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无可否认的是，技能与经验是息息相关的，但科学的澄清关联度，细化评估维度才能适时适所地找到所需的人才
人才危机已是目前的一个普遍现象，不仅中小企业如此，大型企业乃至跨国集团也同样面临着高新技术或经营管理人才短缺的困扰。而高层次复合型的人才更是成为各方争夺的主要对象。
各家企业在人才的争夺上或豪情万丈或陈仓暗渡，极尽巧取豪夺之能事。即便是花费大量财力和人力网罗人才的企业也难免遭遇被人捷足先登或举目苍茫的尴尬。
传统招聘时代的结束
然而较之人才难以招募更为糟糕的是，耗尽心力且敲锣打鼓迎进公司的精英人士或在行事方式上与固有的企业文化以及团队氛围两相不符且无法适应，怫然而去；或经过时间的检验，发现所谓“精英”不过尔尔，不是难堪大用便是三板斧用尽再无新招。
笔者遇到过这么一个案例：一家注重团队合作的高科技企业为了扩大产品的市场份额，综合业内举荐以及猎头运作，通过层层筛选招募了一名销售专家，选择此人的主要原因就是其职业背景显赫，有渠道资源、营销理论头头是道且对工作方向有着明确的规划，综合看来颇为符合企业的需要，于是乎赋以重任也明确了目标。但随着时间的推移，此人追求个人利益为先，注重个人表现为要的行事风格导致与企业销售团队的矛盾日益突出，也逐步失去了团队的支持，之前既定的销售目标也随着时间的推移成为了一个美丽的泡沫。
显然，从上述案例可以看到，靠人际关系找人才的日子已然结束了，猎头公司也不是企业的答案。这种毫无效率、到处碰运气的做法绝不是优秀企业的作为。
效率要求、边缘社会学科衍生以及人员跨域流动无一不在削减传统招募渠道的作用。愈来愈多企业在探索以更系统的方式寻求并利用人才，以免竞争力遭到撼动。
然而现今的企业仍无法摆脱对两种传统手段的依赖：内部人才储备库及职业经历分析。
所谓内部人才储备库纪录了相关人员的能力专长，但由于其更新频率不高且此部分能力与企业实际需要的技能关联性分析缺失，加之人员能力的动态变化，导致成效往往十分有限；其次就是职业经历分析，一般公司其实已经有追踪员工经历的做法，包括他们参与过的专案、写过的论文、在学校修过的课等。公司可以利用搜寻技术或利用其他资源挖掘出这些资讯，分析其能力水准，但此类信息的记录仍存在一定的“欺骗性”，以及信息片断汇集天生的不关联性决定了评判正确性仍有不小的误差。
高效率的三步法
如何实现高效的招募以及人才利用？
第一步，是对企业战略和文化的分析提炼。所谓“民生有阴有阳,人多隐其情,筛其伪,以攻其名”。决定行为动机和成长潜力的素质是关乎人才是否能适合企业，适应企业的关键。智商与情商之说就验证了人的精神层面的差异将产生不同的工作成效。战略及文化的分析是为了明确企业员工的价值取向和主观能动性的要求，并将这类要求细化为一些关键行为事件的表现，也就是“问之以是非,以观其志，穷之以辞,以观其变,咨之以计谋,以观其识,告之以祸难,以观其勇,醉之以酒,以观其性,临之以利,以观其廉,期之以事,以观其信”，或通过专门的素质测评工具来进行验证，常用的有16PF，PDP，职业锚分析等。
借助分析工具的数据积累并逐步修正参数，确保测评结果无限接近于真相。当然测评工作仅是用作一个重要的参考依据，人潜在的自我保护心理和不可避免的误差将影响测评的真实性，需要在一定程度上依靠管理经验的修正。
第二步，是将企业流程与招募岗位技能需求配对。通过对流程各个环节细化到一系列动作的分解，明确在特定情况下这类动作需要哪些岗位的协作，这些岗位又分别需要何种专业能力来支撑该类动作的质量和效率。通过一系列流程的梳理，我们将得到一组数量可能惊人的专业能力清单，有些技能要求甚至还会有一定的重叠和冲突。这个时候需要明确的观点是，能力不是越多越好而是抓住核心的。将每一个能力要求视为一个变量并通过数据调研和分析对复杂的数据库和变量进行消减，根据个体和样本之间的紧密程度进行分类，定义不同职能序列的能力需求模型。
视企业的实际需要，有些情况下还将对上述技能进行区分等级的描述以支撑不同级别及职能序列的实际需要。上述分析将明确各个单位对于“专业技能”的定义，以及何种专业表现，从业经历可以被视为企业所实际需要的。
第三步，是根据技能的分类要求列出相关知识清单。依照技能序列的不同，知识将分为必须掌握及最好掌握两种类型。所谓技能必然是通过相关知识的学习锻炼后所掌握的，很难想象一个没有财务或研发学习、工作经历的人能够熟练开展资本运作或分析模型构建。知识清单将使得我们在进行人员初选时有了一道可靠关口或作为内部提升的有效依据。
需要引起注意的是，上述三步法是适用于企业所需要的高端人才或战略人才招募行为的，作为中低端人员的招募按照传统的招募模式开展即可，试想一下，对一个内勤人员的分析消耗大量管理成本却得到一个早就知道的答案是相当得不偿失的。
最后我们再总结一下将能力素质模型与招募工作结合的“三步法”的构成环节，分别是：
在上述三个环节逐一达成后，企业需要考虑的就是内部挖潜还是外部招募了。一般而言，组织机构重大变动后所带来的招募需求会由外部招募为主。根据一个科学的模型和规范的操作来寻找人才，将有效解决前文所提到的两大问题。无可否认的是，技能与经验是息息相关的，但科学的澄清关联度，细化评估维度才能适时适所地找到所需的人才。
（本文作者为太和顾问）
人才危机已是目前的一个普遍现象，不仅中小企业如此，大型企业乃至跨国集团也同样面临着高新技术或经营管理人才短缺的困扰。而高层次复合型的人才更是成为各方争夺的主要对象。
各家企业在人才的争夺上或豪情万丈或陈仓暗渡，极尽巧取豪夺之能事。即便是花费大量财力和人力网罗人才的企业也难免遭遇被人捷足先登或举目苍茫的尴尬。
传统招聘时代的结束
然而较之人才难以招募更为糟糕的是，耗尽心力且敲锣打鼓迎进公司的精英人士或在行事方式上与固有的企业文化以及团队氛围两相不符且无法适应，怫然而去；或经过时间的检验，发现所谓“精英”不过尔尔，不是难堪大用便是三板斧用尽再无新招。
笔者遇到过这么一个案例：一家注重团队合作的高科技企业为了扩大产品的市场份额，综合业内举荐以及猎头运作，通过层层筛选招募了一名销售专家，选择此人的主要原因就是其职业背景显赫，有渠道资源、营销理论头头是道且对工作方向有着明确的规划，综合看来颇为符合企业的需要，于是乎赋以重任也明确了目标。但随着时间的推移，此人追求个人利益为先，注重个人表现为要的行事风格导致与企业销售团队的矛盾日益突出，也逐步失去了团队的支持，之前既定的销售目标也随着时间的推移成为了一个美丽的泡沫。
显然，从上述案例可以看到，靠人际关系找人才的日子已然结束了，猎头公司也不是企业的答案。这种毫无效率、到处碰运气的做法绝不是优秀企业的作为。
效率要求、边缘社会学科衍生以及人员跨域流动无一不在削减传统招募渠道的作用。愈来愈多企业在探索以更系统的方式寻求并利用人才，以免竞争力遭到撼动。
然而现今的企业仍无法摆脱对两种传统手段的依赖：内部人才储备库及职业经历分析。
所谓内部人才储备库纪录了相关人员的能力专长，但由于其更新频率不高且此部分能力与企业实际需要的技能关联性分析缺失，加之人员能力的动态变化，导致成效往往十分有限；其次就是职业经历分析，一般公司其实已经有追踪员工经历的做法，包括他们参与过的专案、写过的论文、在学校修过的课等。公司可以利用搜寻技术或利用其他资源挖掘出这些资讯，分析其能力水准，但此类信息的记录仍存在一定的“欺骗性”，以及信息片断汇集天生的不关联性决定了评判正确性仍有不小的误差。
高效率的三步法
如何实现高效的招募以及人才利用？
第一步，是对企业战略和文化的分析提炼。所谓“民生有阴有阳,人多隐其情,筛其伪,以攻其名”。决定行为动机和成长潜力的素质是关乎人才是否能适合企业，适应企业的关键。智商与情商之说就验证了人的精神层面的差异将产生不同的工作成效。战略及文化的分析是为了明确企业员工的价值取向和主观能动性的要求，并将这类要求细化为一些关键行为事件的表现，也就是“问之以是非,以观其志，穷之以辞,以观其变,咨之以计谋,以观其识,告之以祸难,以观其勇,醉之以酒,以观其性,临之以利,以观其廉,期之以事,以观其信”，或通过专门的素质测评工具来进行验证，常用的有16PF，PDP，职业锚分析等。
借助分析工具的数据积累并逐步修正参数，确保测评结果无限接近于真相。当然测评工作仅是用作一个重要的参考依据，人潜在的自我保护心理和不可避免的误差将影响测评的真实性，需要在一定程度上依靠管理经验的修正。
第二步，是将企业流程与招募岗位技能需求配对。通过对流程各个环节细化到一系列动作的分解，明确在特定情况下这类动作需要哪些岗位的协作，这些岗位又分别需要何种专业能力来支撑该类动作的质量和效率。通过一系列流程的梳理，我们将得到一组数量可能惊人的专业能力清单，有些技能要求甚至还会有一定的重叠和冲突。这个时候需要明确的观点是，能力不是越多越好而是抓住核心的。将每一个能力要求视为一个变量并通过数据调研和分析对复杂的数据库和变量进行消减，根据个体和样本之间的紧密程度进行分类，定义不同职能序列的能力需求模型。
视企业的实际需要，有些情况下还将对上述技能进行区分等级的描述以支撑不同级别及职能序列的实际需要。上述分析将明确各个单位对于“专业技能”的定义，以及何种专业表现，从业经历可以被视为企业所实际需要的。
第三步，是根据技能的分类要求列出相关知识清单。依照技能序列的不同，知识将分为必须掌握及最好掌握两种类型。所谓技能必然是通过相关知识的学习锻炼后所掌握的，很难想象一个没有财务或研发学习、工作经历的人能够熟练开展资本运作或分析模型构建。知识清单将使得我们在进行人员初选时有了一道可靠关口或作为内部提升的有效依据。
需要引起注意的是，上述三步法是适用于企业所需要的高端人才或战略人才招募行为的，作为中低端人员的招募按照传统的招募模式开展即可，试想一下，对一个内勤人员的分析消耗大量管理成本却得到一个早就知道的答案是相当得不偿失的。
最后我们再总结一下将能力素质模型与招募工作结合的“三步法”的构成环节，分别是：
在上述三个环节逐一达成后，企业需要考虑的就是内部挖潜还是外部招募了。一般而言，组织机构重大变动后所带来的招募需求会由外部招募为主。根据一个科学的模型和规范的操作来寻找人才，将有效解决前文所提到的两大问题。无可否认的是，技能与经验是息息相关的，但科学的澄清关联度，细化评估维度才能适时适所地找到所需的人才。
（本文作者为太和顾问）