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2006年3月10日，深圳大梅沙。窗外，海天一色的风光已经被夕阳染成一片金黄。本刊记者和海王健康之家（以下简称健康之家）主管市场和培训的副总经理侯晓林先生，临窗而座，就健康之家的新营销思维和企业文化建议等，展开了深层次的交流和对话。
隔壁，是宾馆的剧院式会场，海王健康之家“春雷开天”大型系列市场研讨会正如火如荼地举行—没有刺眼的灯光，也没有高八度的豪言壮语，在座的每一个人都为务实和选择而来，因为今后要展开的是在海王这个大品牌下运作和进行的新市场开拓。
由于本文是根据和侯晓林先生的对话内容整理而成，虽然涉及面不算广泛，但是剖析深刻而不乏坦诚，仅凭这一点，就足见健康之家对启动新模式的理性思考和经营决心了。
中国保健品市场有一个怪现象：随着人们生活水平的提高和全民健康意识的普遍增强，保健品的社会总需求不断增长，但目前却有60%以上的保健品企业及其产品处于亚“死亡”状态。2000年，中国保健品行业达到辉煌的顶峰，市场规模达到500亿元，但随后几年则迅速转入低迷——2001年、2002年，销售额分别下降了43%和29.8%，2003年因受“非典”的刺激，稍有回暖，当年销售额达到了300亿元，但2004年并未持续这种快速增长势头，销售额仅为340亿元……
中国保健品行业到底怎么了，业界讨论了近10年，可惜并未有企业在这些讨论中找到实现业绩增长的捷径。它们需要可实际操作的方法，也需要一个可参考的模板，这时候，安利纽崔莱2002年30亿元的销售额，2003年80亿元的销售额，极大地刺激了它们的神经。它们中的一些企业开始潜心研究安利模式，并试图将这种模式融合到自身经营中，这其中，有海王的身影。
■变革从透视现状开始
海王，以保健品起家，也因保健品的巨额广告投入与产出不成正比而广受质疑。据说，海王掌门人张思民曾在融到巨资后自省：无论研发能力和生产能力再强，也补不齐“市场营销能力不强”这块短板。
同时，随着市场竞争的激烈，“边际效益”这个经济学中的基本规律，在传统保健品企业的经营中起到了越来越大的作用。以前企业投入1元钱成本，能赚到2元钱，但随着市场的发展，投入、产出之间的差值就会越来越小，到投入1元赚1元的时候，差值成了零，也就是达到了“边际效应”中的“边际值”。这时企业如果再投入1元钱，结果只能是赔。而这个“边际效应”的产生，主要有以下几点原因：
首先，由于我国保健品消费市场尚不成熟，消费者对于保健品忠诚度不足，而广告宣传只能推广产品品牌，无法细化产品定位。在这种情况下，就会产生一种信息传递的障碍，严重影响真正好的保健品和高品质保健品的销路。比如，在市场上常有消费者指名购买海王牛初乳，但这些购买者常常会被其他小品牌的牛初乳厂商拉走。海王牛初乳在报纸上投放的“人参”和“萝卜”的对比，怎能比得上终端促销员面对面的“思想工作”来得更具体？
其次，国内保健品市场的同质化竞争和渠道的冗长，也使海王非常头疼。比如，某厂家搞买一赠一，那么其他厂家立马就会跟进，还赠得更多，恶性竞争的结果就是大家都卖不出去。在渠道方面，除有省级代理之外、还有市级代理、县级代理、批发、零售……产品经过这个流程后，回馈到企业的利润非常少；采用招商的方式同样不理想，其他企业可以将招商的价格一降再降，甚至可以放到一折以下，但对于海王这种在产品研发上投入很高、必须保证产品质量的企业来说，这种折扣是绝对不可能做到的……
■心结难解 情痴保健事业
“小而言之，系列保健品是海王集团标志性产品，就好比你习惯了穿5号球衣踢球，如何能够割舍？大而言之，为生命的健康，为人类的保健而倾囊奉献那是对社会最大的回馈，这也是最实在的成就感了。”这是侯晓林不经意间的感叹，由此我们可以断定，海王对于保健品有这种撕不开、扯不断的情结。
有人说，不管是在日常生活做一件小事情，还是在企业中决策一个项目，都会有背后的动机存在。这个动机或许很复杂，有利益方面的，有成就方面的，也有情感方面的，但对于一个企业来说，如果对它想做的项目有着深深的情结在内的话，那就意味着在做这个项目的时候一定会百折不挠，也一定会狠下决心—这种情结的产生，一定是利益、判断和理性思考的升华。
因此，正是由于海王看到了随着社会生活水平的提高，生命保健和生活质量的提高，会越来越受到重视，保健品市场的发展空间非常大，才会把保健品市场的开发，定位在可持续发展的层面上—这绝对是理性思考的结果。而之所以会在这样一个项目中掺入情结，则是由于海王自身对保健品非常热爱。
现在，从资金、技术实力的支持，还有经营决心和正确选择上来看，健康之家什么都不缺，剩下的就是如何一步一个脚印地向前走。
■全面策划 稳步备战为新途
最终，海王保健品再展雄风的使命，落到了健康之家身上。
从2006年1月1日起，健康之家开始了全面的筹备工作，希望能够把两三年的调研成果，通过反复的研讨、试验、摸索，使之更加成熟。目前，健康之家的人事结构、组织框架、产品调整方面已初具形态。在人事管理上设立了两位副总—侯晓林负责市场拓展和市场培训，曾云标专职负责产品研发、客服及行政人事管理等。目前在产品上主推两类产品：一类是海洋生物系列，一类是绿色食品系列。
“一个公司要正常运营，总得有个CEO，但由于海王对于人员素质的要求很高，目前这个负责人还没有到位。”侯晓林说，“但是，健康之家最先落实的就是负责产品开发的副总曾云标。从这一点可以看出，在海王，最重视的就是产品质量。”
而记者了解到，为了保证健康之家的渠道畅通，海王集团也给予了极大的支持。由于前期海王的保健品主要交给传统代理商销售，海王花了巨资对部分产品进行了回收。对于目前还没有回收的产品，海王又采取了推出新产品的方式，保证“一女不二嫁”。比如，在市场上销售牛初乳粉，而在健康之家则销售牛初乳咀嚼片。业界估计，海王此举，起码花费了数百万元，充分体现了海王注重自身信誉和对于健康之家的重视。
另外，让新模式尽快启动，健康之家项目的总负责人还亲自深入直销市场进行实地考察。而侯晓林更是身先士卒地深入市场第一线和经销商进行交流。“由于海王对新模式的宣传很低调，我们目前又主要处于筹备阶段，很多经销商都不知缘由，他们还以为是谁在打着海王的旗号做直销。给我印象最深刻的就是，前两天我去西安，来了很多经销商，他们全方位地从我的兴趣、我的经历求证海王是否准备采取新营销模式。经过几个小时的了解，他们终于明白了这件事情是海王在决心运作，非常兴奋，都表示愿意加入到健康之家的事业中。”侯晓林感慨地说。虽然略显疲惫，但是记者能够感受到他对于这份事业的执著，也能够感受到海王在变革过程中经历的困难。
■整合之路 复合电子商务模式
那么，让健康之家如此自豪的营销模式到底是什么样子，跟直销又有着什么样的关系呢？侯晓林微笑着解释道，“我们现在的营销方式叫做‘复合电子商务模式’，是综合了直销、电子商务和特许经营的诸种优点而成。在特许加盟这一块，包括专卖店加盟和经销商加盟；而在电子商务这一块，则是由健康之家打造专门的电子商务平台，供经销商网上购物。”
同时，他介绍说，健康之家之所以没有把新营销模式局限在直销上，而是选择了将多种模式进行融合，跟海王本身的战略定位有很大关系。“因为海王是一个具有相当经营规模的企业，在战略选择上，一定会融合目前最活跃的制度因素，但同时也要保证企业稳健发展”。
因此，健康之家的复合模式之中融合了目前最先进电子商务技术——全球经济市场已经从集市转化到农贸市场、从农贸市场演化到批发、从批发演化到超市，从超市演化到顾客店，从顾客店演化到全球都是市场，而实现全球市场化的载体就是电子商务。但是，电子商务又有着自己的缺陷，比如，会造成人际交流的障碍。为此，侯晓林先生还专门举了一个例子：当顾客希望通过互联网购买一件衣服的时候，通常很难成交。因为他只能看到衣服外观的漂亮，无法知道它的质感。不过，互联网上确实是把信息传递给顾客了，给顾客造成了诱惑。这时，顾客就会想，如果有一种东西能够化解这种障碍该多么好—对于“人际网”的需求就出现了。
在充分了解这一现状之后，健康之家采取了在电子商务中加入人际网的方式。“在我国，口碑相传自古有之。酒香不怕巷子深的道理，就是因为人们都推崇这种产品，于是大家都争相去找它。”侯晓林先生说，“把这个优势和电子商务一结合，就消除了人际交流的障碍。不过，将二者生硬结合，也不行。因为互联网在信息上把每个人都联系在一起的同时，也把每个人孤立了—这形成了目前所谓的‘粉领阶层’，他们在家里办公，看似轻松惬意，但也非常孤独。这种模式无法承载复杂的经营机制，也不能实现生产的规模化。为了解决这一问题，健康之家又在互联网和人际网的基础上加入了特许经营这种成熟的经营模式。”
他进一步解释道：“特许经营的特点，第一是人员之间的平等，也就是说合作者之间完全是平等的，没有上下级，非常适合现代经济生活和社会生活中自由平等的这样一个现状。第二是它可以非常迅速地把一个复杂但实用的模式复制到任何一个地方。麦当劳就是一个例子，你到世界上任何一个地方看到的麦当劳都一样，你可以不喜欢，但是你信任它，你知道它是做什么的。当你害怕得病，不敢吃别人的东西时，你会选择麦当劳，因为你知道它一定不会有卫生问题，知道它是怎么做出来的。”
但是，他同时也指出，特许经营也有自己的缺陷。因为它的市场发挥有限，市场锁定也是暂时的。而健康之家的复合模式所要实现的，就是把这三个模式的优点都整合到一起，“创造”出一种更加实用、更富有弹性的经营模式——既有专卖店的品牌优势，又有电子商务的高效性，还有人际网络的渗透性和亲和力。
通过他的介绍，记者能够明显感到海王这次真的是有备而来。不过，理论上能够解释得很透彻的东西，在实际运作中也能这么一帆风顺吗？各种模式在融合的过程中，又是否会出现一些抵触和断层的地方呢？对于此，侯晓林的解释是，目前，健康之家还处于筹备阶段，未来也许还会将更多的新元素加入复合模式之中。总之，健康之家不排斥任何一种好的模式理念，但必须将之消化、融会，与海王的特色结合在一起。
■专卖店体系“龙骨”、“龙身”铸就竞争力
其实，在目前国内的公司中，宣称自己是“三网合一”或者“N网合一”的比比皆是，但它们的每一“网”通常都是独立的，而健康之家构筑的“复合模式”跟它的名字一样，把几种模式进行相互融合，构筑起有持续生命力的健康营销体系。
比如，侯晓林表示，健康之家将会把特许经营的概念进行扩大化，既允许一个人加盟（经销商加盟），也允许一个店加盟（专卖店加盟）。也就是说，只要是国家允许以个人身份进行经商活动的“自然人”，健康之家都可以允许他加盟；只要是具有经营类似产品资格的专卖店——有法人资格、有销售场地、有销售许可证……健康之家都可以跟他进行合作。但，不管采用哪种方式，都必须执行海王的成功模式，也只有达到了这一标准，才能被允许经营海王的相关产品。
为了达成这一目标，目前，健康之家在特许加盟教育体系的资金上、教育上，都已经形成了一整套模式，还成立了“海王培训教育基地”，未来会对所有的专卖店和个人进行持续的跟踪和服务，以确保每个环节的经营有序发展。
这也就意味着，健康之家不允许那种在已有实体上挂上海王牌子的简单模式。用侯晓林的话来说就是，“健康之家在复合式之下会先形成自己独特的市场网络，再用一些节点来对之进行支撑”。为了详细说明二者之间的关系，他还打了一个比方：“如果说市场网络是龙身的话，那么专卖店就是龙骨，互联网就是龙的神经。龙身需要龙骨来支撑它，龙骨也需要龙身和龙的神经才会有活力，而互联网就是其中的纽带。也就是说，专卖店加盟体系和经销商加盟体系、互联网是互相补偿、互相依存的，都是为了稳定市场、服务市场而存在。”
另外，为了提高加盟商的成功率，健康之家还计划在未来的店铺中加载许多其他功能。比如，这些专卖店将来就有可能成为社区健康中心，它会为一定范围内的居民提供健康服务。
业界有人对此种方式也非常看好，他们认为，由于目前健康的提法很多，但是真正懂保健的人不多，大众需要专家的指导。如果健康之家的专卖店加载上这样一些功能的话，就把自身的作用无形间扩大，这牵涉到的不仅是盈利的问题，还有一个社会公益的效果在里面，就算经销商在这之中赚的钱不多，但是他会为公司的整体体系而自豪。
另外，在店铺内部运作系统的构想上，健康之家也比其他公司考虑得更多。侯晓林先生表示，专卖店今后将是健康之家在各地的物流中心，健康之家会在专卖店中设置专门的POSE机，经销商在上面刷卡之后，款就立即汇出了—相当于是经销商的电子钱包。经销商可以在自己的电子钱包中先存一笔钱，然后根据自己的预测来运作。一旦觉得钱不够用，也可以将钱取出来，以保证物流和现金流的畅通。
采取这样的方式，经销商的账户结算起来就不麻烦。公司还会针对不同的群体，比如，专卖店、消费者设立这样的电子钱包并设置积分。积分累积向公司、向消费者，任何一个渠道都可以，消费者也可以随时到就近的专卖店，兑换积分。
■德厚天下 “海文化，家文化”
有人曾经说过：下一轮企业靠什么胜出？靠企业文化！因为在同一个重量级的企业之间，论技术、论资本大家都是半斤对八两，唯一的区别就是大家的企业文化不同。
海王从产品定位来说，是以海洋生物工程为主体，从发展渊源来说，则是不折不扣的民族企业。中华大地滋养着海王，民族文化熏陶着海王，所以“海纳百川，王者风范；赢在健康，德厚天下”才成为了健康之家企业文化的浓缩。换句话说，“海文化，家文化”，就是健康之家的核心企业理念。
如果说，阳光是生命孕育之父，那么大海就是生命孕育之母。生命最初是始于阳光能量的作用，而生命的孕育和繁盛，则依赖于大海的包容与呵护。
在人类作为高级生命统治了世界之后，人类的生存和发展又时时刻刻依赖着大海。“以海为田”的道理，告诉我们人类和大海的相互依存关系，而“以海为田”的事实，又在告诉我们，人类和大海是怎样相互依存的。即使抛开这些深层次的关系不说，单是海王品牌下，以海洋生物工程为主体发展方针的理念也把大海与海王集团紧紧地联系在一起了。
而说到家文化，很多秉承华夏血脉的民族企业都在自觉不自觉地用行动诠释着它的理念和内涵。
敢于把“海文化、家文化”作为自己的企业文化，至少说明这个企业是胸襟宽广的，是坦诚相见的，是愿意和一切志同道合者平等相处、互相帮助的。
“海王健康之家之所以如此定位自己的企业文化，是因为海王健康之家强烈的意识到，不管企业文化的表象在产出什么，比如产出产品，产出利润，产出财富，产出成功。而其最终的目的只有一个，就是为了实现生命的价值和幸福的价值”。这是侯晓林在解释自己的企业文化时，所说的一番话。对于一个经营性组织来说，能够从这样一个角度和这样一个层面来认识自己的创业过程，是难能可贵的。
隔壁，是宾馆的剧院式会场，海王健康之家“春雷开天”大型系列市场研讨会正如火如荼地举行—没有刺眼的灯光，也没有高八度的豪言壮语，在座的每一个人都为务实和选择而来，因为今后要展开的是在海王这个大品牌下运作和进行的新市场开拓。
由于本文是根据和侯晓林先生的对话内容整理而成，虽然涉及面不算广泛，但是剖析深刻而不乏坦诚，仅凭这一点，就足见健康之家对启动新模式的理性思考和经营决心了。
中国保健品市场有一个怪现象：随着人们生活水平的提高和全民健康意识的普遍增强，保健品的社会总需求不断增长，但目前却有60%以上的保健品企业及其产品处于亚“死亡”状态。2000年，中国保健品行业达到辉煌的顶峰，市场规模达到500亿元，但随后几年则迅速转入低迷——2001年、2002年，销售额分别下降了43%和29.8%，2003年因受“非典”的刺激，稍有回暖，当年销售额达到了300亿元，但2004年并未持续这种快速增长势头，销售额仅为340亿元……
中国保健品行业到底怎么了，业界讨论了近10年，可惜并未有企业在这些讨论中找到实现业绩增长的捷径。它们需要可实际操作的方法，也需要一个可参考的模板，这时候，安利纽崔莱2002年30亿元的销售额，2003年80亿元的销售额，极大地刺激了它们的神经。它们中的一些企业开始潜心研究安利模式，并试图将这种模式融合到自身经营中，这其中，有海王的身影。
■变革从透视现状开始
海王，以保健品起家，也因保健品的巨额广告投入与产出不成正比而广受质疑。据说，海王掌门人张思民曾在融到巨资后自省：无论研发能力和生产能力再强，也补不齐“市场营销能力不强”这块短板。
同时，随着市场竞争的激烈，“边际效益”这个经济学中的基本规律，在传统保健品企业的经营中起到了越来越大的作用。以前企业投入1元钱成本，能赚到2元钱，但随着市场的发展，投入、产出之间的差值就会越来越小，到投入1元赚1元的时候，差值成了零，也就是达到了“边际效应”中的“边际值”。这时企业如果再投入1元钱，结果只能是赔。而这个“边际效应”的产生，主要有以下几点原因：
首先，由于我国保健品消费市场尚不成熟，消费者对于保健品忠诚度不足，而广告宣传只能推广产品品牌，无法细化产品定位。在这种情况下，就会产生一种信息传递的障碍，严重影响真正好的保健品和高品质保健品的销路。比如，在市场上常有消费者指名购买海王牛初乳，但这些购买者常常会被其他小品牌的牛初乳厂商拉走。海王牛初乳在报纸上投放的“人参”和“萝卜”的对比，怎能比得上终端促销员面对面的“思想工作”来得更具体？
其次，国内保健品市场的同质化竞争和渠道的冗长，也使海王非常头疼。比如，某厂家搞买一赠一，那么其他厂家立马就会跟进，还赠得更多，恶性竞争的结果就是大家都卖不出去。在渠道方面，除有省级代理之外、还有市级代理、县级代理、批发、零售……产品经过这个流程后，回馈到企业的利润非常少；采用招商的方式同样不理想，其他企业可以将招商的价格一降再降，甚至可以放到一折以下，但对于海王这种在产品研发上投入很高、必须保证产品质量的企业来说，这种折扣是绝对不可能做到的……
■心结难解 情痴保健事业
“小而言之，系列保健品是海王集团标志性产品，就好比你习惯了穿5号球衣踢球，如何能够割舍？大而言之，为生命的健康，为人类的保健而倾囊奉献那是对社会最大的回馈，这也是最实在的成就感了。”这是侯晓林不经意间的感叹，由此我们可以断定，海王对于保健品有这种撕不开、扯不断的情结。
有人说，不管是在日常生活做一件小事情，还是在企业中决策一个项目，都会有背后的动机存在。这个动机或许很复杂，有利益方面的，有成就方面的，也有情感方面的，但对于一个企业来说，如果对它想做的项目有着深深的情结在内的话，那就意味着在做这个项目的时候一定会百折不挠，也一定会狠下决心—这种情结的产生，一定是利益、判断和理性思考的升华。
因此，正是由于海王看到了随着社会生活水平的提高，生命保健和生活质量的提高，会越来越受到重视，保健品市场的发展空间非常大，才会把保健品市场的开发，定位在可持续发展的层面上—这绝对是理性思考的结果。而之所以会在这样一个项目中掺入情结，则是由于海王自身对保健品非常热爱。
现在，从资金、技术实力的支持，还有经营决心和正确选择上来看，健康之家什么都不缺，剩下的就是如何一步一个脚印地向前走。
■全面策划 稳步备战为新途
最终，海王保健品再展雄风的使命，落到了健康之家身上。
从2006年1月1日起，健康之家开始了全面的筹备工作，希望能够把两三年的调研成果，通过反复的研讨、试验、摸索，使之更加成熟。目前，健康之家的人事结构、组织框架、产品调整方面已初具形态。在人事管理上设立了两位副总—侯晓林负责市场拓展和市场培训，曾云标专职负责产品研发、客服及行政人事管理等。目前在产品上主推两类产品：一类是海洋生物系列，一类是绿色食品系列。
“一个公司要正常运营，总得有个CEO，但由于海王对于人员素质的要求很高，目前这个负责人还没有到位。”侯晓林说，“但是，健康之家最先落实的就是负责产品开发的副总曾云标。从这一点可以看出，在海王，最重视的就是产品质量。”
而记者了解到，为了保证健康之家的渠道畅通，海王集团也给予了极大的支持。由于前期海王的保健品主要交给传统代理商销售，海王花了巨资对部分产品进行了回收。对于目前还没有回收的产品，海王又采取了推出新产品的方式，保证“一女不二嫁”。比如，在市场上销售牛初乳粉，而在健康之家则销售牛初乳咀嚼片。业界估计，海王此举，起码花费了数百万元，充分体现了海王注重自身信誉和对于健康之家的重视。
另外，让新模式尽快启动，健康之家项目的总负责人还亲自深入直销市场进行实地考察。而侯晓林更是身先士卒地深入市场第一线和经销商进行交流。“由于海王对新模式的宣传很低调，我们目前又主要处于筹备阶段，很多经销商都不知缘由，他们还以为是谁在打着海王的旗号做直销。给我印象最深刻的就是，前两天我去西安，来了很多经销商，他们全方位地从我的兴趣、我的经历求证海王是否准备采取新营销模式。经过几个小时的了解，他们终于明白了这件事情是海王在决心运作，非常兴奋，都表示愿意加入到健康之家的事业中。”侯晓林感慨地说。虽然略显疲惫，但是记者能够感受到他对于这份事业的执著，也能够感受到海王在变革过程中经历的困难。
■整合之路 复合电子商务模式
那么，让健康之家如此自豪的营销模式到底是什么样子，跟直销又有着什么样的关系呢？侯晓林微笑着解释道，“我们现在的营销方式叫做‘复合电子商务模式’，是综合了直销、电子商务和特许经营的诸种优点而成。在特许加盟这一块，包括专卖店加盟和经销商加盟；而在电子商务这一块，则是由健康之家打造专门的电子商务平台，供经销商网上购物。”
同时，他介绍说，健康之家之所以没有把新营销模式局限在直销上，而是选择了将多种模式进行融合，跟海王本身的战略定位有很大关系。“因为海王是一个具有相当经营规模的企业，在战略选择上，一定会融合目前最活跃的制度因素，但同时也要保证企业稳健发展”。
因此，健康之家的复合模式之中融合了目前最先进电子商务技术——全球经济市场已经从集市转化到农贸市场、从农贸市场演化到批发、从批发演化到超市，从超市演化到顾客店，从顾客店演化到全球都是市场，而实现全球市场化的载体就是电子商务。但是，电子商务又有着自己的缺陷，比如，会造成人际交流的障碍。为此，侯晓林先生还专门举了一个例子：当顾客希望通过互联网购买一件衣服的时候，通常很难成交。因为他只能看到衣服外观的漂亮，无法知道它的质感。不过，互联网上确实是把信息传递给顾客了，给顾客造成了诱惑。这时，顾客就会想，如果有一种东西能够化解这种障碍该多么好—对于“人际网”的需求就出现了。
在充分了解这一现状之后，健康之家采取了在电子商务中加入人际网的方式。“在我国，口碑相传自古有之。酒香不怕巷子深的道理，就是因为人们都推崇这种产品，于是大家都争相去找它。”侯晓林先生说，“把这个优势和电子商务一结合，就消除了人际交流的障碍。不过，将二者生硬结合，也不行。因为互联网在信息上把每个人都联系在一起的同时，也把每个人孤立了—这形成了目前所谓的‘粉领阶层’，他们在家里办公，看似轻松惬意，但也非常孤独。这种模式无法承载复杂的经营机制，也不能实现生产的规模化。为了解决这一问题，健康之家又在互联网和人际网的基础上加入了特许经营这种成熟的经营模式。”
他进一步解释道：“特许经营的特点，第一是人员之间的平等，也就是说合作者之间完全是平等的，没有上下级，非常适合现代经济生活和社会生活中自由平等的这样一个现状。第二是它可以非常迅速地把一个复杂但实用的模式复制到任何一个地方。麦当劳就是一个例子，你到世界上任何一个地方看到的麦当劳都一样，你可以不喜欢，但是你信任它，你知道它是做什么的。当你害怕得病，不敢吃别人的东西时，你会选择麦当劳，因为你知道它一定不会有卫生问题，知道它是怎么做出来的。”
但是，他同时也指出，特许经营也有自己的缺陷。因为它的市场发挥有限，市场锁定也是暂时的。而健康之家的复合模式所要实现的，就是把这三个模式的优点都整合到一起，“创造”出一种更加实用、更富有弹性的经营模式——既有专卖店的品牌优势，又有电子商务的高效性，还有人际网络的渗透性和亲和力。
通过他的介绍，记者能够明显感到海王这次真的是有备而来。不过，理论上能够解释得很透彻的东西，在实际运作中也能这么一帆风顺吗？各种模式在融合的过程中，又是否会出现一些抵触和断层的地方呢？对于此，侯晓林的解释是，目前，健康之家还处于筹备阶段，未来也许还会将更多的新元素加入复合模式之中。总之，健康之家不排斥任何一种好的模式理念，但必须将之消化、融会，与海王的特色结合在一起。
■专卖店体系“龙骨”、“龙身”铸就竞争力
其实，在目前国内的公司中，宣称自己是“三网合一”或者“N网合一”的比比皆是，但它们的每一“网”通常都是独立的，而健康之家构筑的“复合模式”跟它的名字一样，把几种模式进行相互融合，构筑起有持续生命力的健康营销体系。
比如，侯晓林表示，健康之家将会把特许经营的概念进行扩大化，既允许一个人加盟（经销商加盟），也允许一个店加盟（专卖店加盟）。也就是说，只要是国家允许以个人身份进行经商活动的“自然人”，健康之家都可以允许他加盟；只要是具有经营类似产品资格的专卖店——有法人资格、有销售场地、有销售许可证……健康之家都可以跟他进行合作。但，不管采用哪种方式，都必须执行海王的成功模式，也只有达到了这一标准，才能被允许经营海王的相关产品。
为了达成这一目标，目前，健康之家在特许加盟教育体系的资金上、教育上，都已经形成了一整套模式，还成立了“海王培训教育基地”，未来会对所有的专卖店和个人进行持续的跟踪和服务，以确保每个环节的经营有序发展。
这也就意味着，健康之家不允许那种在已有实体上挂上海王牌子的简单模式。用侯晓林的话来说就是，“健康之家在复合式之下会先形成自己独特的市场网络，再用一些节点来对之进行支撑”。为了详细说明二者之间的关系，他还打了一个比方：“如果说市场网络是龙身的话，那么专卖店就是龙骨，互联网就是龙的神经。龙身需要龙骨来支撑它，龙骨也需要龙身和龙的神经才会有活力，而互联网就是其中的纽带。也就是说，专卖店加盟体系和经销商加盟体系、互联网是互相补偿、互相依存的，都是为了稳定市场、服务市场而存在。”
另外，为了提高加盟商的成功率，健康之家还计划在未来的店铺中加载许多其他功能。比如，这些专卖店将来就有可能成为社区健康中心，它会为一定范围内的居民提供健康服务。
业界有人对此种方式也非常看好，他们认为，由于目前健康的提法很多，但是真正懂保健的人不多，大众需要专家的指导。如果健康之家的专卖店加载上这样一些功能的话，就把自身的作用无形间扩大，这牵涉到的不仅是盈利的问题，还有一个社会公益的效果在里面，就算经销商在这之中赚的钱不多，但是他会为公司的整体体系而自豪。
另外，在店铺内部运作系统的构想上，健康之家也比其他公司考虑得更多。侯晓林先生表示，专卖店今后将是健康之家在各地的物流中心，健康之家会在专卖店中设置专门的POSE机，经销商在上面刷卡之后，款就立即汇出了—相当于是经销商的电子钱包。经销商可以在自己的电子钱包中先存一笔钱，然后根据自己的预测来运作。一旦觉得钱不够用，也可以将钱取出来，以保证物流和现金流的畅通。
采取这样的方式，经销商的账户结算起来就不麻烦。公司还会针对不同的群体，比如，专卖店、消费者设立这样的电子钱包并设置积分。积分累积向公司、向消费者，任何一个渠道都可以，消费者也可以随时到就近的专卖店，兑换积分。
■德厚天下 “海文化，家文化”
有人曾经说过：下一轮企业靠什么胜出？靠企业文化！因为在同一个重量级的企业之间，论技术、论资本大家都是半斤对八两，唯一的区别就是大家的企业文化不同。
海王从产品定位来说，是以海洋生物工程为主体，从发展渊源来说，则是不折不扣的民族企业。中华大地滋养着海王，民族文化熏陶着海王，所以“海纳百川，王者风范；赢在健康，德厚天下”才成为了健康之家企业文化的浓缩。换句话说，“海文化，家文化”，就是健康之家的核心企业理念。
如果说，阳光是生命孕育之父，那么大海就是生命孕育之母。生命最初是始于阳光能量的作用，而生命的孕育和繁盛，则依赖于大海的包容与呵护。
在人类作为高级生命统治了世界之后，人类的生存和发展又时时刻刻依赖着大海。“以海为田”的道理，告诉我们人类和大海的相互依存关系，而“以海为田”的事实，又在告诉我们，人类和大海是怎样相互依存的。即使抛开这些深层次的关系不说，单是海王品牌下，以海洋生物工程为主体发展方针的理念也把大海与海王集团紧紧地联系在一起了。
而说到家文化，很多秉承华夏血脉的民族企业都在自觉不自觉地用行动诠释着它的理念和内涵。
敢于把“海文化、家文化”作为自己的企业文化，至少说明这个企业是胸襟宽广的，是坦诚相见的，是愿意和一切志同道合者平等相处、互相帮助的。
“海王健康之家之所以如此定位自己的企业文化，是因为海王健康之家强烈的意识到，不管企业文化的表象在产出什么，比如产出产品，产出利润，产出财富，产出成功。而其最终的目的只有一个，就是为了实现生命的价值和幸福的价值”。这是侯晓林在解释自己的企业文化时，所说的一番话。对于一个经营性组织来说，能够从这样一个角度和这样一个层面来认识自己的创业过程，是难能可贵的。