猛然坠至合资公司——江苏春兰洗涤机械有限公司总经理的位置。2001 年6月离开春兰时，蔡敏已在任春兰自动车集团副总经理三年。
1999 年春兰股份董事会作出以王志明代替蔡敏出任董事长决定，真正原因外人无从知晓。但春兰有关人士认为，蔡敏的放弃，是不得已而为之。
对此，波乐中有不少人却认为，长期处在春兰这样的国企氛围中，惰性已逐渐蚕食人的锐气，惟有置身波乐这样的创业环境，个人价值才会最终得以体现。
而蔡敏声言：“抓住有限时光二次创业，不为个人腰包，只为做一份事业。”
宁波空调界有人士认为，波乐之顺利产生得益于大批“职业经理人”的“空降”。但春兰有关人士对此却不以为然。他直截了当地说，去波乐的40多前春兰职工中，唯有蔡敏可算真正的职业经理人。该人士说，户枢不蠹，春兰推行“矩阵式管理”改造企业至2001年，两年中人才主动、被动地流动再正常不过。
2000 年始，首席执行官陶建幸根据“横向立法，纵向运行”的原则，对春兰集团的五大产业集团、40多家工厂进行矩阵式改造，“矩阵式管理”将法律部门、人力资源部门、信息资源部划入职能单元，构成横向立法部门，将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，负责运营。据介绍，改制的目的是“减少管理层次，强化共享，提高响应速度”。
但是有关人士的分析认为，陶建幸不遗余力推行“矩阵”的真正原因在于，曾经运行的“大一统”规则，使体积庞大的春兰积弊缠身。
以前，立法、人力资源管理、信息管理和生产销售的执行都被赋予产业集团，权力的相对集中往往会导致监管的失控、利益的失衡。
春兰海外集团的外贸业务中就有过比较严重的渎职行为，春兰一位不愿透露姓名的人士如此透露，在矩阵实施前，就多次发生过因为部分业务操盘者对业务的不熟悉、对公司的不负责任等原因，令春兰的经营蒙受了巨大损失。其中也不乏营私舞弊、中饱私囊者。
就此，春兰的矩阵管理实施过程，刻意强调了一个“坚持不断吐故纳新，淘汰失去创新活力的元素，吸取新发现的创新元素”的原则。
据介绍，新机制确立后，春兰内部推行一套严格的管理考核制度。“衡量个人对公司价值的标准变了。”春兰有关人士说。
至此，整个春兰集团内部的竞争环境有了彻底改变。据了解，优秀的管理人员被赠送期权，而不少老员工却因为无法适应而不得不选择离开。“新形式如果哪一天不能够适应，我们哪一天就可能被淘汰”春兰一位高级管理人员说。
和矩阵管理实施差不多同时进行的“期股计划”，春兰内部也实现了对原管理层的“期股释权”，宁波波乐不少人至今依然持有春兰的股权。
陶建幸早年提出过“从几十万泰州人里选干部和从中国10多亿人里选干部的区别”，至2001年，矩阵管理的实施已经两年，春兰草创时期赤手空拳打天下的泰州元老，已在中层管理中消失殆尽，留在高层的也已不多。
从2001年6月的180多亩荒地开始，到2002年年初的产品下线，整个过程只用了半年时间，波乐在很大程度上支取了春兰的力量。
蔡敏设立公司结构，便参照了春兰惯用的体系：设置空调、程控电器、热交换器、模塑钣金四个子公司和一个空调研究所；波乐6万平方米的空调厂房布局，以及其间一条年产30万台的空调组装流水线的安装，则与泰州的春兰空调厂别无二致。
2001 年下半年，波乐电器在北京、上海、天津、湖南、江苏等18个地区招兵买马，为2001年之战布点，春兰各地销售公司皆有不少人投奔，波乐的销售体系（包含经销商网络）和售后服务中心由此迅速落地。
据了解，波乐的18个地区办事处主任，全都来自春兰。2001年底，该媒体记者首次试图采访波乐未果，当时被婉拒的理由是，波乐有关副总与春兰方的人事关系未了，不宜声张。
事后，该记者了解到，蔡敏之下波乐的四个副总，只有主管采购和生产的来自甬江模塑。掌控海外业务的常务副总经理，原为春兰海外集团的副总；主控市场、渠道、广告的副总和主控技术研发、品质控制的副总，原来都属于春兰电器集团的高级管理层。
蔡敏说：“波乐集聚了一大批国内比较专一的家电职业经理人。”蔡敏这里指的都是这些春兰旧部。
2002 年5月，当该记者第二次前往宁波，在波乐看到似曾相识的智能化办公楼和厂区设施，区内数十号人持清一色的苏中口音，该记者恍若置身于另外一个春兰。
2002 年3月，一期工程完成并投产后的三个月，波乐称其已有的260多家销售商将数千万的货款打入了其账号，海外市场也启动迅速，2002 年4月就已获出口订单3.5万台。
波乐空调在短短的一年时间里，已在全国22个省市设立了办事处，并在全国范围内建立了近千家销售网络， 2003年已形成了年销售15-20万台的销售规模。
矩阵管理解决春兰三大问题
春兰矩阵管理不仅仅提出了一种全新的管理理念，为各企业完善组织架构，再造与国际接轨的业务流程提供了理论指导，更重要的是春兰通过这种管理，实现了企业科研、购销、信息及人力等各方面资源的完全共享，从而成功突破了一般大企业管理层次多、信息阻些对国内众多企业来说，显然更具有相当强的实践指导作用。
据了解，技术共享是显现春兰矩阵管理巨大优势的主要方面。十多年前，春兰就应用计算机来辅助设计和仿真分析空调产品，近年来，春兰空调已实现了三维设计，其设计水平、设计能力和设计效率，早已领先国内同行。随后，春兰将先进的空调设计技术在集团内进行共享，使得春兰其它的家电和配套产品，以及卡车、摩托车等新品，均突破了传统的设计模式，而全部实现了三维设计和仿真分析，这不但大大缩短了产品的设计周期，更重要的是为春兰制造零缺陷产品奠定了基础。目前，借助自身打造的全球开放式创新平台，春兰又与世界不少著名科研机构订立了技术共享协议，共同对一些国际前沿技术课题进行跟踪、研究。
购销层面的资源共享，充分体现了春兰矩阵管理的另一优势。通过不断推进和完善信息化建设，春兰集团各单位间实现了网网相连、信息互通。其采购中心能共享到集团各单位原材料、配套零部件、办公用品等各种物资的库存、消耗资料，及时了解各单位的需求状况，并在降低采购成本，提高采购品质量的前提下，实行集中统一采购。据不完全统计，三年来春兰共节约采购资金达5亿元以上。与此同时，遍布全国的春兰销售、服务网点，依靠联通各地电脑的春兰多功能服务系统，彻底摆脱了所在地信息孤岛问题的困扰，充分共享着市场分析、客户开发、经营渠道以及服务状况等资源，从而为迅速响应市场，保持和吸引更多的客户，并为之提供更快捷、周到的服务创造了条件。
生产、质量、设备、财务、人力等资源的共享，则为春兰矩阵管理发挥降本压支、提高效率，实行异地快速结算、数据实时汇总，以及进行跨区域营销和服务人员的调配、管理等优势提供了保证。如车辆资源，过去几百辆小车都分散在集团各单位内，存在着忙、闲不均的现象，实行矩阵管理后，小车全部集中，成立小车中心，小车的数量减少了2/3，却承担了更多的差旅任务，而车队是由各单位共享的。这不仅解决了集团部份企业运力不足的问题，而且节约了管理成本数百万元。
事实上，春兰矩阵管理所蕴藏的巨大优势，远不是资源共享这一个点能全部凸显的，它涵盖的内容和指导作用是多方面和多层次的。因此，有专家评论说，以现代管理理念和新的企业文化为基础的春兰矩阵管理，不仅为中国大型企业根据实践变化与时俱进，不断通过管理创新提升综合竞争能力提供了实证，而且也为中国优势企业如何针对中国国情、结合自身实际，消化、吸收西方先进管理理论树立了范例。 （余醒）
“矩阵”管理8大特色：
1.纵横交叉。矩阵，横有行，纵有列。这恰恰与传统的垂线式管理相对立。垂线式，或称烟囱式、等级式的管理，虽然已经习以为常了，但已经不适应现代信息社会的发展。
2.柔形弹性。矩阵管理不是刚性的、一成不变的组织形式，而是依据战略需要，搭建灵活多变、随机应变的团队班子。这正像我国著名企业家柳传志所说的“定战略、搭班子、打市场”。
3.多主多岗。在矩阵管理中，人员不再是只接受一个主管的领导，也不再是只有一个岗位，而是多主管、多岗位。“垂直是命令，水平是流程”。既归上级“管”，又受同级“理”。
4.跨级越阶。矩阵管理排除僵化的等级壁垒，允许自上而下的跨级指挥，也允许自下而上的越阶沟通，以便形成一个有活力的能灵活反应的整体。
5.元素激活。矩阵中的每个元素都将被激活，不再满足于重复性的工作，而是积极性得到充分发挥，常变常新，与时俱进。当然，元素也需要不断更新和淘汰，没有“铁饭碗”。
6.综合服务。矩阵管理强调的是既生产，又服务。不仅提供产品，更要全面服务。服务即综合，综合即创造。
7.专业互补。矩阵管理要求专才，更要求通才。即使在人员存在专业水平差别的情况下，也可以实现人员之间的专业互补，扬长避短，相互借力和支撑，弥补缺陷和不足。
8.减员增效。由于总体效能的提高，自然就可以减少冗员了，一般可减20%以上。于是，矩阵管理成为在空间、时间、物质、能源和信息5个要素的利用率上都得以优化的先进管理方法。
“矩阵”管理的灵魂是：改善系统的结构，提升结构的级别，发挥结构的力量，以取得1+1>2的结果。烟囱式的管理从本质上说，是只适于简单的对象、缓慢的节奏和线性的技术，已经属于过时的管理。矩阵管理其理论提出较早，却未引起重视，甚至出现过低潮，而后来却迅速发展起来。原因是对象复杂了，节奏加快了，网络技术成熟了。
春兰集团有五大产业集团、40多家工厂，如何才能最大限度地发挥人、财、物的效率？春兰集团首席执行官陶建幸率领管理团队根据传统的矩阵式管理，结合自己的产业模式，创造了春兰矩阵式管理模式。
横向立法，纵向运行
据悉，春兰矩阵式管理模式是将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系；而法律部门、人力资源部门、信息资源部划入到职能单位中，构成横向部门。规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行，克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。资源部门制定规则，从班长到经理都要执行规则。
有些资源在一个部门发挥不出作用，但集中起来将发挥很大的作用。比如律师，按照原先的运行制度，48个部门都需要律师。而根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组，为集团所有部门使用，大大节约了管理的成本，而且，容易规范化。职能部门如同“立法”机构，立下的规则在春兰内部就必须执行，这种观念目前已经深入人心了。
春兰实行的新的矩阵式管理模式，较之传统矩阵式管理有所创新，除了保持纵向运行部门以外，在横向职能部门分为A系列和B系列两类，A系列职能部门负责制定专业运行规则，并对纵向运行实施监管，B系列职能部门负责春兰实现内部资源共享方面的业务。
管理的目的是创新
矩阵是数学概念，这种数学方法使代数方法在解决问题的能力上产生了质与量的飞跃。数学上的矩阵就是由mn个数排成m行和n列，矩阵在管理上的意义就是每个元素都可以被置换，行与行、列与列、行与列也同数学的矩阵意义一样可以置换、交换，还能相加减。应用在管理上，可以成为一种既有序运行，又灵活多变的管理方式。由于矩阵的行列类似于网络结构，其元素又被视为信息网络的结点，活跃在结点上信息丰富，联系广泛，易于被激发而产生创新。
矩阵是为了某项工作目标暂时组合的系统，其中元素的选择不是按行政级别，也不是按资产多少，而是按对某个目标作出创新贡献的能力。其中各元素可以是研究所、企业、实验室、课题组，甚至可以是个人，这样不但改变了行政机关的条块分割、难以引导聚合创新的情况，而且可以优化组合，改变了原有行政机构中固定组合、互相限制、有人干、有人看、甚至有人压抑创新的现象。
对矩阵系统不仅要投入资金、设备、人才和技术条件，而且尤其重要的是创造“尊重知识、尊重人才”的工作气氛，使得各元素在矩阵中任意排列、组合、叠加、变换，以至转换，从而产生或加强创新。
在矩阵创新过程中还要坚持不断吐故纳新，淘汰失去创新活力的元素，吸取新发现的创新元素。被淘汰元素恢复创新活力后可再被吸入矩阵，从而产生比矩阵原有创新能力更高级的创新。
春兰式矩阵，以产业为列，以资源为行，纵横交错，网络联系，通过矩阵的转置和元素的代谢，在其网络结点上激发能量，不断创造新的活力。
专家纵论“矩阵管理”
业内曾有人言，中国的企业都有一个难以逾越的“生命周期”，从成长到成熟至衰落，平均只有20多年的时间，且不论小企业在该“周期”的作用下，将很快走到“生命”的尽头，即使是起初做得较好的大企业，如果没有政府强力的支撑和持续的投入，那么也难违背这个似乎宿命的规律，其续存时间不超过30年。
持上述“论断”者握有若干的统计数据，并有许多事例可以证明此“言”不虚。他们的核心理论是，看一个企业，尤其是大企业的成长，并不能只注重它有无技术、资金、人才等“硬件”，更要仔细考察其管理等“软件”是否先进、科学、高效。过去不少技术、资金、人才富集的大企业，之所以在一轮接一轮的竞争中逐渐失去优势并败下阵来，主因都是管理的混乱、滞后和低效率“惹的祸”。
那么，中国的企业是不是都没有建成“百年老店”的希望？是不是都没有先进、科学、高效的管理模式？作为中国最大的50家企业集团之一的春兰，以自己近20年稳健、快速发展的奇迹和推出的“创新型矩阵管理”，否定了这种疑问，形成了对企业“生命周期”有力的挑战。
在没有国家一分钱投入的情况下，春兰立足自我发展现已成为拥有数十家单位、几百种产品的大企业集团。上世纪90年代后期，春兰对原有的管理体制进行了第三次创新，在传统矩阵管理的基础上，创建了一种新型管理模式——“创新型矩阵管理”。这种具有鲜明特色，既有组织架构的重新设计，又有企业精神、经营和管理理念等形成的企业文化的支撑，还有科学、严密的规章制度作保障的管理模式，先后获得了“第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果”特等奖和“第九届国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。
春兰“创新型矩阵管理”，对于在当前高度知识化、信息化的环境背景下，探索企业管理形式的大型企业集团，具有怎样的启发和借鉴意义呢？
评价管理模式好否，得看效率高低
清华大学经济管理学院企业管理系主任、教授赵平博士认为，现在中国很多大企业发展速度很快，有些企业每年以20%至30%甚至更快的速度迅速膨胀，像春兰，不仅是家电，还进入了汽车、新能源等领域。由于膨胀过快，内部各个不同环节之间的协调会经常脱节，一些大企业便采用了矩阵式管理，最大的好处是能发挥两方面的积极性，从管理学来说，实际上是双重领导，相对比较灵活。一个项目上马后，项目有具体的负责人，各职能部门也有负责人，受两头领导，职能部门是“条条”，就像国家里的各部委，项目是“块块”，相当于地方政府，双重领导。这是大企业经常采用的方法，很多国外的企业也采用类似的做法。
矩阵式管理最大的好处是能发挥具体运作项目和各职能部门两方面的积极性，同时对一个项目负责，春兰便是国内企业推行矩阵管理的代表。春兰这样做是有历史的原因，也和它庞大的企业发展规模有关系，完全授权于项目负责人已经不可行了，它需要其它的部门来协调。因此，矩阵管理的优势是所有的部门都有人负责，哪儿出问题就找谁，不会因为一个人影响整个项目；劣势是很多人负责一件事，需要互相之间的协调，因为它属于不同的部门，协调的工作量很大。
春兰的“创新型矩阵管理”针对传统矩阵管理的不足，创造性地设计出横向立法、纵向运行的规则。
对于规模较小的传统行业，就不一定采用这种模式，也许直线职能式效率要更高一些。说到关联度，企业足够大，有很多事情要做，一个人负责风险大。一个项目里，不一定对所有的情况都熟悉，就要其他人帮助。春兰这样做是出于总体比较好管理控制的考虑。
评价一种管理模式好还是不好，还得看效率的高低，春兰矩阵管理之所以获奖，关键是有效益。春兰给人的印象，从投资角度来说做得非常好，不管是在哪个领域，资本市场或产业市场收益都很好，总体评价春兰，从企业家的角度没得说，从产业上说，目前春兰卡车已经做到了第三，这是一个正在成长的行业，一个企业不一定在一个领域做。
充分灵活地适应市场
中国在管理方面的发展，不像中国的经济发展和经济发达国家落差这么大。从管理学上来说，管理层次多，管理的幅度就大；反之，管理层次少，管理的幅度就小。当组织大到一定程度时，就出现了“金字塔”形组织结构。上海交通大学安泰管理学院院长王方华教授如此评析道。
他说，西方管理界对这种管理形态进了探讨，出现了两个最有代表性的改革“金字塔”组织结构的理论和方法，一个是在本世纪六、七十年代的时候出现的事业部制，就是分权，是由松下和GE最早提出来的，在世界上非常流行。中国是八十年代开始应用它。第二个就是“矩阵式”组织结构，它把企业的管理和执行两大职能交叉起来，充分灵活地适应市场。
从“矩阵式”的诞生及其运用来看，实际上最适合的是两种企业，一种企业我们把它称为科技型企业，它主要是因为产业发展快、变化大，对于这类企业，“矩阵式”比较好。另外一种是适应市场竞争激烈的企业，往往和“产品经理制”相类似，就是以产品经理为龙头，把相关部门串起来，大家做成一个矩阵。相对来说，春兰属于后一种，它是为适应市场竞争而产生的。
“横向立法，纵向运行，资源共享”，这是矩阵式组织结构的基本原则。春兰比较好地应用了这一原则，解决了它的组织适应市场的问题。人家没用好，它用好了，这就是春兰的经验。不只是理论上创新才是创新，方法的创新、使用过程的创新同样是创新。
他强调，从战略角度看，加入WTO以后，国内市场变成了国际市场，有了很多国际规则，现在不改变你的战略，肯定不能适应。重新制定战略中心，实际上就是把内部的资源条件跟外部的市场环境有机地整合，这应该作为战略的一个最主要的核心来考虑。春兰已经开始有了这样的味道。
另外，他认为春兰的创新型矩阵管理，是建立在中国企业这样一个市场管理水平基础之上的，能够更大程度地调动公司内部员工的积极性，同时有效地整合内部资源，最主要的是，它适合中国企业目前的状况，就是中国的市场环境和管理水平。
管理创新是企业发展的趋势
南京大学商学院教授杨忠博士指出：任何一种组织结构的变化都是与一个公司的战略密切联系的，而战略的变化又必须与外部环境的变化密切相关。
他认为，当今世界外部环境的变化可以从两个方面来概括：一个是信息化，另一个是知识经济。随着计算机的应用，任何一个企业在获取信息的速度及数量等方面，都有了很大的变化，那么信息时代的到来，对企业提出了新的要求，就是怎么运用信息技术更加准确、更加有效、更加低成本地去获取与企业经营相关的各方面信息，并且对这样的信息进行有效的加工，从中获得对企业经营有益的东西，而知识经济对企业的要求，最主要的是他所拥有的知识，以及由这样的知识所体现的能力，就是创新能力，就是怎么运用企业中所拥有的知识，这也是决定企业竞争地位的一个重要方面。通常我们认为一个企业是一个知识的结合体，在一个企业中，蕴藏着各种各样的知识，经营和管理。知识包括关于产品的知识，关于各种环境、文化的知识等等。一个企业要经营得好，取决于怎样使它所拥有的知识通过有效的管理，变成消费者所需要的产品，从这个角度来讲，企业就是对它所拥有的知识进行加工、创新，并把这样的一些知识物化为一种产品，物化为消费者所需要的产品。一种产品，它的知识含量越高，市场价值往往越大。
这里面的问题就在于：一方面怎么去有效地获取信息，这是外部环境变化对我们企业提出的一个要求；另外一方面就是怎样使企业把知识进行更好的运用，并且在此基础上不断创新，使之不断有新产品产生。这两个目的要同时实现，主要依赖于我们的企业结构，说起来就是一种配置资源方式。
杨教授认为，春兰的创新型矩阵式管理，非常好地切合了外部对企业的这两个方面的要求。一方面它使得春兰公司能够更好地获取外部信息，使得信息加工的速度更快了，提取有用信息的效率更高了。另一方面，这种管理又可使得各种知识可以在不同部门、不同层面之间更好地流动，在此基础上实现共享，从而实现知识的创造。知识的创造为企业研究开发新产品打下了前提基础。
专家们评价，春兰的创新型矩阵式管理，反映了外部环境变化对企业的要求，它实际上代表了当今企业结构发展的一种趋势，从而为中国大企业持续发展树立了范例。
春兰集团首席执行官陶建幸认为：春兰创新矩阵管理，减少了管理层次，消除了信息阻隔，在加强统一规划和法规管理的基础上提高运行部门的积极性和创造性，加快对市场的响应速度，较好地解决大型企业管理的统分矛盾。
春兰股份前董事长另起炉灶
据媒体报道， 2001 年5月底，一直以来为春兰空调配套并贴牌生产的宁波甬江模塑制造有限公司，组建宁波波乐集团，并于6月与美国利达国际投资公司合资2.5亿元，成立中方控股的宁波波乐电器有限公司，由蔡敏（前春兰股份600854董事长）担任总经理，主营空调。
随着春兰电器公司的高工黄辉辞职后离开泰州，展转成为宁波波乐电器有限公司总工程师。春兰集团至少已有40多人陆续离开，投身波乐门下。
波乐有关人士认为，离开春兰进波乐，大多数人是为了追随蔡敏。
据介绍，40多人中有不少在上世纪80年代初，就已经跟随泰州冷气设备厂（春兰集团前身）厂长陶建幸，开垦早期的中国空调市场。
蔡敏在春兰集团一度身居要职，1997 年5月18日至1999 年，蔡敏被春兰董事会任命为上市公司江苏春兰制冷设备股份有限公司董事长。在此期间，蔡敏还长期担任江苏春兰电器有限公司总经理、江苏春兰洗涤机械有限公司总经理、春兰集团副总。
几年前，春兰的期股计划实施，蔡敏被确定的持股数是160万股，这等同于春兰集团董事局主席兼CEO陶建幸的所得。并且，当时的蔡敏还享受着集团内仅次于陶建幸的薪金。
1999 年后，蔡敏忽然淡出春兰的核心，由春兰股份董事长的高位，猛然坠至合资公司——江苏春兰洗涤机械有限公司总经理的位置。2001 年6月离开春兰时，蔡敏已在任春兰自动车集团副总经理三年。
1999 年春兰股份董事会作出以王志明代替蔡敏出任董事长决定，真正原因外人无从知晓。但春兰有关人士认为，蔡敏的放弃，是不得已而为之。
对此，波乐中有不少人却认为，长期处在春兰这样的国企氛围中，惰性已逐渐蚕食人的锐气，惟有置身波乐这样的创业环境，个人价值才会最终得以体现。
而蔡敏声言：“抓住有限时光二次创业，不为个人腰包，只为做一份事业。”
宁波空调界有人士认为，波乐之顺利产生得益于大批“职业经理人”的“空降”。但春兰有关人士对此却不以为然。他直截了当地说，去波乐的40多前春兰职工中，唯有蔡敏可算真正的职业经理人。该人士说，户枢不蠹，春兰推行“矩阵式管理”改造企业至2001年，两年中人才主动、被动地流动再正常不过。
2000 年始，首席执行官陶建幸根据“横向立法，纵向运行”的原则，对春兰集团的五大产业集团、40多家工厂进行矩阵式改造，“矩阵式管理”将法律部门、人力资源部门、信息资源部划入职能单元，构成横向立法部门，将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，负责运营。据介绍，改制的目的是“减少管理层次，强化共享，提高响应速度”。
但是有关人士的分析认为，陶建幸不遗余力推行“矩阵”的真正原因在于，曾经运行的“大一统”规则，使体积庞大的春兰积弊缠身。
以前，立法、人力资源管理、信息管理和生产销售的执行都被赋予产业集团，权力的相对集中往往会导致监管的失控、利益的失衡。
春兰海外集团的外贸业务中就有过比较严重的渎职行为，春兰一位不愿透露姓名的人士如此透露，在矩阵实施前，就多次发生过因为部分业务操盘者对业务的不熟悉、对公司的不负责任等原因，令春兰的经营蒙受了巨大损失。其中也不乏营私舞弊、中饱私囊者。
就此，春兰的矩阵管理实施过程，刻意强调了一个“坚持不断吐故纳新，淘汰失去创新活力的元素，吸取新发现的创新元素”的原则。
据介绍，新机制确立后，春兰内部推行一套严格的管理考核制度。“衡量个人对公司价值的标准变了。”春兰有关人士说。
至此，整个春兰集团内部的竞争环境有了彻底改变。据了解，优秀的管理人员被赠送期权，而不少老员工却因为无法适应而不得不选择离开。“新形式如果哪一天不能够适应，我们哪一天就可能被淘汰”春兰一位高级管理人员说。
和矩阵管理实施差不多同时进行的“期股计划”，春兰内部也实现了对原管理层的“期股释权”，宁波波乐不少人至今依然持有春兰的股权。
陶建幸早年提出过“从几十万泰州人里选干部和从中国10多亿人里选干部的区别”，至2001年，矩阵管理的实施已经两年，春兰草创时期赤手空拳打天下的泰州元老，已在中层管理中消失殆尽，留在高层的也已不多。
从2001年6月的180多亩荒地开始，到2002年年初的产品下线，整个过程只用了半年时间，波乐在很大程度上支取了春兰的力量。
蔡敏设立公司结构，便参照了春兰惯用的体系：设置空调、程控电器、热交换器、模塑钣金四个子公司和一个空调研究所；波乐6万平方米的空调厂房布局，以及其间一条年产30万台的空调组装流水线的安装，则与泰州的春兰空调厂别无二致。
2001 年下半年，波乐电器在北京、上海、天津、湖南、江苏等18个地区招兵买马，为2001年之战布点，春兰各地销售公司皆有不少人投奔，波乐的销售体系（包含经销商网络）和售后服务中心由此迅速落地。
据了解，波乐的18个地区办事处主任，全都来自春兰。2001年底，该媒体记者首次试图采访波乐未果，当时被婉拒的理由是，波乐有关副总与春兰方的人事关系未了，不宜声张。
事后，该记者了解到，蔡敏之下波乐的四个副总，只有主管采购和生产的来自甬江模塑。掌控海外业务的常务副总经理，原为春兰海外集团的副总；主控市场、渠道、广告的副总和主控技术研发、品质控制的副总，原来都属于春兰电器集团的高级管理层。
蔡敏说：“波乐集聚了一大批国内比较专一的家电职业经理人。”蔡敏这里指的都是这些春兰旧部。
2002 年5月，当该记者第二次前往宁波，在波乐看到似曾相识的智能化办公楼和厂区设施，区内数十号人持清一色的苏中口音，该记者恍若置身于另外一个春兰。
2002 年3月，一期工程完成并投产后的三个月，波乐称其已有的260多家销售商将数千万的货款打入了其账号，海外市场也启动迅速，2002 年4月就已获出口订单3.5万台。
波乐空调在短短的一年时间里，已在全国22个省市设立了办事处，并在全国范围内建立了近千家销售网络， 2003年已形成了年销售15-20万台的销售规模。
矩阵管理解决春兰三大问题
春兰矩阵管理不仅仅提出了一种全新的管理理念，为各企业完善组织架构，再造与国际接轨的业务流程提供了理论指导，更重要的是春兰通过这种管理，实现了企业科研、购销、信息及人力等各方面资源的完全共享，从而成功突破了一般大企业管理层次多、信息阻些对国内众多企业来说，显然更具有相当强的实践指导作用。
据了解，技术共享是显现春兰矩阵管理巨大优势的主要方面。十多年前，春兰就应用计算机来辅助设计和仿真分析空调产品，近年来，春兰空调已实现了三维设计，其设计水平、设计能力和设计效率，早已领先国内同行。随后，春兰将先进的空调设计技术在集团内进行共享，使得春兰其它的家电和配套产品，以及卡车、摩托车等新品，均突破了传统的设计模式，而全部实现了三维设计和仿真分析，这不但大大缩短了产品的设计周期，更重要的是为春兰制造零缺陷产品奠定了基础。目前，借助自身打造的全球开放式创新平台，春兰又与世界不少著名科研机构订立了技术共享协议，共同对一些国际前沿技术课题进行跟踪、研究。
购销层面的资源共享，充分体现了春兰矩阵管理的另一优势。通过不断推进和完善信息化建设，春兰集团各单位间实现了网网相连、信息互通。其采购中心能共享到集团各单位原材料、配套零部件、办公用品等各种物资的库存、消耗资料，及时了解各单位的需求状况，并在降低采购成本，提高采购品质量的前提下，实行集中统一采购。据不完全统计，三年来春兰共节约采购资金达5亿元以上。与此同时，遍布全国的春兰销售、服务网点，依靠联通各地电脑的春兰多功能服务系统，彻底摆脱了所在地信息孤岛问题的困扰，充分共享着市场分析、客户开发、经营渠道以及服务状况等资源，从而为迅速响应市场，保持和吸引更多的客户，并为之提供更快捷、周到的服务创造了条件。
生产、质量、设备、财务、人力等资源的共享，则为春兰矩阵管理发挥降本压支、提高效率，实行异地快速结算、数据实时汇总，以及进行跨区域营销和服务人员的调配、管理等优势提供了保证。如车辆资源，过去几百辆小车都分散在集团各单位内，存在着忙、闲不均的现象，实行矩阵管理后，小车全部集中，成立小车中心，小车的数量减少了2/3，却承担了更多的差旅任务，而车队是由各单位共享的。这不仅解决了集团部份企业运力不足的问题，而且节约了管理成本数百万元。
事实上，春兰矩阵管理所蕴藏的巨大优势，远不是资源共享这一个点能全部凸显的，它涵盖的内容和指导作用是多方面和多层次的。因此，有专家评论说，以现代管理理念和新的企业文化为基础的春兰矩阵管理，不仅为中国大型企业根据实践变化与时俱进，不断通过管理创新提升综合竞争能力提供了实证，而且也为中国优势企业如何针对中国国情、结合自身实际，消化、吸收西方先进管理理论树立了范例。 （余醒）
“矩阵”管理8大特色：
1.纵横交叉。矩阵，横有行，纵有列。这恰恰与传统的垂线式管理相对立。垂线式，或称烟囱式、等级式的管理，虽然已经习以为常了，但已经不适应现代信息社会的发展。
2.柔形弹性。矩阵管理不是刚性的、一成不变的组织形式，而是依据战略需要，搭建灵活多变、随机应变的团队班子。这正像我国著名企业家柳传志所说的“定战略、搭班子、打市场”。
3.多主多岗。在矩阵管理中，人员不再是只接受一个主管的领导，也不再是只有一个岗位，而是多主管、多岗位。“垂直是命令，水平是流程”。既归上级“管”，又受同级“理”。
4.跨级越阶。矩阵管理排除僵化的等级壁垒，允许自上而下的跨级指挥，也允许自下而上的越阶沟通，以便形成一个有活力的能灵活反应的整体。
5.元素激活。矩阵中的每个元素都将被激活，不再满足于重复性的工作，而是积极性得到充分发挥，常变常新，与时俱进。当然，元素也需要不断更新和淘汰，没有“铁饭碗”。
6.综合服务。矩阵管理强调的是既生产，又服务。不仅提供产品，更要全面服务。服务即综合，综合即创造。
7.专业互补。矩阵管理要求专才，更要求通才。即使在人员存在专业水平差别的情况下，也可以实现人员之间的专业互补，扬长避短，相互借力和支撑，弥补缺陷和不足。
8.减员增效。由于总体效能的提高，自然就可以减少冗员了，一般可减20%以上。于是，矩阵管理成为在空间、时间、物质、能源和信息5个要素的利用率上都得以优化的先进管理方法。
“矩阵”管理的灵魂是：改善系统的结构，提升结构的级别，发挥结构的力量，以取得1+1>2的结果。烟囱式的管理从本质上说，是只适于简单的对象、缓慢的节奏和线性的技术，已经属于过时的管理。矩阵管理其理论提出较早，却未引起重视，甚至出现过低潮，而后来却迅速发展起来。原因是对象复杂了，节奏加快了，网络技术成熟了。