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由于经营情况恶化和部分供应商停止供货，美国第三大零售商凯玛特公司(KmartCorporation)2002年1月22日向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。
凯玛特：从辉煌到衰败
从创建到辉煌，凯玛特走过了整整一个世纪。凯玛特是一家拥有400亿美元资产、2114家全球分店、雇员25．2万人的超级连锁零售商，也是全美最大的日用品销售商之一。2000年，公司的净销售额达370．28亿美元。其经营范围包括日用百货、五金配件、运动器材、汽车配件、家具、家庭装潢、玩具等，应有尽有。
凯玛特至今已走过了整整一个世纪。1899年，公司创始人塞巴斯蒂安·克雷斯吉在底特律创办了一家名为“克雷斯吉五—十美分店”，深受消费者欢迎。1959年，随着美国郊区居住热的出现，时任该公司总裁的昆宁·海姆毅然大举进入低价销售行业。1962年3月1日，克雷斯吉公司的第一家名为“凯玛特”的大型折扣店开业。该店占地面积6000平方米，以廉价、薄利多销为原则，出售全国知名品牌或自有品牌的日用百货，并实行不满意可以退货服务，一时名声大振。不少企业纷纷效仿，大型折扣店逐渐取代传统的百货店，成为美国零售业的主流业态。
凯玛特在发展过程中不仅创造了自己的辉煌，也创造了美国零售业乃至世界零售业的辉煌，凯玛特的折扣销售改写了一代美国零售业的历史。20世纪的整个70年代，凯玛特成为美国零售业高质低价的代名词。在日后的规模扩张与竞争中，凯玛特也先后成为报纸广告、电视促销等营销方式的先驱。凯玛特问世后仅10余年的1974年，其销售额就达到46亿美元，遥遥领先于现今世界零售第一巨头的沃尔玛(Wal-mart)，当时沃尔玛的销售额仅为1．67亿美元。1977年，由于95％左右的销售收入均来自于凯玛特商店，克雷斯吉公司正式更名为“凯玛特公司”。
从辉煌到衰败，凯玛特只用了短短10年。1990年，凯玛特制定了新的5年计划，决定加快业务扩张的进程。但也正是从这时开始，凯玛特为自己过快而无效的扩张埋下了祸根。1991年，作为该计划的一部分，凯玛特在美国俄亥俄州开设了第一家超级购物中心，提供7x24小时服务。但到1994年上半年，虽然销售额达到创纪录的160亿美元，纯利润却首次出现了达8200万美元的亏损。1994年1-9月前，凯玛特的零售商品总额虽然高达254亿美元，但纯利润只有1．51亿美元，比1993年同期下降47％。1994年6月，股东拒绝接受公司提出的重振计划。1994年7月，凯玛特以9．28亿美元卖掉了位于澳大利亚的科里斯麦尔的21．5％的股本。两个月后，凯玛特宣布关闭2350家折扣商店中的110家，导致6000人失业。然后于同年11月，凯玛特以9亿美元的价格又卖掉了它的两家专业零售店办公大楼和运动之家的大多数股本。为了度过这一年，公司又在底特律、密执安总部裁掉900人。
1999年，凯玛特提出了Intemet计划，建立名为“蓝光”的电子商务网，2000年投入巨资建设，在线网络累计开支超过1亿美元，并在所有凯玛特店安装直接连接设施。公司宣称，“要实现世界级成就，重新成为全美排名第一的零售商”。然而，巨额的网络投资未能产生回报。仅仅两年之后，这个拥有百年历史的商业巨人，便陷入了前所未有的困境，成为网络泡沫的牺牲品之一。2000年，凯玛特净利润．亏损达2．34亿美元。2001年亏损进一步加剧，第2财季亏损9500万美元，销售额较上年同期也下降1％；第3财季亏损更是接近2000年全年的水平，达2．24亿美元，即每股亏损45美分。到2001年10月31日，在美国内资产总额为170亿美元的凯玛特，负债高达113亿美元。
目前，凯玛特已四面楚歌。由于无法按时支付货款，凯玛特的日用杂货供应商弗莱明公司于2002年1月21日宣布暂停供货。草坪和园林产品制造商斯科特斯公司也表示已停止向凯玛特供货。
2002年1月3日，华尔街著名券商普天寿公司，率先将凯玛特公司的评级从“持有”调低至“卖出”，致使凯玛特股价当日下跌0．96美元，至4．50美元，跌幅达17．5％。1月12日，著名评级机构穆迪将公司的债务评级调到了B2(第5级垃圾股)。1月14日，凯玛特遭遇了又一个“黑色星期一”，其股价再度跌至2．55美元，创下34年来的新低。第二天，股价继续跌至2．45美元。无法相信，在新年以来仅短短两周的交易时间内，凯玛特的股价竟跌去40％，成为纽约证交所跌幅最大的股票。四面楚歌的凯玛特不得不申请自愿性破产保护，并希望破产保护延续到2003年。华尔街分析师认为，凯玛特要想减亏和成功改组，最少得关闭250家分店。
凯玛特的教训
凯玛特的迅速衰败，在使中国零售企业感到震惊的同时，带给我们更多的是启示。
冰冻三尺非一日之寒。长期以来，凯玛特管理层决策失误、内部治理体制僵化以及技术手段落后，致使企业经营成本居高不下，在与后起之秀的激烈竞争中丧失了优势，我们能从中得出这样的结论。
应该开的店就要多开，不该开的店一家也不能开。凯玛特管理层的失误，使公司贻误了发展良机，成为竞争对手的手下败将。从美国零售业的发展史来看，1955年至1975年这20年是美国折扣店发展的黄金期。此后，这一业态已趋于成熟。这时候，凯玛特应着重加强老店管理，并考虑适时更新业态，在新的业态没有考虑成熟之前，应放慢甚至暂停新店开张的步伐。但凯玛特却一如既往地追求规模扩张，对原有店面的更新管理很不得力，致使店铺环境差，过时商品多，于是把顾客“赶”到了竞争对手一边。20世纪80年代初，当沃尔玛开拓性地推出仓储店时，几乎所有大零售商都如法炮制，亦步亦趋，唯独凯玛特自视高明，继续沉湎于以往陈旧的经营模式，并开展多元化经营。1984年，公司开办了餐厅、书店、药房等，后又因经营不善相继卖出。直到1988年，凯玛特才步沃尔玛后尘，开始进入仓储领域，但已经太晚了。正是这一年，原来多年落后于凯玛特的沃尔玛的净利润首次超过了它的竞争对手。此后，凯玛特向专业商店扩展的战略也遭受挫折。1994年，占零售额20％的专业连锁店仅有11％的毛利润，这不仅比凯玛特期望的要少，而且它们总是出现这样那样的问题需要公司解决，从而分散了公司的管理精力。最后的结果是，凯玛特失去了自己的市场份额，为竞争对手沃尔玛所抢占。
降价不是灵丹妙药，降低费用至关重要。多年来，在与沃尔玛等竞争对手的激烈竞争中，凯玛特一味将降价作为自己的促销手段，而忽略了为顾客提供有更多附加值等方面的服务。商品价格降下去了，但公司的管理费用却没降。凯玛特的日常行政开支在1994年接近总收入的23．4％，而沃尔玛却只有16．1％。目前，凯玛特的管理费用上升到占销售成本的29％，而其竞争对手沃尔玛下降为16％，致使销售利润率出现逐年下降的趋势。1976年凯玛特的销售利润率为3．1％，1980年下降到了1．3％，而到2000年，这一比率更是下降为-1％。
大的连锁零售商店必须掌握对物流的制控权。在供货商队伍培养和配售中心建设上，凯玛特也远远输给了其竞争对手沃尔玛。与沃尔玛自建强大的配送中心相比，凯玛特选择了把大部分物流作业外包出去的做法。从短期看，凯玛特这样做似乎降低了公司营运成本；但从长期看，却丧失了对物流的控制，使总成本大幅提高。连锁商业经营的时间越长，这种丧失物流控制的做法所带来的成本提高就越明显。统计显示，每1美元商品销售额中，目前凯玛特在配货方面要花费5美分，而沃尔玛只需1美分多点。因此，大的连锁零售商店必须掌握对物流的制控权。
入世以后，我国连锁商业面临更多国际同业的竞争。与那些世界级的对手相比，我们的规模确实有相当大的差距。凯玛特带给我们的启示是，要扩大规模，但更要注重效益。
凯玛特：从辉煌到衰败
从创建到辉煌，凯玛特走过了整整一个世纪。凯玛特是一家拥有400亿美元资产、2114家全球分店、雇员25．2万人的超级连锁零售商，也是全美最大的日用品销售商之一。2000年，公司的净销售额达370．28亿美元。其经营范围包括日用百货、五金配件、运动器材、汽车配件、家具、家庭装潢、玩具等，应有尽有。
凯玛特至今已走过了整整一个世纪。1899年，公司创始人塞巴斯蒂安·克雷斯吉在底特律创办了一家名为“克雷斯吉五—十美分店”，深受消费者欢迎。1959年，随着美国郊区居住热的出现，时任该公司总裁的昆宁·海姆毅然大举进入低价销售行业。1962年3月1日，克雷斯吉公司的第一家名为“凯玛特”的大型折扣店开业。该店占地面积6000平方米，以廉价、薄利多销为原则，出售全国知名品牌或自有品牌的日用百货，并实行不满意可以退货服务，一时名声大振。不少企业纷纷效仿，大型折扣店逐渐取代传统的百货店，成为美国零售业的主流业态。
凯玛特在发展过程中不仅创造了自己的辉煌，也创造了美国零售业乃至世界零售业的辉煌，凯玛特的折扣销售改写了一代美国零售业的历史。20世纪的整个70年代，凯玛特成为美国零售业高质低价的代名词。在日后的规模扩张与竞争中，凯玛特也先后成为报纸广告、电视促销等营销方式的先驱。凯玛特问世后仅10余年的1974年，其销售额就达到46亿美元，遥遥领先于现今世界零售第一巨头的沃尔玛(Wal-mart)，当时沃尔玛的销售额仅为1．67亿美元。1977年，由于95％左右的销售收入均来自于凯玛特商店，克雷斯吉公司正式更名为“凯玛特公司”。
从辉煌到衰败，凯玛特只用了短短10年。1990年，凯玛特制定了新的5年计划，决定加快业务扩张的进程。但也正是从这时开始，凯玛特为自己过快而无效的扩张埋下了祸根。1991年，作为该计划的一部分，凯玛特在美国俄亥俄州开设了第一家超级购物中心，提供7x24小时服务。但到1994年上半年，虽然销售额达到创纪录的160亿美元，纯利润却首次出现了达8200万美元的亏损。1994年1-9月前，凯玛特的零售商品总额虽然高达254亿美元，但纯利润只有1．51亿美元，比1993年同期下降47％。1994年6月，股东拒绝接受公司提出的重振计划。1994年7月，凯玛特以9．28亿美元卖掉了位于澳大利亚的科里斯麦尔的21．5％的股本。两个月后，凯玛特宣布关闭2350家折扣商店中的110家，导致6000人失业。然后于同年11月，凯玛特以9亿美元的价格又卖掉了它的两家专业零售店办公大楼和运动之家的大多数股本。为了度过这一年，公司又在底特律、密执安总部裁掉900人。
1999年，凯玛特提出了Intemet计划，建立名为“蓝光”的电子商务网，2000年投入巨资建设，在线网络累计开支超过1亿美元，并在所有凯玛特店安装直接连接设施。公司宣称，“要实现世界级成就，重新成为全美排名第一的零售商”。然而，巨额的网络投资未能产生回报。仅仅两年之后，这个拥有百年历史的商业巨人，便陷入了前所未有的困境，成为网络泡沫的牺牲品之一。2000年，凯玛特净利润．亏损达2．34亿美元。2001年亏损进一步加剧，第2财季亏损9500万美元，销售额较上年同期也下降1％；第3财季亏损更是接近2000年全年的水平，达2．24亿美元，即每股亏损45美分。到2001年10月31日，在美国内资产总额为170亿美元的凯玛特，负债高达113亿美元。
目前，凯玛特已四面楚歌。由于无法按时支付货款，凯玛特的日用杂货供应商弗莱明公司于2002年1月21日宣布暂停供货。草坪和园林产品制造商斯科特斯公司也表示已停止向凯玛特供货。
2002年1月3日，华尔街著名券商普天寿公司，率先将凯玛特公司的评级从“持有”调低至“卖出”，致使凯玛特股价当日下跌0．96美元，至4．50美元，跌幅达17．5％。1月12日，著名评级机构穆迪将公司的债务评级调到了B2(第5级垃圾股)。1月14日，凯玛特遭遇了又一个“黑色星期一”，其股价再度跌至2．55美元，创下34年来的新低。第二天，股价继续跌至2．45美元。无法相信，在新年以来仅短短两周的交易时间内，凯玛特的股价竟跌去40％，成为纽约证交所跌幅最大的股票。四面楚歌的凯玛特不得不申请自愿性破产保护，并希望破产保护延续到2003年。华尔街分析师认为，凯玛特要想减亏和成功改组，最少得关闭250家分店。
凯玛特的教训
凯玛特的迅速衰败，在使中国零售企业感到震惊的同时，带给我们更多的是启示。
冰冻三尺非一日之寒。长期以来，凯玛特管理层决策失误、内部治理体制僵化以及技术手段落后，致使企业经营成本居高不下，在与后起之秀的激烈竞争中丧失了优势，我们能从中得出这样的结论。
应该开的店就要多开，不该开的店一家也不能开。凯玛特管理层的失误，使公司贻误了发展良机，成为竞争对手的手下败将。从美国零售业的发展史来看，1955年至1975年这20年是美国折扣店发展的黄金期。此后，这一业态已趋于成熟。这时候，凯玛特应着重加强老店管理，并考虑适时更新业态，在新的业态没有考虑成熟之前，应放慢甚至暂停新店开张的步伐。但凯玛特却一如既往地追求规模扩张，对原有店面的更新管理很不得力，致使店铺环境差，过时商品多，于是把顾客“赶”到了竞争对手一边。20世纪80年代初，当沃尔玛开拓性地推出仓储店时，几乎所有大零售商都如法炮制，亦步亦趋，唯独凯玛特自视高明，继续沉湎于以往陈旧的经营模式，并开展多元化经营。1984年，公司开办了餐厅、书店、药房等，后又因经营不善相继卖出。直到1988年，凯玛特才步沃尔玛后尘，开始进入仓储领域，但已经太晚了。正是这一年，原来多年落后于凯玛特的沃尔玛的净利润首次超过了它的竞争对手。此后，凯玛特向专业商店扩展的战略也遭受挫折。1994年，占零售额20％的专业连锁店仅有11％的毛利润，这不仅比凯玛特期望的要少，而且它们总是出现这样那样的问题需要公司解决，从而分散了公司的管理精力。最后的结果是，凯玛特失去了自己的市场份额，为竞争对手沃尔玛所抢占。
降价不是灵丹妙药，降低费用至关重要。多年来，在与沃尔玛等竞争对手的激烈竞争中，凯玛特一味将降价作为自己的促销手段，而忽略了为顾客提供有更多附加值等方面的服务。商品价格降下去了，但公司的管理费用却没降。凯玛特的日常行政开支在1994年接近总收入的23．4％，而沃尔玛却只有16．1％。目前，凯玛特的管理费用上升到占销售成本的29％，而其竞争对手沃尔玛下降为16％，致使销售利润率出现逐年下降的趋势。1976年凯玛特的销售利润率为3．1％，1980年下降到了1．3％，而到2000年，这一比率更是下降为-1％。
大的连锁零售商店必须掌握对物流的制控权。在供货商队伍培养和配售中心建设上，凯玛特也远远输给了其竞争对手沃尔玛。与沃尔玛自建强大的配送中心相比，凯玛特选择了把大部分物流作业外包出去的做法。从短期看，凯玛特这样做似乎降低了公司营运成本；但从长期看，却丧失了对物流的控制，使总成本大幅提高。连锁商业经营的时间越长，这种丧失物流控制的做法所带来的成本提高就越明显。统计显示，每1美元商品销售额中，目前凯玛特在配货方面要花费5美分，而沃尔玛只需1美分多点。因此，大的连锁零售商店必须掌握对物流的制控权。
入世以后，我国连锁商业面临更多国际同业的竞争。与那些世界级的对手相比，我们的规模确实有相当大的差距。凯玛特带给我们的启示是，要扩大规模，但更要注重效益。