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这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。
——狄更斯
曾几何时，中国本土日化品牌呈现出“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的繁荣景象。从一度引起宝洁、联合利华恐慌的重庆“奥妮”，到宝洁公司“向丝宝学习管理”的“舒蕾”，一个个响彻云霄的民族品牌，在抵御“外敌入侵”、“保家卫国”的诸多民族自卫战中，在品牌创建、渠道建设、营销传播、人才培养等中国式营销实践中，留给国人太多可圈可点之处。
然而，进入21世纪后，随着越来越多国际品牌高调进入中国市场，加速了中国日化格局的嬗变，日化分水岭开始凸显。外资巨头以雄厚的资本为杠杆，将一个个民族品牌收归于麾下，民族品牌小护士、羽西、大宝、舒蕾等先后在外资巨头“金元+大棒”的威逼利诱下缴械投降，留给国人更多的是捶胸顿足、扼腕叹息。
如今，代表着中高端品牌风向标的中国城市一线商场，已鲜见本土品牌的身影，随着跨国巨头本土化品牌战略的基本完成及中国消费者品牌意识的觉醒，艰守于中国二三线城市的中低端本土品牌逐渐失去了价格战的威力，开始节节败退，日渐陷入不可自拔的不归路。
为什么拥有天时、地利、人和的本土日化品牌，在与众多国际品牌短兵相接的对抗中总是败走麦城?真是本土品牌技不如人，还是另有隐情?笔者认为主要还是由于“先天不足、后天不良”，直接导致本土品牌全线溃败。
一、品牌定位之困惑——注重消费者还是注重渠道?
在国际行销市场，上世纪50年代提出“独特销售主张(USP)”的产品导向时代，60年代提出“广告应该是对品牌的长程投资”的品牌导向时代，70年代提出“必须在其潜在顾客的心智中创造一个位置”的定位导向时代，并风靡至今。
然而，中国市场在20年的时间里，本土企业创建品牌后，面对中国区域市场的复杂性，为了快速收回投资，更多地考虑经销商的产品承接能力，而并不怎么考虑如何快速抢占消费者的心智资源。一旦产品上市走俏后，又生产出大量不同品类、不同价位的产品，希望笼罩在一棵大树下乘凉，美其名曰：品牌延伸。
纵观众多本土品牌的传播诉求，无不在产品线的延伸中破坏了固有的品牌定位。“丁家宜”变了，一究竟是“面容一洗白”还是美白；“白大夫”变了，究竟是“去斑美白”还是“控油美白”?“霸王”变了，究竟是“防脱”还是“去屑”……这些曾经或正在成为细分领域冠军的本土品牌初尝甜头后，企图笼罩在同一品牌的光环下，在不同的细分市场中讨好更多的人，于是，无一例外凭借不同概念、品类向不同目标消费群体发起攻势。
品牌的延伸虽然带来了暂时的销量增长，但驻留于消费者心目中独特的心智定位却日渐模糊，这种“以运营效益代替战略定位”的杀鸡取卵式做法，为日后最终被消费者抛弃埋下了祸根。
殊不知，中国日化历经多年的螺旋式发展，一直以来混沌不清的产业职能分工正发生着前所未有的演变，产业链各个环节正在形成更加清晰的协作与分工。随着第三次国民消费浪潮的悄然来临，曾经在产业变革中充当幕后导演的消费者，在这一轮的变革中将逐渐走向前台。当产业链之间的利益博弈达成新的平衡时，所有企业所考虑的首要问题就是如何讨好消费者，谁赢得了消费者的青睐，谁就会成为最大的赢家。
未来的中国机会太多，既然已经有很多领袖品牌完成了先期启蒙，建立了诸多品类结构，以此为参考对象，对目标群体进行精细定位并坚持之，必有云开雾散、彩虹当空的一天。
在合适的时机，对合适的人讲了合适的话，中国本土品牌的背书不再是低价无效的标志。北京奥运的成功举办，向世人展现了博大精深的中华文化，中华文化的复兴为本土品牌的发展奠定了基础，中国本土品牌不再是红高粱，而是华丽的夜宴，时尚的元素本土品牌一样具备。随着80后、90后独生子女逐渐成为社会主流消费群体，其充满活力、朝气蓬勃又不乏叛逆性的消费特征决定了中国日化发展的主流趋势是需要更多个性化的品牌，而并非大品牌一统天下。产品的简单模仿只会导致本土品牌在价格战的恶梦中自杀，只有在细分市场精准定位并始终坚持才是生存之道!
二、品类抉择之困惑——选择洗护品还是护肤品切入市场?
需要特别指出的是，无论是选择洗护品还是护肤品切入市场，都孕育着巨大的市场机会和风险。中国广袤的地理区域及明晰的城乡二元化格局，决定了中国化妆品市场必然充满着矛盾和冲突。
目标消费群体的年龄、收入、生活形态等呈现多层次性，一方面使得国内外高、中、低档次的化妆品都能找到属于自己的市场资源及各自相应规模的人群配置，但另一方面也让中国的营销战术变得更为复杂多变，因为没有一套固化的营销模式能适应某类指定的消费群体。
渠道分布上，在一级市场中，国际品牌洗护品在仓储型KA卖场等现代终端零售业态中占有绝对优势，部分品类本土品牌略占上风；而护肤品在大商场、超市专柜陈列区的表现中，国际品牌几乎独步天下，本土品牌乏善可陈；在更为广阔的二、三级市场及农村市场中，国内外品牌洗护品在传统流通业态、批发市场、杂货店中的表现旗鼓相当。
由于前期现代终端零售企业优先发展大城市，未将二三线城市纳入布局重点，这为二三线城市其它零售业态的形成提供了机会。在零售竞争尚不够充分的条件下，日化专营店这一新兴渠道井喷而出，为本土护肤品牌由低端向中高端迈进提供了绝佳销售平台，部分本土品牌在区域范围内甚至可与国际品牌相抗衡，如自然堂、丸美。
可见，无论是选择洗护品还是护肤品，如果本土品牌能避开国际品牌的锋芒，采取“至下而上”、“以农村包围城市”的发展方式，也能走出一条具有中国营销特色的道路来，如“自然堂”就是一个鲜活的例子。
三、渠道悬空之困惑——选择大流通、大终端还是小终端?
大终端(指国际性、全国性或区域相对垄断性的现代连锁超市)自2003年国家政策放开束缚后快速扩张，国际性连锁巨头的“跑马圈地”运动对大城市的渠道格局造成极大冲击(如“沃尔玛”自1996年在深圳开第一家店后，发展到今天达到146家，平均每年新增加10家店；香港屈臣氏2004年只有50家店，而2009年达到450家，预计到2011年将达到1000家店)，国内连锁超市经过多年扩张，进行了阶段性盘整，将目标放在二、三级城市，如上海联华对柳州佳用的兼并；区域性超市继续向二、三级城市扩张，如湖南步步高；对农村市场，部分零售企业在政策支持下进一步下乡，如北京的“千乡万店计划”，江苏苏果的“万村千乡工程”等。
终端呈现梯度转移、兼并或倒闭的特点，对批发市场大流通运作模式的冲击起到决定性的作 用；日化原材料价格上涨，物流价格上涨，加大了流通品牌的成本压力；领袖企业宝洁“飘柔9.9”价格洗牌、同质性产品的价格竞争导致流通品牌价格进一步走低。凡此种种通过设计渠道层级利润而建立起来的大流通模式逐渐步入了穷途末路。
流通渠道的萎缩促使品牌商纷纷转型直面KA连锁卖场或B/C类商超。伴随着连锁零售渠道的快速崛起，以连锁经营企业为主体的零售商的支配权地位开始日渐突出，昔日因“品牌少、店面多”零售商低头向品牌供应商“求货”的时代一去不复返，终端优质资源的稀缺性促使数量庞大的品牌商削尖脑袋、想方设法占领连锁商超货架，无形中提高了连锁商超的门槛，于是，连锁零售终端一改低调姿态，增设了名目繁多的卖场费用，让众多实力弱小的品牌商不堪重负而黯然退场。
大终端不敢做、大流通不能做，小终端成为众多本土品牌唯一的救命草!2005年，以“娇兰佳人”为首的化妆品专营连锁系统取得不俗的业绩，也正是这一年，在中国的二三线市场，化妆品专营店开始步入发展的快车道，到了2007年，中国化妆品专营店呈现井喷状态，到2008年上半年，国内化妆品专营店已经超过10万家，并以30％的年增长速度快速发展。
化妆品专营店的蓬勃发展正在改写着行业的渠道格局，在许多二三线区域的护肤品市场，专营店的份额超过了60％，与此同时，在化妆品专营店内部，市场竞争几乎呈现白热化状态!其实也不难理解，化妆品零售总额的年度增长一直维持在15％左右，门店数量却以30％的增长速度在递增，激烈的市场竞争必然加剧行业的洗牌，洗牌的结果将是行业集中度提高，大规模的航母级连锁店铺成为行业的主导和领袖，大部分小规模商业企业将不复存在。在区域市场，垄断型连锁专营店悄然成型，如辽宁美程、山东汇美、四川金甲虫等。
事实上，中国化妆品行业的发展速度远远滞后于其它行业，如家电。可以预见，在中国的未来十年，类似于家电行业的国美、苏宁全国性连锁商业企业一定会在化妆品行业出现，成为未来化妆品发展的趋势性渠道，并与所谓的现代主流渠道(商场、超市等)分庭抗衡、三分天下，共同瓜分化妆品的市场份额。
欧美、日本等发达国家日化行业的发展轨迹足以预测中国日化发展的未来，
国内领先行业(如国美、苏宁)的发展轨迹可以预测本土日化行业的未来，领先行业的现在就是相对落后日化行业的未来，城市市场的今天就是农村市场的明天，逃避不是办法，只有选择趋势性渠道，才是未来的发展方向，才会在新一轮竞争中找到自己的位置继续前行，否则，只会辛苦经营无所积累，始终为生存而焦虑，无法在历史奠定的基础上获得持续的经营和发展。
四、营销宗旨之困惑——提升市场占有率还是提高产品毛利率?
中国本土中小日化企业普遍有一种矛盾心理：既要提升市场占有率，又要提高产品毛利率。提升市场占有率，就意味着产品一面世就恨不得能马上占领各种形式的终端，恨不得让全天下的消费者都能立刻购买自己的产品，而想尽量并快速靠近这一宏伟目标，只有重操旧业，快速启动“广告战”、“渠道战”、“促销战”等各种形式的变相价格战，经过一番高空轰炸、地面突围后，市场占有率是提升了，而产品的毛利率却接近冰点，市场的过度投入，摊薄了产品利润甚至赔钱赚吆喝一一得不偿失。
众所周知，利润是一个企业发展的根基。任何企业都以追求利润为最终目的，而追求更大的市场份额是实现利润的手段之一。大手笔的市场投入，如能完全按照甚至超过预期销量，让巨大的市场费用形成足够的分摊规模，间接降低产品成本，则意味着这样的市场占有率是需要大力提倡的，否则，对于大部分仍处于创业阶段的本土中小日化企业而言，为抢占市场份额而过度透支利润的做法无异于搬起石头砸自己的脚。
五、品牌投入之困惑：如何实现投入产出最大化?
在生意开始前，必须确定全盘战略规划，战略是战术制订、执行的总体方向，没有战略的战术是无源之水、无枝之叶。
战略方针一旦确定后，围绕品牌战略展开营销系统的规划。首先，制定详实的营销政策细则，涵盖生产运营、人员配置、媒介投入、招商代理、网点分销、零售提升等核心指标，相应产生的产品成本、办公费用、人员费用、媒介费用、招商费用、终端费用、促销费用等。在这些核心元素中，唯一无法确定的是生意额，对新品牌而言，需要参照预测。
大卖场乱收费现象与零售成长是共生的，但是随着零售业态的成熟已经是明日黄花，堆头、快讯、特价、管理费、赞助费都已经成为总部谈判费用，一切都设定了标准，根本无法产生作弊，设计科学合理的费用投入模型及团队效率提升机制才是根本。
小终端大多属于松散零售网点，即便是连锁系统小终端，一般也不直接产生费用，只是在不同阶段需要把控好投入方向。
第一阶段：大媒介、大造势。如品牌商主动参展美容博览会、投放行业平面媒体、投放电视广告。
第二阶段：强媒介、强促销。产品快速进店须见到广告，消费者接触新产品须见到广告。
第三阶段：强媒介、弱促销。随着网点分布的扩散，促销的成本加大，因此对媒介的要求提升，如此时放弃媒介投入，只会增加终端的成本压力，导致短时间开始降价促销，葬送了树立品牌的后续机会。
第四阶段：弱媒介、变促销。可选择一些新工具，比如网络推广会员选秀、慈善联谊、异业联盟、现身说教等，有效防止品牌老化。
六、终端变局之困惑：渠道扁平化下，代理商是否丧失了作用?
操作终端的模式，品牌商离不开代理商的帮助，这是由我国的基本国情决定的。在渠道越来越扁平化的今天，代理商的作用依然十分突出。
1、生意开展。由于代理商贴近当地的风土人情、生活习惯，对当地的市场嗅觉更加灵敏，品牌商往往鞭长莫及，零售商直接信任品牌商需要太久的成长时间，如品牌商增设分公司直营，需要庞大的资金支持及良好的管理能力，一旦操作失控，后果不堪设想。
2、资金回笼。产品上市后，品牌商需要快速回笼资金，代理商的存在给了品牌商快速回笼资金的极佳平台。
3、分销速度。新品上市后，不用说进店成本，进店都是一个大问题，必须依靠代理商的力量进入，品牌商更不具备快速分销的条件，需要依靠代理商的分销网络。
4、终端服务。中国地大物博，终端销售网络几乎遍布全国各个角落，网点布局、物流配送、终端促销、会员管理等，需要代理商的广泛参与，品牌商无法完成。
5、结算风险。在生意较小的条件下，品牌商可以直接控制，一旦形成大面积分销，数量有限的品牌商销售人员根本无暇顾及每一个终端网点，因此，代理商的支持将省力又省心。
总结：
中国日化是一个充分竞争、市场化程度相当高的行业，本土品牌与国际品牌的整体差距将会长期存在。只要本土品牌扎扎实实，构建起一整套合乎行业发展规律的品牌运营系统，在品牌定位、品牌建设、产品开发、品类管理、营销决策、渠道管理、团队建设、运作机制上狠下功夫，将植根于本土的文化优势发扬光大，在未来十年，日化细分领域冠军必将越来越多。
编辑 田杰星
——狄更斯
曾几何时，中国本土日化品牌呈现出“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的繁荣景象。从一度引起宝洁、联合利华恐慌的重庆“奥妮”，到宝洁公司“向丝宝学习管理”的“舒蕾”，一个个响彻云霄的民族品牌，在抵御“外敌入侵”、“保家卫国”的诸多民族自卫战中，在品牌创建、渠道建设、营销传播、人才培养等中国式营销实践中，留给国人太多可圈可点之处。
然而，进入21世纪后，随着越来越多国际品牌高调进入中国市场，加速了中国日化格局的嬗变，日化分水岭开始凸显。外资巨头以雄厚的资本为杠杆，将一个个民族品牌收归于麾下，民族品牌小护士、羽西、大宝、舒蕾等先后在外资巨头“金元+大棒”的威逼利诱下缴械投降，留给国人更多的是捶胸顿足、扼腕叹息。
如今，代表着中高端品牌风向标的中国城市一线商场，已鲜见本土品牌的身影，随着跨国巨头本土化品牌战略的基本完成及中国消费者品牌意识的觉醒，艰守于中国二三线城市的中低端本土品牌逐渐失去了价格战的威力，开始节节败退，日渐陷入不可自拔的不归路。
为什么拥有天时、地利、人和的本土日化品牌，在与众多国际品牌短兵相接的对抗中总是败走麦城?真是本土品牌技不如人，还是另有隐情?笔者认为主要还是由于“先天不足、后天不良”，直接导致本土品牌全线溃败。
一、品牌定位之困惑——注重消费者还是注重渠道?
在国际行销市场，上世纪50年代提出“独特销售主张(USP)”的产品导向时代，60年代提出“广告应该是对品牌的长程投资”的品牌导向时代，70年代提出“必须在其潜在顾客的心智中创造一个位置”的定位导向时代，并风靡至今。
然而，中国市场在20年的时间里，本土企业创建品牌后，面对中国区域市场的复杂性，为了快速收回投资，更多地考虑经销商的产品承接能力，而并不怎么考虑如何快速抢占消费者的心智资源。一旦产品上市走俏后，又生产出大量不同品类、不同价位的产品，希望笼罩在一棵大树下乘凉，美其名曰：品牌延伸。
纵观众多本土品牌的传播诉求，无不在产品线的延伸中破坏了固有的品牌定位。“丁家宜”变了，一究竟是“面容一洗白”还是美白；“白大夫”变了，究竟是“去斑美白”还是“控油美白”?“霸王”变了，究竟是“防脱”还是“去屑”……这些曾经或正在成为细分领域冠军的本土品牌初尝甜头后，企图笼罩在同一品牌的光环下，在不同的细分市场中讨好更多的人，于是，无一例外凭借不同概念、品类向不同目标消费群体发起攻势。
品牌的延伸虽然带来了暂时的销量增长，但驻留于消费者心目中独特的心智定位却日渐模糊，这种“以运营效益代替战略定位”的杀鸡取卵式做法，为日后最终被消费者抛弃埋下了祸根。
殊不知，中国日化历经多年的螺旋式发展，一直以来混沌不清的产业职能分工正发生着前所未有的演变，产业链各个环节正在形成更加清晰的协作与分工。随着第三次国民消费浪潮的悄然来临，曾经在产业变革中充当幕后导演的消费者，在这一轮的变革中将逐渐走向前台。当产业链之间的利益博弈达成新的平衡时，所有企业所考虑的首要问题就是如何讨好消费者，谁赢得了消费者的青睐，谁就会成为最大的赢家。
未来的中国机会太多，既然已经有很多领袖品牌完成了先期启蒙，建立了诸多品类结构，以此为参考对象，对目标群体进行精细定位并坚持之，必有云开雾散、彩虹当空的一天。
在合适的时机，对合适的人讲了合适的话，中国本土品牌的背书不再是低价无效的标志。北京奥运的成功举办，向世人展现了博大精深的中华文化，中华文化的复兴为本土品牌的发展奠定了基础，中国本土品牌不再是红高粱，而是华丽的夜宴，时尚的元素本土品牌一样具备。随着80后、90后独生子女逐渐成为社会主流消费群体，其充满活力、朝气蓬勃又不乏叛逆性的消费特征决定了中国日化发展的主流趋势是需要更多个性化的品牌，而并非大品牌一统天下。产品的简单模仿只会导致本土品牌在价格战的恶梦中自杀，只有在细分市场精准定位并始终坚持才是生存之道!
二、品类抉择之困惑——选择洗护品还是护肤品切入市场?
需要特别指出的是，无论是选择洗护品还是护肤品切入市场，都孕育着巨大的市场机会和风险。中国广袤的地理区域及明晰的城乡二元化格局，决定了中国化妆品市场必然充满着矛盾和冲突。
目标消费群体的年龄、收入、生活形态等呈现多层次性，一方面使得国内外高、中、低档次的化妆品都能找到属于自己的市场资源及各自相应规模的人群配置，但另一方面也让中国的营销战术变得更为复杂多变，因为没有一套固化的营销模式能适应某类指定的消费群体。
渠道分布上，在一级市场中，国际品牌洗护品在仓储型KA卖场等现代终端零售业态中占有绝对优势，部分品类本土品牌略占上风；而护肤品在大商场、超市专柜陈列区的表现中，国际品牌几乎独步天下，本土品牌乏善可陈；在更为广阔的二、三级市场及农村市场中，国内外品牌洗护品在传统流通业态、批发市场、杂货店中的表现旗鼓相当。
由于前期现代终端零售企业优先发展大城市，未将二三线城市纳入布局重点，这为二三线城市其它零售业态的形成提供了机会。在零售竞争尚不够充分的条件下，日化专营店这一新兴渠道井喷而出，为本土护肤品牌由低端向中高端迈进提供了绝佳销售平台，部分本土品牌在区域范围内甚至可与国际品牌相抗衡，如自然堂、丸美。
可见，无论是选择洗护品还是护肤品，如果本土品牌能避开国际品牌的锋芒，采取“至下而上”、“以农村包围城市”的发展方式，也能走出一条具有中国营销特色的道路来，如“自然堂”就是一个鲜活的例子。
三、渠道悬空之困惑——选择大流通、大终端还是小终端?
大终端(指国际性、全国性或区域相对垄断性的现代连锁超市)自2003年国家政策放开束缚后快速扩张，国际性连锁巨头的“跑马圈地”运动对大城市的渠道格局造成极大冲击(如“沃尔玛”自1996年在深圳开第一家店后，发展到今天达到146家，平均每年新增加10家店；香港屈臣氏2004年只有50家店，而2009年达到450家，预计到2011年将达到1000家店)，国内连锁超市经过多年扩张，进行了阶段性盘整，将目标放在二、三级城市，如上海联华对柳州佳用的兼并；区域性超市继续向二、三级城市扩张，如湖南步步高；对农村市场，部分零售企业在政策支持下进一步下乡，如北京的“千乡万店计划”，江苏苏果的“万村千乡工程”等。
终端呈现梯度转移、兼并或倒闭的特点，对批发市场大流通运作模式的冲击起到决定性的作 用；日化原材料价格上涨，物流价格上涨，加大了流通品牌的成本压力；领袖企业宝洁“飘柔9.9”价格洗牌、同质性产品的价格竞争导致流通品牌价格进一步走低。凡此种种通过设计渠道层级利润而建立起来的大流通模式逐渐步入了穷途末路。
流通渠道的萎缩促使品牌商纷纷转型直面KA连锁卖场或B/C类商超。伴随着连锁零售渠道的快速崛起，以连锁经营企业为主体的零售商的支配权地位开始日渐突出，昔日因“品牌少、店面多”零售商低头向品牌供应商“求货”的时代一去不复返，终端优质资源的稀缺性促使数量庞大的品牌商削尖脑袋、想方设法占领连锁商超货架，无形中提高了连锁商超的门槛，于是，连锁零售终端一改低调姿态，增设了名目繁多的卖场费用，让众多实力弱小的品牌商不堪重负而黯然退场。
大终端不敢做、大流通不能做，小终端成为众多本土品牌唯一的救命草!2005年，以“娇兰佳人”为首的化妆品专营连锁系统取得不俗的业绩，也正是这一年，在中国的二三线市场，化妆品专营店开始步入发展的快车道，到了2007年，中国化妆品专营店呈现井喷状态，到2008年上半年，国内化妆品专营店已经超过10万家，并以30％的年增长速度快速发展。
化妆品专营店的蓬勃发展正在改写着行业的渠道格局，在许多二三线区域的护肤品市场，专营店的份额超过了60％，与此同时，在化妆品专营店内部，市场竞争几乎呈现白热化状态!其实也不难理解，化妆品零售总额的年度增长一直维持在15％左右，门店数量却以30％的增长速度在递增，激烈的市场竞争必然加剧行业的洗牌，洗牌的结果将是行业集中度提高，大规模的航母级连锁店铺成为行业的主导和领袖，大部分小规模商业企业将不复存在。在区域市场，垄断型连锁专营店悄然成型，如辽宁美程、山东汇美、四川金甲虫等。
事实上，中国化妆品行业的发展速度远远滞后于其它行业，如家电。可以预见，在中国的未来十年，类似于家电行业的国美、苏宁全国性连锁商业企业一定会在化妆品行业出现，成为未来化妆品发展的趋势性渠道，并与所谓的现代主流渠道(商场、超市等)分庭抗衡、三分天下，共同瓜分化妆品的市场份额。
欧美、日本等发达国家日化行业的发展轨迹足以预测中国日化发展的未来，
国内领先行业(如国美、苏宁)的发展轨迹可以预测本土日化行业的未来，领先行业的现在就是相对落后日化行业的未来，城市市场的今天就是农村市场的明天，逃避不是办法，只有选择趋势性渠道，才是未来的发展方向，才会在新一轮竞争中找到自己的位置继续前行，否则，只会辛苦经营无所积累，始终为生存而焦虑，无法在历史奠定的基础上获得持续的经营和发展。
四、营销宗旨之困惑——提升市场占有率还是提高产品毛利率?
中国本土中小日化企业普遍有一种矛盾心理：既要提升市场占有率，又要提高产品毛利率。提升市场占有率，就意味着产品一面世就恨不得能马上占领各种形式的终端，恨不得让全天下的消费者都能立刻购买自己的产品，而想尽量并快速靠近这一宏伟目标，只有重操旧业，快速启动“广告战”、“渠道战”、“促销战”等各种形式的变相价格战，经过一番高空轰炸、地面突围后，市场占有率是提升了，而产品的毛利率却接近冰点，市场的过度投入，摊薄了产品利润甚至赔钱赚吆喝一一得不偿失。
众所周知，利润是一个企业发展的根基。任何企业都以追求利润为最终目的，而追求更大的市场份额是实现利润的手段之一。大手笔的市场投入，如能完全按照甚至超过预期销量，让巨大的市场费用形成足够的分摊规模，间接降低产品成本，则意味着这样的市场占有率是需要大力提倡的，否则，对于大部分仍处于创业阶段的本土中小日化企业而言，为抢占市场份额而过度透支利润的做法无异于搬起石头砸自己的脚。
五、品牌投入之困惑：如何实现投入产出最大化?
在生意开始前，必须确定全盘战略规划，战略是战术制订、执行的总体方向，没有战略的战术是无源之水、无枝之叶。
战略方针一旦确定后，围绕品牌战略展开营销系统的规划。首先，制定详实的营销政策细则，涵盖生产运营、人员配置、媒介投入、招商代理、网点分销、零售提升等核心指标，相应产生的产品成本、办公费用、人员费用、媒介费用、招商费用、终端费用、促销费用等。在这些核心元素中，唯一无法确定的是生意额，对新品牌而言，需要参照预测。
大卖场乱收费现象与零售成长是共生的，但是随着零售业态的成熟已经是明日黄花，堆头、快讯、特价、管理费、赞助费都已经成为总部谈判费用，一切都设定了标准，根本无法产生作弊，设计科学合理的费用投入模型及团队效率提升机制才是根本。
小终端大多属于松散零售网点，即便是连锁系统小终端，一般也不直接产生费用，只是在不同阶段需要把控好投入方向。
第一阶段：大媒介、大造势。如品牌商主动参展美容博览会、投放行业平面媒体、投放电视广告。
第二阶段：强媒介、强促销。产品快速进店须见到广告，消费者接触新产品须见到广告。
第三阶段：强媒介、弱促销。随着网点分布的扩散，促销的成本加大，因此对媒介的要求提升，如此时放弃媒介投入，只会增加终端的成本压力，导致短时间开始降价促销，葬送了树立品牌的后续机会。
第四阶段：弱媒介、变促销。可选择一些新工具，比如网络推广会员选秀、慈善联谊、异业联盟、现身说教等，有效防止品牌老化。
六、终端变局之困惑：渠道扁平化下，代理商是否丧失了作用?
操作终端的模式，品牌商离不开代理商的帮助，这是由我国的基本国情决定的。在渠道越来越扁平化的今天，代理商的作用依然十分突出。
1、生意开展。由于代理商贴近当地的风土人情、生活习惯，对当地的市场嗅觉更加灵敏，品牌商往往鞭长莫及，零售商直接信任品牌商需要太久的成长时间，如品牌商增设分公司直营，需要庞大的资金支持及良好的管理能力，一旦操作失控，后果不堪设想。
2、资金回笼。产品上市后，品牌商需要快速回笼资金，代理商的存在给了品牌商快速回笼资金的极佳平台。
3、分销速度。新品上市后，不用说进店成本，进店都是一个大问题，必须依靠代理商的力量进入，品牌商更不具备快速分销的条件，需要依靠代理商的分销网络。
4、终端服务。中国地大物博，终端销售网络几乎遍布全国各个角落，网点布局、物流配送、终端促销、会员管理等，需要代理商的广泛参与，品牌商无法完成。
5、结算风险。在生意较小的条件下，品牌商可以直接控制，一旦形成大面积分销，数量有限的品牌商销售人员根本无暇顾及每一个终端网点，因此，代理商的支持将省力又省心。
总结：
中国日化是一个充分竞争、市场化程度相当高的行业，本土品牌与国际品牌的整体差距将会长期存在。只要本土品牌扎扎实实，构建起一整套合乎行业发展规律的品牌运营系统，在品牌定位、品牌建设、产品开发、品类管理、营销决策、渠道管理、团队建设、运作机制上狠下功夫，将植根于本土的文化优势发扬光大，在未来十年，日化细分领域冠军必将越来越多。
编辑 田杰星