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摘 要："结构性缺员"是很多基层供电所在工作中体现出来的一个老大难问题，现在已经成为制约供电所发展的一大主要因素。以科学管理的态度，依据供电所实际情况，深层剖析供电所"结构性缺员"的真实原因，对症下药，优化供电所结构组合，以此达到提升供电所基础管理水平的目的。
关键词：缺员 "大锅饭" 发展目标 自我价值 集体感
一、具体问题描述
谈到"结构性缺员"就不得不引用一个经济学上的专业术语--结构性短缺：一种相对的短缺，是由于供求关系不平衡造成的，需要的缺乏，不需要的又很多。借助这个术语，我想大家对"结构性缺员"的理解有一定帮助。供电所缺员是一个比较普遍的现象，往往出现明明人员编制够了，但是真正办起事来却无人可用。造成这种现象的主要原因表现在：1、团队精神管理不够重视，员工工作目标不明确，导致供电所凝聚力差强人意。2、员工分工不够细致明确，责任心不强，造成供电所闭环管理混乱。3、绩效考核不够细化，"大锅饭"现象比较明显，致使工作执行力差，敷衍了事的现象时有发生。4、员工年龄层次、文化素质高低不一，大部分员工不能衡量出自我的工作价值。
二、解决问题的思路和方法及实践过程描述
上述供电所人力资源管理现状，在基层供电所当中应该是一个比较普遍的现象。字典里对"结构"这个词的定义是：各个组成部分的搭配和排列。了解了这个定义，接下来咱们可以给"结构性缺员"下一个定义：因机构设置、人员配置、开发使用、价值导向不当而导致的缺员现象。这样看来，合理化供电所机构设置；优化供电所劳动力组合；发掘并利用好供电所各类人才；体现出员工自我价值就成了解决"结构性缺员"的关键。解决这些问题，应从以下几个方面入手。
1、从思想入手增强供电所凝聚力，培养员工团队精神。
采取以目标管理为契机，循序渐进引导员工思想，紧紧围绕一个目标点为中心，提升供电所凝聚力。美国著名管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理实践》中说到："目标并非命令，而是方向。目标并非命运，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。"所谓目标管理，小的方面说的就是供电所各项指标的考核底线，大的方面说，就是供电所长远发展的指路灯。确立一个清晰、正确的目标是科学管理的前提，是组织开展各项工作的基础。如果把供电所比作大海上航行的一条船，员工就是船员，当我们在大海上突然见到一盏指路的灯塔，并以它为目标的话，整条船上的每个人势必就会齐心协力的朝着它前进。从而达到增强供电所凝聚力的目的。
首先确定一个发展目标--"创建标杆供电所"。确定这个目标以后，所里本来素质较高的员工拿标杆供电所员工的一些行为规范、各项生产指标来与自己的工作做比较，而其他的员工也潜移默化的跟着提升本身素质。有了这个发展目标，自然形成了一种氛围，在热烈气氛的带动下，做什么事情都会起到事半功倍的效果。再就是稳步实现小目标。每个月制定一个新的目标，这个目标在大家共同努力下又能完成。如：营销跟班稽查、台区配网关系清理、反窃电行动等等。要让所有员工都能体会到每迈出一小步都会是一次成功，让大家都能看到希望。这样就能在大家的心里形成一种逐渐在向目标靠拢的信念，进而达到增强供电所凝聚力的目的。
2、合理化人员分工，落实绩效考核。
这一点采用精细化专业班组分工，从而降低员工劳动强度。一是精细化专业班组，成立营业班、运检班、台区班，并针对性制定各班考核指标。凡管辖范围内台区出现问题，严格按照"客户经理制"要求，以台区管理员为第一责任人及时到达现场进行协调处理，如营销问题，上报营业班严格按照SG186系统流程及要求进行处理；如生产问题，上报运检班按照标准化作业流程，分轻、重、缓、急列出计划进行处理。二是合理利用现有资源释放劳动力，供电所在辖区内协助邮政部门共设立邮政代办缴费点。完成"四到户"客户电费回收，实现抄收分离。另外要求各台区管理员抄录真实客户资料，特别是联系方式，然后由营销班录入农电SG186系统。每月定时打电话给未交费的用户进行催收，这样极大的缓解了台区管理员的工作强度，使员工能有更多的时间投入到台区管理。三是加强培训，在所内集中培训一些对营销系统、生产系统流程有一定基础的员工，再由经过培训的员工对文化程度相对较低、不懂电脑、营销及生产系统流程的员工分批进行"一对一"、"导师带徒"培训。将工作与培训紧密结合，做到在工作中培训，在培训中工作，工作、培训"两不误"。通过培训促使供電所员工的业务技能、管理水平等方面素质大幅度提升，从而达到常态化供电所闭环机制提升工作效率的目的。四是严格考核，按照所员工作完成情况，工作的效率、优劣进行考核，对工作不推诿、完成好、效率高的所员进行奖励，对工作推诿、效率低、完成不好的所员按要求实行处罚。
3、打破"大锅饭"严肃考核纪律，提高执行力。
"执行力"就是按质按量地完成工作任务的能力，执行力的强弱取决于一个人的个人能力及工作态度，其中个人能力是基础，工作态度才是关键。让所员树立起正确的工作态度，首先就要抓住能让员工认真工作的动力。在企业中能让员工提起干劲、共同为企业做好事的动力，可以理解为创造效益、提高待遇、肯定成绩、营造良好的工作环境。而供电所的效益主要体现在量、价、费、损方面。通过制定合理绩效考核制度及各项经营指标，打破"大锅饭"，干多干少一个样，干好干坏一个样，全民平均化的不良管理体系。
"天下大事必作于细，古今事业必成于实"这句老话里体现出了两个字"细"、"实"。加强各项制度、细化各项指标的考核，将员工绩效考核工资落实到责任人。按管理四到户户数、台区线损率、电费回收率这些体现员工成绩的指标为奖罚依据，让干得多、干得好的员工在绩效工资得到相应提高。在工资考核的时候绝对要兑现承诺，落到员工手里的才是给他们最大的肯定。这样将极大地提高员工们的工作积极性、主动性、创造力，形成相互竞争的良性循环。以此作为推动，让员工们树立正确、积极的工作态度，达到强化工作执行力的目的。
4、从小我到大我，体现员工自我价值。
要体现出员工的自我价值，作为基层管理者，首先是要做好一个合格的"引导者"。就像教小孩子读书学习一样，要学会教他怎么去思考问题，而不是嫌麻烦直接告诉他答案。在供电所里，需要引导的是员工的"工作主动性"。让员工完成某项工作有强烈的意愿，对企业价值负责的态度，但正是心中缺失了"帮助员工实现价值"的责任感，从而忽略了员工的感受，员工从来没有得到过自己从事的工作有何意义的说明，也没有得到过别人对他工作价值的肯定，因此也就越来越没有主动性，缺乏工作动力。
供电所每个星期应有一次周例会，以座谈的模式来开周例会，让每个所员都发言，谈自己手上急需解决的问题，谈供电所制度中存在的缺陷，也可以谈自己工作中遇到的困难，需要所里帮助解决的实际问题。这样的开会模式一是能更清晰的了解供电所运营当中体现出的问题，以方便更能贴近实际的安排下一步工作。二是增强员工的自我存在感，增进员工之间的交流互动，体现集体感，让员工从一开始的小我逐渐融入到供电所大我的氛围里来。特别是对于工作中表现突出的员工，制度里承诺的奖励必须到位，以此肯定该员工的工作成绩。再就是对每个员工的特长做一个细致的了解，再按照员工的特长来进行分工。"三人行，必有我师"每个人都有各自的长处，让员工能够有展现自己长处的平台，更能让员工快速定位自己的工作位置，以体现自我的工作价值。
快速有效地解决供电所结构性缺员是电力企业当务之急，应逐渐提升所员的综合素质，端正工作态度，明确责任心，增强执行力。在解决"结构性缺员"这个老大难问题当中，同时让供电所进入到良性的发展轨道。
关键词：缺员 "大锅饭" 发展目标 自我价值 集体感
一、具体问题描述
谈到"结构性缺员"就不得不引用一个经济学上的专业术语--结构性短缺：一种相对的短缺，是由于供求关系不平衡造成的，需要的缺乏，不需要的又很多。借助这个术语，我想大家对"结构性缺员"的理解有一定帮助。供电所缺员是一个比较普遍的现象，往往出现明明人员编制够了，但是真正办起事来却无人可用。造成这种现象的主要原因表现在：1、团队精神管理不够重视，员工工作目标不明确，导致供电所凝聚力差强人意。2、员工分工不够细致明确，责任心不强，造成供电所闭环管理混乱。3、绩效考核不够细化，"大锅饭"现象比较明显，致使工作执行力差，敷衍了事的现象时有发生。4、员工年龄层次、文化素质高低不一，大部分员工不能衡量出自我的工作价值。
二、解决问题的思路和方法及实践过程描述
上述供电所人力资源管理现状，在基层供电所当中应该是一个比较普遍的现象。字典里对"结构"这个词的定义是：各个组成部分的搭配和排列。了解了这个定义，接下来咱们可以给"结构性缺员"下一个定义：因机构设置、人员配置、开发使用、价值导向不当而导致的缺员现象。这样看来，合理化供电所机构设置；优化供电所劳动力组合；发掘并利用好供电所各类人才；体现出员工自我价值就成了解决"结构性缺员"的关键。解决这些问题，应从以下几个方面入手。
1、从思想入手增强供电所凝聚力，培养员工团队精神。
采取以目标管理为契机，循序渐进引导员工思想，紧紧围绕一个目标点为中心，提升供电所凝聚力。美国著名管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理实践》中说到："目标并非命令，而是方向。目标并非命运，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。"所谓目标管理，小的方面说的就是供电所各项指标的考核底线，大的方面说，就是供电所长远发展的指路灯。确立一个清晰、正确的目标是科学管理的前提，是组织开展各项工作的基础。如果把供电所比作大海上航行的一条船，员工就是船员，当我们在大海上突然见到一盏指路的灯塔，并以它为目标的话，整条船上的每个人势必就会齐心协力的朝着它前进。从而达到增强供电所凝聚力的目的。
首先确定一个发展目标--"创建标杆供电所"。确定这个目标以后，所里本来素质较高的员工拿标杆供电所员工的一些行为规范、各项生产指标来与自己的工作做比较，而其他的员工也潜移默化的跟着提升本身素质。有了这个发展目标，自然形成了一种氛围，在热烈气氛的带动下，做什么事情都会起到事半功倍的效果。再就是稳步实现小目标。每个月制定一个新的目标，这个目标在大家共同努力下又能完成。如：营销跟班稽查、台区配网关系清理、反窃电行动等等。要让所有员工都能体会到每迈出一小步都会是一次成功，让大家都能看到希望。这样就能在大家的心里形成一种逐渐在向目标靠拢的信念，进而达到增强供电所凝聚力的目的。
2、合理化人员分工，落实绩效考核。
这一点采用精细化专业班组分工，从而降低员工劳动强度。一是精细化专业班组，成立营业班、运检班、台区班，并针对性制定各班考核指标。凡管辖范围内台区出现问题，严格按照"客户经理制"要求，以台区管理员为第一责任人及时到达现场进行协调处理，如营销问题，上报营业班严格按照SG186系统流程及要求进行处理；如生产问题，上报运检班按照标准化作业流程，分轻、重、缓、急列出计划进行处理。二是合理利用现有资源释放劳动力，供电所在辖区内协助邮政部门共设立邮政代办缴费点。完成"四到户"客户电费回收，实现抄收分离。另外要求各台区管理员抄录真实客户资料，特别是联系方式，然后由营销班录入农电SG186系统。每月定时打电话给未交费的用户进行催收，这样极大的缓解了台区管理员的工作强度，使员工能有更多的时间投入到台区管理。三是加强培训，在所内集中培训一些对营销系统、生产系统流程有一定基础的员工，再由经过培训的员工对文化程度相对较低、不懂电脑、营销及生产系统流程的员工分批进行"一对一"、"导师带徒"培训。将工作与培训紧密结合，做到在工作中培训，在培训中工作，工作、培训"两不误"。通过培训促使供電所员工的业务技能、管理水平等方面素质大幅度提升，从而达到常态化供电所闭环机制提升工作效率的目的。四是严格考核，按照所员工作完成情况，工作的效率、优劣进行考核，对工作不推诿、完成好、效率高的所员进行奖励，对工作推诿、效率低、完成不好的所员按要求实行处罚。
3、打破"大锅饭"严肃考核纪律，提高执行力。
"执行力"就是按质按量地完成工作任务的能力，执行力的强弱取决于一个人的个人能力及工作态度，其中个人能力是基础，工作态度才是关键。让所员树立起正确的工作态度，首先就要抓住能让员工认真工作的动力。在企业中能让员工提起干劲、共同为企业做好事的动力，可以理解为创造效益、提高待遇、肯定成绩、营造良好的工作环境。而供电所的效益主要体现在量、价、费、损方面。通过制定合理绩效考核制度及各项经营指标，打破"大锅饭"，干多干少一个样，干好干坏一个样，全民平均化的不良管理体系。
"天下大事必作于细，古今事业必成于实"这句老话里体现出了两个字"细"、"实"。加强各项制度、细化各项指标的考核，将员工绩效考核工资落实到责任人。按管理四到户户数、台区线损率、电费回收率这些体现员工成绩的指标为奖罚依据，让干得多、干得好的员工在绩效工资得到相应提高。在工资考核的时候绝对要兑现承诺，落到员工手里的才是给他们最大的肯定。这样将极大地提高员工们的工作积极性、主动性、创造力，形成相互竞争的良性循环。以此作为推动，让员工们树立正确、积极的工作态度，达到强化工作执行力的目的。
4、从小我到大我，体现员工自我价值。
要体现出员工的自我价值，作为基层管理者，首先是要做好一个合格的"引导者"。就像教小孩子读书学习一样，要学会教他怎么去思考问题，而不是嫌麻烦直接告诉他答案。在供电所里，需要引导的是员工的"工作主动性"。让员工完成某项工作有强烈的意愿，对企业价值负责的态度，但正是心中缺失了"帮助员工实现价值"的责任感，从而忽略了员工的感受，员工从来没有得到过自己从事的工作有何意义的说明，也没有得到过别人对他工作价值的肯定，因此也就越来越没有主动性，缺乏工作动力。
供电所每个星期应有一次周例会，以座谈的模式来开周例会，让每个所员都发言，谈自己手上急需解决的问题，谈供电所制度中存在的缺陷，也可以谈自己工作中遇到的困难，需要所里帮助解决的实际问题。这样的开会模式一是能更清晰的了解供电所运营当中体现出的问题，以方便更能贴近实际的安排下一步工作。二是增强员工的自我存在感，增进员工之间的交流互动，体现集体感，让员工从一开始的小我逐渐融入到供电所大我的氛围里来。特别是对于工作中表现突出的员工，制度里承诺的奖励必须到位，以此肯定该员工的工作成绩。再就是对每个员工的特长做一个细致的了解，再按照员工的特长来进行分工。"三人行，必有我师"每个人都有各自的长处，让员工能够有展现自己长处的平台，更能让员工快速定位自己的工作位置，以体现自我的工作价值。
快速有效地解决供电所结构性缺员是电力企业当务之急，应逐渐提升所员的综合素质，端正工作态度，明确责任心，增强执行力。在解决"结构性缺员"这个老大难问题当中，同时让供电所进入到良性的发展轨道。