论文部分内容阅读
“你要游过一个水下通道，必须憋一口气，游到对岸才能换气。最好的方法当然是越快游越好。”京东商城，就是这样的游泳者。
中关村苏州大街银丰大厦三层，人流不息，前来洽谈业务的人找不到空闲的位子，站在走廊里，显得拥挤杂乱。地毯被人流踩得略显破旧。前台几米处便是货梯，庞大的纸箱被搬来搬去。
这是京东商城总部的办公室。
与线下的破旧不同，京东的线上架势可谓豪华。连续两三个月里，媒体用“动物凶猛”来形容这家看上去“破旧”的公司。它的网上商城保持着每年300％的增长率，是成长劲头最猛的电子商务企业。
更吸引眼球的是，这家赶在第三轮电子商务创业期才成立的企业，最近以极高的曝光率出现在媒体面前——巨额融资，扩建物流，赞助中超。
京东说。自己没有设定对手。但是，大家知道他的对手并不简单，是国美、苏宁这些线下家电零售巨头，也是当当、卓越这些线上元老。
然而，7年前，情况截然不同。
不小心涉足电子商务
如果没有SARS，京东商城可能全发展成为一个IT行业的全国连锁企业。“像国美一样，全国开连锁。做IT零售巨头。”这是京东商城创办人刘强东十年前的梦想。
十年前，京东商喊的前身是中关村里一个不起眼的柜台，代理光磁产品。在那个年代，有一大批从事电子产品代理的人在“中国的硅谷”做着创业梦。梦想的实现方式无非三种：一种是做代理，不温不火，舒舒服服地当老板；一种是向上做分销，像神州数码一样做大；还有一种是向下做零售，像国美苏宁一样，在全国做连锁。
除此之外，诞生不久的当当、卓越还给出了一个新概念“网上零售”，但是没有多少人认可这是种“赚大钱”的模式。刘强东本人对网络的认可仅仅是QQ。他对电子商务的判断是：“信用卡为零、网上支付没有、配送效率低，邮局汇个款十来天才能收到。做什么电子商务?”
刘强东1996年从人民大学社会学系毕业，浓眉，圆脸，宽额头，语速快，干事麻利，最大的爱好他称是“开越野车穿越荒野”。大学时，刘强东就自己创业，赚到了10多万元，曾是“人大最富有的学生”，毕业时因为创业欠下20多万元债，变成“最穷的学生”。毕业后选择到外企打工，做销售。两年后，还完债，租了一家柜台自己创业。
同样面对三个发展方向时，刘强东用一年的时间逛国美“暗访”，最后设定了梦想的方向：“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家IT Small Shop，让中关村电脑城消失!”
当时发展势头强劲的国美零售连锁模式，颠覆了传统的百货模式，成为一种商业模式的新生力量。京东要拷贝这一模式，灌入IT产品，打造另一个商业帝国。
2001年，第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张，取名为“京东多媒体”。最初只有2个人，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。
2003年，连锁店增加到18家，规模初具，劲头正猛。但是，梦想戛然而止。
2003年4月19日，京东60多名员工抱着公司发的方便面、火腿肠和矿泉水回家。业务就此停滞。因为，SARS来了。
大家很少出门，京东的买卖做不了，库存积压，资金紧张。怎么办?这家对网络销售从来不感冒的企业，这次被迫上网。从职工到老板，疯狂加QQ群，上各种论坛，四处问“谁要买产品”。
至今未见过公开统计，SARS期间，中国的电子商务成长速度提高了多少。但是可以肯定的是：一定超过了之前任何一个时期。因为这时，出门购物受限，网上零售第一次集中体现出了它的优势。京东歪打正着，撞到这股网上购物潮里。
潮流的背后是整个电子商务成长环境的集体改观。这一年12月，携程在纳斯达克上市，意味着新一轮互联网热潮的开始。之前两三年，阻碍网上零售的几块绊脚石被一一挪移：2002年12月，招商银行开始发放信用卡；2003年，快递业初步成熟。
2003年6月到年底，京东的网上订单一共超过了i000单，最多时一天有35个订单，甚至比一个线下连锁店都要多。为此，2004年1月1日，京东专门上线了自己的电子商务网站——“京东多媒体网”。到了2004年的6000万销售额中，来自线下和线上的量分别为5000万和1000万。线上交易的增长速度明显超过线下。除了速度，更让“从没玩过电子商务”的刘强东惊喜的是：线上成本远远低于线下。
“做线上!”几乎是在所有反对声中，刘强东决定关闭逐渐恢复的线下，单做线上。他认准了一个规律，“每一种新模式出来的时候，只要能够提升效率，压低成本，就会颠覆旧有的模式。毛利率对零售来说没有意义。做零售比拼的是运营效率和运营成本。”刘强东说，“网上业务比连锁模式又往前推进了一步，成本还要低，效率还要高，这是促使我下决心放弃连锁，做网上零售的真正原因。”
网上零售初试水，京东显得有活力，但很稚嫩。它所理解的网上零售的规则很单纯——我提供商品，你来买，我通过第三方邮寄给你，完成交易。
然而游戏规则并没有那么简单。京东论坛刚上线时，黑客曾把“京东网管是个大白痴”炫耀于京东论坛首页。
接下来，诸多问题接踵而至。京东不得已开始了另一种创业。
从“找钱”到“拿钱”
冒险全力做线上业务时，京东自身的条件非常“外行”。从内到外，从职工到老板，都没有电子商务的经验。
以配送为例，京东原先只通过邮局邮寄货物，刘强东解释，“不知道有航空快递等这类第三方物流”，在用户的要求和提醒下，京东才开始与圆通等快递公司合作。
再譬如，电子商务烧钱，2006年年底京东资金吃紧。刘强东只知道可以“银行贷款”。在论坛里，相熟的网友提醒他可以找“VC”。刘强东对VC一无所知，自己纳闷，“VC是什么?是吃的么?”对资本，刘强东用“懵懂”来形容自己。
与此同时，京东也没有预料到电子商务的发展会呈现怎样的劲头，一开始，京东网站甚至只是弄了个二级域名。直到2007年，京东360buy的一级域名才变更过来。
此时的京东，拥有的是颇为草根的进化能力。记在老板脑子里的是一条做零售时总结的“真理”：“只要成本比你低，就没什么可怕的，无论怎么打，我肯定不会败。”京东的生意经很精细，开连锁店的时候，京东的员工手册里包括这样的内容：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯；装货物的纸箱要由专人负责回收再定期卖出去，变成钱。
即使今天，刘强东依然抱着这个理论。
但是，这条“真理”并不是所有人都认同。2007年，刘强东在别人指点下，找到了南方一家投资公司，对方在经过考察后说：“你这么低的毛利率没有价值，你的毛利率 比中关村高很多，我就投你。发现你的毛利率和中关村差不多，我就不投你。”
长江商学院副院长滕斌圣曾经对京东进行调研后说，“京东做得很辛苦，它现在是在仰攻。它面临的最大问题是量还不够大，而且它要用最快的方法跨过这道坎。就好像你要游过一个水下通道，必须憋一口气，游到对岸才能换气。最好的方法当然是越快游越好。”
京东已经意识到，赢取企业市场份额，从而克服低毛利润的困境，只能快速扩大规模，占领行业高地，甚至垄断地位。
但是，快速发展的前面横着最棘手的游戏规则：钱。而且越发展，京东越是体会出资金的重要性。从2004年创立至2009年，京东商城的年销售额一路飙升。从1000万、3000万、8000万、3.6亿、13.2亿一直到40亿元。但是，即使销售额达到40个亿时，总体依旧是亏损局面。
刘强东曾经感慨， “都说视频网站烧钱，大家要知道电子商务更烧钱。”特别是，早期与品牌商家关系并不融洽时，京东要先交钱才能拿到货，供应链的各个环节占据了大量资金。
那家国有的投资公司没有谈成，刘强东开始满天下撒网找钱。中国国有投资公司，海外VC，他都找过。最后，别人向他推荐了今日资本。
出于对资本的陌生，刘强东本能地表现出戒备。在和今日谈判时，刘强东让京东的商业情报团队提前查找了今日资本总裁徐新的几乎所有资料：发表过的观点、照片、成长历史、教育背景，甚至身高体重、喜欢吃什么东西……
第一轮融资，刘强东小心翼翼地喊价500万美元。他低估了风投的兴趣，2007年8月，京东获得今日资本首轮1000万美元投资。
有了首轮资本，京东的日子好过多了。2008年，京东产品扩大到3C家电，销售额突破10亿，稳居3C产品B2C行业第一，也因此有了“网上国美”的称号。
2009年2月初，京东再次获得来自今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生的私人公司共计2100万美元的融资。当年，京东把营业额目标定为40个亿。
销售额上去了，海外风投公司开始主动找京东。2010年1月27日，京东商城宣布，公司已获得老虎环球基金领投的超过1.5亿美元的资金。
3月，刘强东对外披露，几乎和第三轮融资同时，京东还获得了政府5亿元的贴息贷款。
有了钱，草根出身的京东商城，终于可以坚定自己的走向。
渠道博弈的爱与恨
其间，与商家的博弈是京东最早也是最生动的一课。
刘强东自诩自己是“价格斗士”，坚持低成本、低价格。但是，疯狂的价格战对生产商既有的销售渠道几乎是毁灭性的。品牌厂商甚至视京东为“捣乱者”甚至“怪胎”。
从2004年京东正式上线到2008年，长达四年的时间里，品牌商们对京东的情感一直比较抵触。直到2008年初，京东的供应商还仅限于中关村的批发商群体。
京东至今都没有走出与明基公司的口水战。
2008年10月，京东商城上的明基MP512投影仪爆出价格：3599元。作为高利润的产品，投影仪的价格向来都有业界内部的规则，官方报价为3999元。实体卖场里的经销商们坐不住了，纷纷找到明基投诉。明基和京东协调后，京东调回价格。但是刚刚谈拢没多久，京东商城再一次把价格压到3199元。于是，11月，各大媒体上出现了一则明基的官方声明，表示对于京东低价卖出去的产品，明基公司不会质保。明基还表示，“决不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉”，尽管没有明说，但所有人都知道，这个“不法分子”就是指京东商城。
国际著名声卡品牌企业创新科技也曾严禁其渠道商给京东供货，但发现无济于事。
2007年，论坛上流传着一个段子，刘强东本人也拿此开涮：“渠道商打听‘老刘’住址的帖子，扬言要把自己‘砍了’。”
在没有和品牌商主动合作之前，京东的采购靠的是“死缠烂打，各个歼灭”。通信数码采销部总监王笑松曾经打过这样一个比方：“京东的采购人员就像是一支游击队。”这个游击队的特点是：“非常善于战斗；战术很强，什么产品卖光了，能够很快采购回来，常常为某一款商品的价格与经销商斤斤计较，但是战略比较弱，没有整体的产品规划”。
不断的交战中，京东与商家的“爱恨交加”也发生了微妙的变化。2008年3月，京东召开了一次网上“平板电视特卖会”，LG的一款42寸平板电视虽然取得了日销量400多台的佳绩，但是由于平均售价低于国美、苏宁门店的同型产品近1000元，京东被两家前辈企业投诉，被指控恶性竞争。几天后，LG派出代表走进京东的办公室“问罪”。经过协商，京东答应暂停“特卖会”，而LG电视从此“直供”京东商城。一场问罪变成了合作。
2008年以后，与京东合作的IT企业越来越多，到目前为止，近80％的主流IT品牌厂商都已经和京东直接展开合作。英特尔作为全球一流IT品牌企业，和京东的合作是主动找上门来的。
到2009年，品牌供销商虽然还没有付出足够的热情，但是已经没有了抵触情绪。
企业创新科技的大区经理邹龙军感慨道，“公司认识到网络销售是大势所趋”。2008年初，创新开始主动和京东合作，如今来自京东的销量已经大约占据其全国总销量的6％。
2009年岁末，京东对供货商有了足够把握，开始主动出击。10月以后，京东与供应商签订的所有合同里都多了一个条款：“谁供货，谁负责售后服务。”如果在15天之内供应商解决不了售后服务问题，京东就直接从返款中扣钱。如果不接受这个条款，京东将放弃与其合作。至今，没有供应商因此霸气十足的条款而拒绝合同。
滕斌圣总结了京东和商家的关系，堪称经典：“对于京东而言，它崛起的前提是突破厂商对它的控制，它的出现打乱了既有渠道的格局。厂商对它又爱又恨。爱的是它提供了第三条道路，厂商可以以此向国美、苏宁讨价还价。恨的是在这个过程中，京东的价格优势很大，对现有体系冲击得太厉害。厂商的第二条，甚至于第一条道路给搅乱了，这种阵痛是很厉害的。所以很多厂商不向京东直供，而是让一二级经销商供货，就是为了控制京东的降价幅度，制造一个防洪堤。”
撕裂商家固有的销售渠道，对于商家而言并非只是隐痛。滕斌圣的总结还有下半句：“如果京东真的能够把规模做大，家电企业是乐见其成的。”
这是商家对于零售新模式的一种复杂情感：对于成长期的阵痛的纠结和对于成熟期倍加的期待。京东无非是在这场变革中扮演了领头羊的角色。
然而，到“做大”的目的地之问，京东感觉必须单独面对下一个门槛了。
被逼做长产业链
京东的流通服务落后，几乎众所周 知。曾有人做过一个实验：抓起电话给京东的客服打电话，80％打不通，接着打，依旧是80％打不通。
2008年下半年，京东商城原本已经做好了发展放缓的准备，经济危机的环境下，这是企业的普遍心理。但是出乎意料，2009年春节前后订单突然爆增，库房流转速度加快，人手配货供不应求，最忙的时候，领导层全都到仓库里打包。
此时，京东第二轮融资刚刚结束。2100万美元的流向还没有全部落实。这次事件，让京东下定决心——盖库房，自己做大物流。
此事之前，刘强东“自己做物流”的想法就一次次被挑动。一天，投资方拿着一张报纸找到刘强东，问他“做轻还是做重”的问题。这张报纸上正讨论了电子商务企业是否自己做物流的问题。同年6月，在京东自建物流初具规模时，京东高管们对“继续投资自建库房，还是接着租库房”这个问题也有过激烈争议。
世界电子商务巨头ebay创办者惠特曼，在参观完亚马逊的物流系统后发誓：“我们一辈子不要做自己的仓库”，因为，物流体系的建设涉及到交通、仓库等诸多大投资方向，对企业管理和资金控制是一个巨大考验。
刘强东的观点是：“轻公司是这些年互联网行业非常好的商业模式。可是在过去整个互联网行业里面，电子商务是晟特殊的，必须做重，建立自己的物流体系。”
这个决定多少有点无奈，因为在国内做3C产品网上零售，京东找不到一家信用好、收费又便宜的物流公司做配送。京东也找过顺风快递，顺风直接跟京东说：“你京东产品我做不了，我们平均配送的重量都是3公斤以下的，京东的平均配送是4.6公斤。”
建物流，的确是个累差事，也是个“吞金”的差事。当年，京东商城就将第二轮融资获得的2100万美元融资中的70％投向了物流系统的改造和建设。
刘强东称：“库房不够是京东商城目前面临的一大问题，我们发现北京市找不到一个大库房满足京东的需求，同时，仓储和配送也无法外包，这就逼迫我们自己建库房。”
根据刘强东的公开透露，目前京东商城正在建设4大库房，单体库房的面积多达十几万平米。其中，第三轮融资的1.5亿美元以及5亿人民币的政府贴息贷款两项资金大部分用于自建物流体系，并将把利润继续投入到物流建设中去，三年之内京东商城预计要花二三十个亿来设物流体系。
难怪，刘强东在2010年获得第三轮融资后感慨：“电子商务没有十年十个亿不可能做起来。”这个言论至今在电子商务行业备受争议，但是在京东身上确实是个活生生的例子。
业务圈地惹争议
刘强东现在开了微博，“粉丝”不少。
“粉丝”们观察到的是，刘强东总是迫不及待地在微博上编织公司还未公开发布的信息。这让关注京东商城的人和机构非常兴奋。
3月10日，刘强东写道：“一会就要出发去sk集团给千寻员工讲话了，从现在起，他们都是京东人了。”
千寻网出身华丽，也是一家B2C电子商务公司，以服装、鞋帽等时尚商品为主。2009年2月获韩国SK电讯投资。由于经营不善，今年1月，SK集团决定停止继续注资，千寻网由此低价卖身。
这是京东涉足3C之外业务的其中一步。只是，之前京东对此一直比较低调。
京东的目标不仅仅在于3C家电，而是大而全。
作为京东商城的创办者，刘强东的决策有绝对的通过权。刘强东“大而全”的想法早在2008年就已经开始实践了。
2008年京东商城例行董事会上，徐新听到了一个“意料之外”的提议。作为京东商城的股东代表之一，这位今日资本总裁的第一反应是“惊讶”，随即委婉表示：“慎重一点比较好。”
刘强东态度坚决，立志用3到7年做成“以家庭为核心用户，围绕家庭的需求，销售3C产品和日用百货的综合类电子商务公司”。
不过这个在董事会上备受争议的决定，最终落实上非常低调。细心的用户发现，京东商城不知从何时起，在主页上悄无声息地增加了“日用百货”一栏。没有任何声张。
3月21日凌晨，刘强东又在微博中写道：“正在招聘SNS(社区网络)产品设计人员，准备为京东商城打造SNS。”不知此时的刘强东是“睡不着觉”，还是兴奋地“醒来”。
但是，来自业内的行业人士依旧不看好京东商城的这次业务扩张，认为京东商城做SNS，十有八九会“跑偏”。分析师们给出的原因是：京东商城要获得火热的大众产品点评和导购，所以想通过SNS来实现，不过，SNS需要先圈人进来点评。但没有点评又吸引不了人，要形成一个良性循环，却需要花很多时间，得不偿失。反而可能会成为自夸自擂的平台。
除了SNS，与中超的生意，也让京东受到广泛关注。
3月17日，京东商城和中超闪婚，以3800万元成为中超赛事的主赞助商。从接洽到达成框架协议，两家只用了8天时间。有意思的是，新闻发布会上，央视体育频道名嘴刘建宏说，自己并不是非常了解这家中国最大的3C产品B2C电子商务公司。
京东的此次营销行为意图已经达到了——“让大众知道京东”，同时，提升体育类和日用百货类商品的销售。可以看出，这也是“大而全”路线下的其中一步。
“大而全”，还是“专而强”?尽管经受着外界的质疑，但京东不再迷惑。京东给自己规定的时间是2010年达到销售额100个亿，三到五年绝对领先。目前它考虑的最要紧的事情是憋足劲，奋力向前游，快点再快点。
如果按照刘强东的说法，电子商务在三年内会达到真正疯狂竞争的阶段。也就是说，留给京东的也只有三年时间。
三年里，京东的挑战还会升级。它的前面有一个备受热捧的竞争者淘宝，在电子商务市场总额上，它伴随着鲜花与掌声，一直领先，而且2010年1月，淘宝开通了家电商场，争夺这一细分市场。它的身后，是更强底气的豪门巨擘企业的追赶。比如郭台铭的“飞虎网”即将上线，百度牵手日本乐天进军B2C，还有“前辈”国美和苏宁的线上发力。
网上零售战场的霸王争夺战正在跃跃欲试，舞台上的京东，又要面临新一轮突围。
中关村苏州大街银丰大厦三层，人流不息，前来洽谈业务的人找不到空闲的位子，站在走廊里，显得拥挤杂乱。地毯被人流踩得略显破旧。前台几米处便是货梯，庞大的纸箱被搬来搬去。
这是京东商城总部的办公室。
与线下的破旧不同，京东的线上架势可谓豪华。连续两三个月里，媒体用“动物凶猛”来形容这家看上去“破旧”的公司。它的网上商城保持着每年300％的增长率，是成长劲头最猛的电子商务企业。
更吸引眼球的是，这家赶在第三轮电子商务创业期才成立的企业，最近以极高的曝光率出现在媒体面前——巨额融资，扩建物流，赞助中超。
京东说。自己没有设定对手。但是，大家知道他的对手并不简单，是国美、苏宁这些线下家电零售巨头，也是当当、卓越这些线上元老。
然而，7年前，情况截然不同。
不小心涉足电子商务
如果没有SARS，京东商城可能全发展成为一个IT行业的全国连锁企业。“像国美一样，全国开连锁。做IT零售巨头。”这是京东商城创办人刘强东十年前的梦想。
十年前，京东商喊的前身是中关村里一个不起眼的柜台，代理光磁产品。在那个年代，有一大批从事电子产品代理的人在“中国的硅谷”做着创业梦。梦想的实现方式无非三种：一种是做代理，不温不火，舒舒服服地当老板；一种是向上做分销，像神州数码一样做大；还有一种是向下做零售，像国美苏宁一样，在全国做连锁。
除此之外，诞生不久的当当、卓越还给出了一个新概念“网上零售”，但是没有多少人认可这是种“赚大钱”的模式。刘强东本人对网络的认可仅仅是QQ。他对电子商务的判断是：“信用卡为零、网上支付没有、配送效率低，邮局汇个款十来天才能收到。做什么电子商务?”
刘强东1996年从人民大学社会学系毕业，浓眉，圆脸，宽额头，语速快，干事麻利，最大的爱好他称是“开越野车穿越荒野”。大学时，刘强东就自己创业，赚到了10多万元，曾是“人大最富有的学生”，毕业时因为创业欠下20多万元债，变成“最穷的学生”。毕业后选择到外企打工，做销售。两年后，还完债，租了一家柜台自己创业。
同样面对三个发展方向时，刘强东用一年的时间逛国美“暗访”，最后设定了梦想的方向：“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家IT Small Shop，让中关村电脑城消失!”
当时发展势头强劲的国美零售连锁模式，颠覆了传统的百货模式，成为一种商业模式的新生力量。京东要拷贝这一模式，灌入IT产品，打造另一个商业帝国。
2001年，第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张，取名为“京东多媒体”。最初只有2个人，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。
2003年，连锁店增加到18家，规模初具，劲头正猛。但是，梦想戛然而止。
2003年4月19日，京东60多名员工抱着公司发的方便面、火腿肠和矿泉水回家。业务就此停滞。因为，SARS来了。
大家很少出门，京东的买卖做不了，库存积压，资金紧张。怎么办?这家对网络销售从来不感冒的企业，这次被迫上网。从职工到老板，疯狂加QQ群，上各种论坛，四处问“谁要买产品”。
至今未见过公开统计，SARS期间，中国的电子商务成长速度提高了多少。但是可以肯定的是：一定超过了之前任何一个时期。因为这时，出门购物受限，网上零售第一次集中体现出了它的优势。京东歪打正着，撞到这股网上购物潮里。
潮流的背后是整个电子商务成长环境的集体改观。这一年12月，携程在纳斯达克上市，意味着新一轮互联网热潮的开始。之前两三年，阻碍网上零售的几块绊脚石被一一挪移：2002年12月，招商银行开始发放信用卡；2003年，快递业初步成熟。
2003年6月到年底，京东的网上订单一共超过了i000单，最多时一天有35个订单，甚至比一个线下连锁店都要多。为此，2004年1月1日，京东专门上线了自己的电子商务网站——“京东多媒体网”。到了2004年的6000万销售额中，来自线下和线上的量分别为5000万和1000万。线上交易的增长速度明显超过线下。除了速度，更让“从没玩过电子商务”的刘强东惊喜的是：线上成本远远低于线下。
“做线上!”几乎是在所有反对声中，刘强东决定关闭逐渐恢复的线下，单做线上。他认准了一个规律，“每一种新模式出来的时候，只要能够提升效率，压低成本，就会颠覆旧有的模式。毛利率对零售来说没有意义。做零售比拼的是运营效率和运营成本。”刘强东说，“网上业务比连锁模式又往前推进了一步，成本还要低，效率还要高，这是促使我下决心放弃连锁，做网上零售的真正原因。”
网上零售初试水，京东显得有活力，但很稚嫩。它所理解的网上零售的规则很单纯——我提供商品，你来买，我通过第三方邮寄给你，完成交易。
然而游戏规则并没有那么简单。京东论坛刚上线时，黑客曾把“京东网管是个大白痴”炫耀于京东论坛首页。
接下来，诸多问题接踵而至。京东不得已开始了另一种创业。
从“找钱”到“拿钱”
冒险全力做线上业务时，京东自身的条件非常“外行”。从内到外，从职工到老板，都没有电子商务的经验。
以配送为例，京东原先只通过邮局邮寄货物，刘强东解释，“不知道有航空快递等这类第三方物流”，在用户的要求和提醒下，京东才开始与圆通等快递公司合作。
再譬如，电子商务烧钱，2006年年底京东资金吃紧。刘强东只知道可以“银行贷款”。在论坛里，相熟的网友提醒他可以找“VC”。刘强东对VC一无所知，自己纳闷，“VC是什么?是吃的么?”对资本，刘强东用“懵懂”来形容自己。
与此同时，京东也没有预料到电子商务的发展会呈现怎样的劲头，一开始，京东网站甚至只是弄了个二级域名。直到2007年，京东360buy的一级域名才变更过来。
此时的京东，拥有的是颇为草根的进化能力。记在老板脑子里的是一条做零售时总结的“真理”：“只要成本比你低，就没什么可怕的，无论怎么打，我肯定不会败。”京东的生意经很精细，开连锁店的时候，京东的员工手册里包括这样的内容：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯；装货物的纸箱要由专人负责回收再定期卖出去，变成钱。
即使今天，刘强东依然抱着这个理论。
但是，这条“真理”并不是所有人都认同。2007年，刘强东在别人指点下，找到了南方一家投资公司，对方在经过考察后说：“你这么低的毛利率没有价值，你的毛利率 比中关村高很多，我就投你。发现你的毛利率和中关村差不多，我就不投你。”
长江商学院副院长滕斌圣曾经对京东进行调研后说，“京东做得很辛苦，它现在是在仰攻。它面临的最大问题是量还不够大，而且它要用最快的方法跨过这道坎。就好像你要游过一个水下通道，必须憋一口气，游到对岸才能换气。最好的方法当然是越快游越好。”
京东已经意识到，赢取企业市场份额，从而克服低毛利润的困境，只能快速扩大规模，占领行业高地，甚至垄断地位。
但是，快速发展的前面横着最棘手的游戏规则：钱。而且越发展，京东越是体会出资金的重要性。从2004年创立至2009年，京东商城的年销售额一路飙升。从1000万、3000万、8000万、3.6亿、13.2亿一直到40亿元。但是，即使销售额达到40个亿时，总体依旧是亏损局面。
刘强东曾经感慨， “都说视频网站烧钱，大家要知道电子商务更烧钱。”特别是，早期与品牌商家关系并不融洽时，京东要先交钱才能拿到货，供应链的各个环节占据了大量资金。
那家国有的投资公司没有谈成，刘强东开始满天下撒网找钱。中国国有投资公司，海外VC，他都找过。最后，别人向他推荐了今日资本。
出于对资本的陌生，刘强东本能地表现出戒备。在和今日谈判时，刘强东让京东的商业情报团队提前查找了今日资本总裁徐新的几乎所有资料：发表过的观点、照片、成长历史、教育背景，甚至身高体重、喜欢吃什么东西……
第一轮融资，刘强东小心翼翼地喊价500万美元。他低估了风投的兴趣，2007年8月，京东获得今日资本首轮1000万美元投资。
有了首轮资本，京东的日子好过多了。2008年，京东产品扩大到3C家电，销售额突破10亿，稳居3C产品B2C行业第一，也因此有了“网上国美”的称号。
2009年2月初，京东再次获得来自今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生的私人公司共计2100万美元的融资。当年，京东把营业额目标定为40个亿。
销售额上去了，海外风投公司开始主动找京东。2010年1月27日，京东商城宣布，公司已获得老虎环球基金领投的超过1.5亿美元的资金。
3月，刘强东对外披露，几乎和第三轮融资同时，京东还获得了政府5亿元的贴息贷款。
有了钱，草根出身的京东商城，终于可以坚定自己的走向。
渠道博弈的爱与恨
其间，与商家的博弈是京东最早也是最生动的一课。
刘强东自诩自己是“价格斗士”，坚持低成本、低价格。但是，疯狂的价格战对生产商既有的销售渠道几乎是毁灭性的。品牌厂商甚至视京东为“捣乱者”甚至“怪胎”。
从2004年京东正式上线到2008年，长达四年的时间里，品牌商们对京东的情感一直比较抵触。直到2008年初，京东的供应商还仅限于中关村的批发商群体。
京东至今都没有走出与明基公司的口水战。
2008年10月，京东商城上的明基MP512投影仪爆出价格：3599元。作为高利润的产品，投影仪的价格向来都有业界内部的规则，官方报价为3999元。实体卖场里的经销商们坐不住了，纷纷找到明基投诉。明基和京东协调后，京东调回价格。但是刚刚谈拢没多久，京东商城再一次把价格压到3199元。于是，11月，各大媒体上出现了一则明基的官方声明，表示对于京东低价卖出去的产品，明基公司不会质保。明基还表示，“决不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉”，尽管没有明说，但所有人都知道，这个“不法分子”就是指京东商城。
国际著名声卡品牌企业创新科技也曾严禁其渠道商给京东供货，但发现无济于事。
2007年，论坛上流传着一个段子，刘强东本人也拿此开涮：“渠道商打听‘老刘’住址的帖子，扬言要把自己‘砍了’。”
在没有和品牌商主动合作之前，京东的采购靠的是“死缠烂打，各个歼灭”。通信数码采销部总监王笑松曾经打过这样一个比方：“京东的采购人员就像是一支游击队。”这个游击队的特点是：“非常善于战斗；战术很强，什么产品卖光了，能够很快采购回来，常常为某一款商品的价格与经销商斤斤计较，但是战略比较弱，没有整体的产品规划”。
不断的交战中，京东与商家的“爱恨交加”也发生了微妙的变化。2008年3月，京东召开了一次网上“平板电视特卖会”，LG的一款42寸平板电视虽然取得了日销量400多台的佳绩，但是由于平均售价低于国美、苏宁门店的同型产品近1000元，京东被两家前辈企业投诉，被指控恶性竞争。几天后，LG派出代表走进京东的办公室“问罪”。经过协商，京东答应暂停“特卖会”，而LG电视从此“直供”京东商城。一场问罪变成了合作。
2008年以后，与京东合作的IT企业越来越多，到目前为止，近80％的主流IT品牌厂商都已经和京东直接展开合作。英特尔作为全球一流IT品牌企业，和京东的合作是主动找上门来的。
到2009年，品牌供销商虽然还没有付出足够的热情，但是已经没有了抵触情绪。
企业创新科技的大区经理邹龙军感慨道，“公司认识到网络销售是大势所趋”。2008年初，创新开始主动和京东合作，如今来自京东的销量已经大约占据其全国总销量的6％。
2009年岁末，京东对供货商有了足够把握，开始主动出击。10月以后，京东与供应商签订的所有合同里都多了一个条款：“谁供货，谁负责售后服务。”如果在15天之内供应商解决不了售后服务问题，京东就直接从返款中扣钱。如果不接受这个条款，京东将放弃与其合作。至今，没有供应商因此霸气十足的条款而拒绝合同。
滕斌圣总结了京东和商家的关系，堪称经典：“对于京东而言，它崛起的前提是突破厂商对它的控制，它的出现打乱了既有渠道的格局。厂商对它又爱又恨。爱的是它提供了第三条道路，厂商可以以此向国美、苏宁讨价还价。恨的是在这个过程中，京东的价格优势很大，对现有体系冲击得太厉害。厂商的第二条，甚至于第一条道路给搅乱了，这种阵痛是很厉害的。所以很多厂商不向京东直供，而是让一二级经销商供货，就是为了控制京东的降价幅度，制造一个防洪堤。”
撕裂商家固有的销售渠道，对于商家而言并非只是隐痛。滕斌圣的总结还有下半句：“如果京东真的能够把规模做大，家电企业是乐见其成的。”
这是商家对于零售新模式的一种复杂情感：对于成长期的阵痛的纠结和对于成熟期倍加的期待。京东无非是在这场变革中扮演了领头羊的角色。
然而，到“做大”的目的地之问，京东感觉必须单独面对下一个门槛了。
被逼做长产业链
京东的流通服务落后，几乎众所周 知。曾有人做过一个实验：抓起电话给京东的客服打电话，80％打不通，接着打，依旧是80％打不通。
2008年下半年，京东商城原本已经做好了发展放缓的准备，经济危机的环境下，这是企业的普遍心理。但是出乎意料，2009年春节前后订单突然爆增，库房流转速度加快，人手配货供不应求，最忙的时候，领导层全都到仓库里打包。
此时，京东第二轮融资刚刚结束。2100万美元的流向还没有全部落实。这次事件，让京东下定决心——盖库房，自己做大物流。
此事之前，刘强东“自己做物流”的想法就一次次被挑动。一天，投资方拿着一张报纸找到刘强东，问他“做轻还是做重”的问题。这张报纸上正讨论了电子商务企业是否自己做物流的问题。同年6月，在京东自建物流初具规模时，京东高管们对“继续投资自建库房，还是接着租库房”这个问题也有过激烈争议。
世界电子商务巨头ebay创办者惠特曼，在参观完亚马逊的物流系统后发誓：“我们一辈子不要做自己的仓库”，因为，物流体系的建设涉及到交通、仓库等诸多大投资方向，对企业管理和资金控制是一个巨大考验。
刘强东的观点是：“轻公司是这些年互联网行业非常好的商业模式。可是在过去整个互联网行业里面，电子商务是晟特殊的，必须做重，建立自己的物流体系。”
这个决定多少有点无奈，因为在国内做3C产品网上零售，京东找不到一家信用好、收费又便宜的物流公司做配送。京东也找过顺风快递，顺风直接跟京东说：“你京东产品我做不了，我们平均配送的重量都是3公斤以下的，京东的平均配送是4.6公斤。”
建物流，的确是个累差事，也是个“吞金”的差事。当年，京东商城就将第二轮融资获得的2100万美元融资中的70％投向了物流系统的改造和建设。
刘强东称：“库房不够是京东商城目前面临的一大问题，我们发现北京市找不到一个大库房满足京东的需求，同时，仓储和配送也无法外包，这就逼迫我们自己建库房。”
根据刘强东的公开透露，目前京东商城正在建设4大库房，单体库房的面积多达十几万平米。其中，第三轮融资的1.5亿美元以及5亿人民币的政府贴息贷款两项资金大部分用于自建物流体系，并将把利润继续投入到物流建设中去，三年之内京东商城预计要花二三十个亿来设物流体系。
难怪，刘强东在2010年获得第三轮融资后感慨：“电子商务没有十年十个亿不可能做起来。”这个言论至今在电子商务行业备受争议，但是在京东身上确实是个活生生的例子。
业务圈地惹争议
刘强东现在开了微博，“粉丝”不少。
“粉丝”们观察到的是，刘强东总是迫不及待地在微博上编织公司还未公开发布的信息。这让关注京东商城的人和机构非常兴奋。
3月10日，刘强东写道：“一会就要出发去sk集团给千寻员工讲话了，从现在起，他们都是京东人了。”
千寻网出身华丽，也是一家B2C电子商务公司，以服装、鞋帽等时尚商品为主。2009年2月获韩国SK电讯投资。由于经营不善，今年1月，SK集团决定停止继续注资，千寻网由此低价卖身。
这是京东涉足3C之外业务的其中一步。只是，之前京东对此一直比较低调。
京东的目标不仅仅在于3C家电，而是大而全。
作为京东商城的创办者，刘强东的决策有绝对的通过权。刘强东“大而全”的想法早在2008年就已经开始实践了。
2008年京东商城例行董事会上，徐新听到了一个“意料之外”的提议。作为京东商城的股东代表之一，这位今日资本总裁的第一反应是“惊讶”，随即委婉表示：“慎重一点比较好。”
刘强东态度坚决，立志用3到7年做成“以家庭为核心用户，围绕家庭的需求，销售3C产品和日用百货的综合类电子商务公司”。
不过这个在董事会上备受争议的决定，最终落实上非常低调。细心的用户发现，京东商城不知从何时起，在主页上悄无声息地增加了“日用百货”一栏。没有任何声张。
3月21日凌晨，刘强东又在微博中写道：“正在招聘SNS(社区网络)产品设计人员，准备为京东商城打造SNS。”不知此时的刘强东是“睡不着觉”，还是兴奋地“醒来”。
但是，来自业内的行业人士依旧不看好京东商城的这次业务扩张，认为京东商城做SNS，十有八九会“跑偏”。分析师们给出的原因是：京东商城要获得火热的大众产品点评和导购，所以想通过SNS来实现，不过，SNS需要先圈人进来点评。但没有点评又吸引不了人，要形成一个良性循环，却需要花很多时间，得不偿失。反而可能会成为自夸自擂的平台。
除了SNS，与中超的生意，也让京东受到广泛关注。
3月17日，京东商城和中超闪婚，以3800万元成为中超赛事的主赞助商。从接洽到达成框架协议，两家只用了8天时间。有意思的是，新闻发布会上，央视体育频道名嘴刘建宏说，自己并不是非常了解这家中国最大的3C产品B2C电子商务公司。
京东的此次营销行为意图已经达到了——“让大众知道京东”，同时，提升体育类和日用百货类商品的销售。可以看出，这也是“大而全”路线下的其中一步。
“大而全”，还是“专而强”?尽管经受着外界的质疑，但京东不再迷惑。京东给自己规定的时间是2010年达到销售额100个亿，三到五年绝对领先。目前它考虑的最要紧的事情是憋足劲，奋力向前游，快点再快点。
如果按照刘强东的说法，电子商务在三年内会达到真正疯狂竞争的阶段。也就是说，留给京东的也只有三年时间。
三年里，京东的挑战还会升级。它的前面有一个备受热捧的竞争者淘宝，在电子商务市场总额上，它伴随着鲜花与掌声，一直领先，而且2010年1月，淘宝开通了家电商场，争夺这一细分市场。它的身后，是更强底气的豪门巨擘企业的追赶。比如郭台铭的“飞虎网”即将上线，百度牵手日本乐天进军B2C，还有“前辈”国美和苏宁的线上发力。
网上零售战场的霸王争夺战正在跃跃欲试，舞台上的京东，又要面临新一轮突围。