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虽然已经是国内最大的民营快递公司，但顺丰始终对外界保持着一层神秘的面纱。这种神秘感源自一种刻意的低调，其创始人王卫迄今从未接受过任何媒体的采访。
1993年，22岁的王卫在广州顺德创立顺丰速运，那时仅有6个人。2011年，这家公司的销售额已经达到150亿，拥有15万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。
“顺丰绝不是故意地保持低调，它就是这样内敛，只能慢慢改变。”李雅（化名）是顺丰总部公共事务部经理，曾在刚进入公司的前两年试图改变顺丰对于外界的神秘形象，但她多次尝试之后觉得太难，最简单的例子是，倘若随便叫一位顺丰的副总或高管出现在公开的场合，都会让他们尤其紧张。而鉴于王卫的低调，和顺丰的多位高层接触时，他们大多都在采访结束为难地表示要隐去职务和姓名，理由是：“王卫都如此低调，我们最好不要出来抛头露面。”另一位副总更是直言：“出来说多了，不管是经验还是困难，但最终的压力会施加到公司内部，与其这样，不如脚踏实地地干，这样心里踏实。”
转型史
在积弊深重的快递行业，顺丰如何实现对行业既有格局的颠覆，恐怕还要追溯到其几次重要的转型。
顺丰成立初期，为了节约成本、加快速度，在顺德之外，顺丰的快递网点多数采用合作和代理的方式。在松散的加盟体制下，对地方网络的管理很多时候也是一纸空谈。这让高速扩张中的顺丰很快面临失控的危险。最严重时，顺丰的一些大加盟商甚至抢走顺丰的客户，自立门户，成了顺丰的竞争对手。
这时的王卫已下定决心抛弃加盟制，他开始强势地进行收权，但收权过程并不那么顺畅，当时，曾一度传言有可能让王卫付出生命的代价，时至今日，王卫走到哪里，总有几位随行的保镖跟从。
2002年，顺丰正式从加盟制转为直营制，并在深圳设立企业总部。这使其成为国内仅有的两家采取直营模式的快递公司之一，另一家是国有的EMS。
当时，国内快递企业大多走的是“快递优则物流”的路径，而顺丰在一开始便按照客户细分设计了自己的产品价格体系，高端和低端都被舍弃，只做剩下的中间端客户群。同时，顺丰也明确了产品定位：主要做中端的文件和小件业务，不做大件重货的运输和派送，且以商业信函为主。
在快递行业分析师徐勇看来，王卫对市场的判断总是迅速而敏锐。王卫很早对顺丰的战略指导思想中，便定下先做区域性快递公司，而后才是全国性快递公司。直到现在，除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，顺丰的产品定位一直没有任何改变。
快递业的黄埔军校
在顺丰速运集团的副总裁杨峰看来，王卫是个责任感很强的人：“他想做事，他办企业的根本目的不是挣钱。”在前两年金融危机最难的时候，顺丰没有裁掉一名员工，不论在公司内部讲话里，还是在公开的会议场合，王卫经常强调“收派员才是顺丰最可爱的人”。事实情况是，每天上午的8点，顺丰的15万名员工便分布在城市的各个角落，如何来管理这些员工，让他们有归属感并认可公司，靠的无疑是制度和文化。
顺丰曾一度被外界比作快递业的“黄埔军校”。大多数跟随王卫的高管们都评价王卫是一个很“规矩”的人。例如，为了确保一线收递员有足够的收入回报和客户，公司规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，并专门划给指定的人经营负责。
事实上，顺丰发展到今天的独得秘诀之一就是它的计件工资。这样的制度保证了顺丰一线员工的高收入，高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量。其收派员的基本工资并不高，但收入全部根据工作业绩提成，每个月的收入都是可以预期的，并非常稳定。在顺丰，每个快递员都是自己的老板，因为他们的报酬全系于勤奋以及客户的认同，而月薪上万的收派员在顺丰早已不是特例。
在顺丰的价值观里，除了给员工一份体面的收入，还要让员工有尊严地工作。采访时，曾遇到一位在顺丰工作5年的司机，今年他刚通过晋升机制成为一名真正的管理人员，顺丰最令他敬佩的是两点：一是对员工负责，除了保证收入，还给员工的家属各项补贴和福利；另外，顺丰会给员工提供学习的机会，员工可以通过内部的晋升机制不断升职。
但顺丰的成功之处恰恰也是其面临的危机之处。也有专家评价顺丰这种自己培养管理人员的机制弊在很难突破快递以外的其他领域，例如顺丰从2010年一直在尝试做电商，但均没有获得太大起色，其最主要的原因还是在专业人才方面的匮乏。
艰难的增长
这是一个快递业疯长的年代，但近几年的快递业也开始呈现不同的态势，面临的不再是以前的门槛低、投资大、周期长等问题。顺丰集团的一位副总裁说：“快递业近几年已开始从一个轻资产行业变成重资产、高科技行业。”他透露，随着顺丰目前业务量的增长，顺丰的各种管控系统也一直在不断改进，目前已升级使用第四代系统。
一位邮政系统的专业人士介绍：“中国的快递市场至少有1000亿件。美国3亿人口，一年快递总量是80亿件，我们今年会突破40亿件，再翻一番才达到美国的水平。”
《2011-2012中国快运发展报告》发布数据显示，2012年上半年快递服务企业业务量同比增长51%，预计全年快递业务量将达到48亿件，收入有望首次突破1000亿元人民币。节节高升的增长速度显示着这个行业的日渐繁荣，但这组数据并不会让王卫有些许欣慰，因为他在乎的企业利润并未见涨，受到成本提升的挤压，利润空间甚至越来越小。
对顺丰而言，挑战还不止于此。中国整个网购6亿人买东西，今年接近50亿快件总量，其中一半以上是来自电商。王卫已经意识到，没有电子商务这块业务，意味着会被这个行业抛弃。“四通一达”80%的业务是来自于淘宝，而顺丰的电子商务业务量占比不到10%。在采访一位业内资深人士时，他果断地认为顺丰切入电子商务为时晚矣。“顺丰一直没有切入到这一块，它现在也想切，但已经切不进去了，因为‘四通一达’已经差不多瓜分完了。”
一边为战胜国内对手、维护江湖地位出招，王卫一边还要抵挡联邦快递、UPS两家外资快递来势汹汹的杀入。后者的杀伤力无疑是更大且更不容忽视，因为顺丰的中高端市场难逃被侵蚀和分流的命运。 杨峰坦陈内部压力非常大：“对现在国内外快递行业的形势，我们还是非常有危机感，现在各项成本都在上涨，利润越来越薄，走出去也挺难的，国外快递企业的垄断性很强，顺丰前期在外国一直大量投钱，根本不存在赚钱。”
新尝试
内忧加外患，无论想与不想，王卫都有必要做出一些调整了。从“四日件”到顺丰优选，从便利店到顺丰宝，顺丰已经左右开弓了，它希望通过信息流、资金流、物流三流合一，走出一条不同于其他快递企业的路。
不可否认的事实是，顺丰已经很难再直接“切入”电商的蓝海中。在今年8月，顺丰宣布推出首款经济类快递产品“四日件”，主要针对陆运方面的业务，面向异地快递，包括化妆品、光碟、奶粉、电子类等航空渠道无法寄递的品类都可用“四日件”寄送。外界曾评价顺丰此举意在从四通一达手中夺回20%-30%重价格轻时效的客户归为己有。
在这种情况下，强化优势领域的竞争力或许是一条更为有效的发展之路。尽管顺丰在快递领域早已成为领军品牌，但对于利润同样可观的淘宝阵地，其业务量仅不到顺丰总业务量的10%。不仅如此，随着“四通一达”以及其他中小型快递逐步开始加盟转直营的改革，与领头羊顺丰速运的差距在逐步缩短，倘若顺丰再不有所发力，今后涉入的难度无疑会更大。
早在两年前，顺丰已试水电子商务。2010年8月，“顺丰E商圈”投入运营，不过，该项目随后停止了在内地的经营，目前仅在香港地区开展业务。王卫的考虑是，首先，顺丰已有的业务足够去做扩展。其次，电商物流的业务大多偏低端，靠打价格战取胜，而顺丰的业务却一直是走中高端定位。而其定位中高端市场的战略与如今的“顺丰优选”颇为相似。
“顺丰做电子商务是有初衷的，顺丰优选，并不是迫于上游下游的挤压，也不是反弹，而是希望做一个能够销售健康安全的进口食品的网络平台。”顺丰优选的总裁刘淼抛弃仕途下海陪王卫冒险。
在业内人士看来，顺丰定位中高端市场是聪明之举，因为目前中高端电子商务市场竞争力很小，这部分消费者对价格敏感度较低，市场空间较大，这都能为顺丰带来较高的附加值。
在徐勇看来，王卫最明智的一点是没有在原来的平台上做电商，按照国际惯例，在专业化的基础上向多元化延伸，一定要拆分。“宅急送之所以转型失败，是因为当年在一个平台上去运作不同的多元化产品，拆分的优势就是对主业不会有影响。”对顺丰而言，快递是主业，顺丰优选只是一个子品牌，优势则在于初期先利用顺丰的品牌优势去拓展优选的市场，一旦优选的品牌失败也不会对快递主业产生影响。
客观的现实情况是，目前对顺丰而言最大的竞争，不是来自外资，而是整个市场竞争不规范，低价竞争，恶性竞争，还有法律法规滞后。一方面是顺丰面临着市场的恶意竞争，价格不能涨（同行都依靠低价），企业要开拓市场，成本就很高，自然难做。但国内的大多数快递企业为了能依靠低价竞争，都不会按照法律规定去缴纳必要的费用，比如员工的社保，这对顺丰而言相对不公平；第二，相关法律法规滞后，市场经营环境不佳，例如现在快递车辆进城难、停车难，以及进校区难、进社区难。第三是快递赔偿法律始终不明确。
为了应对市场的变化，在多元化发展的道路上，顺丰付出的并不少。今年显然是顺丰格外活跃的一年。但跨界容易越界难，对顺丰来说，无论是电商还是国际化，难度都可想而知。一位顺丰的高管透露，今年顺丰的一系列动作都是老板的布局，也都是尝试，至于试探的结果如何，还很难说。
1993年，22岁的王卫在广州顺德创立顺丰速运，那时仅有6个人。2011年，这家公司的销售额已经达到150亿，拥有15万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。
“顺丰绝不是故意地保持低调，它就是这样内敛，只能慢慢改变。”李雅（化名）是顺丰总部公共事务部经理，曾在刚进入公司的前两年试图改变顺丰对于外界的神秘形象，但她多次尝试之后觉得太难，最简单的例子是，倘若随便叫一位顺丰的副总或高管出现在公开的场合，都会让他们尤其紧张。而鉴于王卫的低调，和顺丰的多位高层接触时，他们大多都在采访结束为难地表示要隐去职务和姓名，理由是：“王卫都如此低调，我们最好不要出来抛头露面。”另一位副总更是直言：“出来说多了，不管是经验还是困难，但最终的压力会施加到公司内部，与其这样，不如脚踏实地地干，这样心里踏实。”
转型史
在积弊深重的快递行业，顺丰如何实现对行业既有格局的颠覆，恐怕还要追溯到其几次重要的转型。
顺丰成立初期，为了节约成本、加快速度，在顺德之外，顺丰的快递网点多数采用合作和代理的方式。在松散的加盟体制下，对地方网络的管理很多时候也是一纸空谈。这让高速扩张中的顺丰很快面临失控的危险。最严重时，顺丰的一些大加盟商甚至抢走顺丰的客户，自立门户，成了顺丰的竞争对手。
这时的王卫已下定决心抛弃加盟制，他开始强势地进行收权，但收权过程并不那么顺畅，当时，曾一度传言有可能让王卫付出生命的代价，时至今日，王卫走到哪里，总有几位随行的保镖跟从。
2002年，顺丰正式从加盟制转为直营制，并在深圳设立企业总部。这使其成为国内仅有的两家采取直营模式的快递公司之一，另一家是国有的EMS。
当时，国内快递企业大多走的是“快递优则物流”的路径，而顺丰在一开始便按照客户细分设计了自己的产品价格体系，高端和低端都被舍弃，只做剩下的中间端客户群。同时，顺丰也明确了产品定位：主要做中端的文件和小件业务，不做大件重货的运输和派送，且以商业信函为主。
在快递行业分析师徐勇看来，王卫对市场的判断总是迅速而敏锐。王卫很早对顺丰的战略指导思想中，便定下先做区域性快递公司，而后才是全国性快递公司。直到现在，除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，顺丰的产品定位一直没有任何改变。
快递业的黄埔军校
在顺丰速运集团的副总裁杨峰看来，王卫是个责任感很强的人：“他想做事，他办企业的根本目的不是挣钱。”在前两年金融危机最难的时候，顺丰没有裁掉一名员工，不论在公司内部讲话里，还是在公开的会议场合，王卫经常强调“收派员才是顺丰最可爱的人”。事实情况是，每天上午的8点，顺丰的15万名员工便分布在城市的各个角落，如何来管理这些员工，让他们有归属感并认可公司，靠的无疑是制度和文化。
顺丰曾一度被外界比作快递业的“黄埔军校”。大多数跟随王卫的高管们都评价王卫是一个很“规矩”的人。例如，为了确保一线收递员有足够的收入回报和客户，公司规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，并专门划给指定的人经营负责。
事实上，顺丰发展到今天的独得秘诀之一就是它的计件工资。这样的制度保证了顺丰一线员工的高收入，高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量。其收派员的基本工资并不高，但收入全部根据工作业绩提成，每个月的收入都是可以预期的，并非常稳定。在顺丰，每个快递员都是自己的老板，因为他们的报酬全系于勤奋以及客户的认同，而月薪上万的收派员在顺丰早已不是特例。
在顺丰的价值观里，除了给员工一份体面的收入，还要让员工有尊严地工作。采访时，曾遇到一位在顺丰工作5年的司机，今年他刚通过晋升机制成为一名真正的管理人员，顺丰最令他敬佩的是两点：一是对员工负责，除了保证收入，还给员工的家属各项补贴和福利；另外，顺丰会给员工提供学习的机会，员工可以通过内部的晋升机制不断升职。
但顺丰的成功之处恰恰也是其面临的危机之处。也有专家评价顺丰这种自己培养管理人员的机制弊在很难突破快递以外的其他领域，例如顺丰从2010年一直在尝试做电商，但均没有获得太大起色，其最主要的原因还是在专业人才方面的匮乏。
艰难的增长
这是一个快递业疯长的年代，但近几年的快递业也开始呈现不同的态势，面临的不再是以前的门槛低、投资大、周期长等问题。顺丰集团的一位副总裁说：“快递业近几年已开始从一个轻资产行业变成重资产、高科技行业。”他透露，随着顺丰目前业务量的增长，顺丰的各种管控系统也一直在不断改进，目前已升级使用第四代系统。
一位邮政系统的专业人士介绍：“中国的快递市场至少有1000亿件。美国3亿人口，一年快递总量是80亿件，我们今年会突破40亿件，再翻一番才达到美国的水平。”
《2011-2012中国快运发展报告》发布数据显示，2012年上半年快递服务企业业务量同比增长51%，预计全年快递业务量将达到48亿件，收入有望首次突破1000亿元人民币。节节高升的增长速度显示着这个行业的日渐繁荣，但这组数据并不会让王卫有些许欣慰，因为他在乎的企业利润并未见涨，受到成本提升的挤压，利润空间甚至越来越小。
对顺丰而言，挑战还不止于此。中国整个网购6亿人买东西，今年接近50亿快件总量，其中一半以上是来自电商。王卫已经意识到，没有电子商务这块业务，意味着会被这个行业抛弃。“四通一达”80%的业务是来自于淘宝，而顺丰的电子商务业务量占比不到10%。在采访一位业内资深人士时，他果断地认为顺丰切入电子商务为时晚矣。“顺丰一直没有切入到这一块，它现在也想切，但已经切不进去了，因为‘四通一达’已经差不多瓜分完了。”
一边为战胜国内对手、维护江湖地位出招，王卫一边还要抵挡联邦快递、UPS两家外资快递来势汹汹的杀入。后者的杀伤力无疑是更大且更不容忽视，因为顺丰的中高端市场难逃被侵蚀和分流的命运。 杨峰坦陈内部压力非常大：“对现在国内外快递行业的形势，我们还是非常有危机感，现在各项成本都在上涨，利润越来越薄，走出去也挺难的，国外快递企业的垄断性很强，顺丰前期在外国一直大量投钱，根本不存在赚钱。”
新尝试
内忧加外患，无论想与不想，王卫都有必要做出一些调整了。从“四日件”到顺丰优选，从便利店到顺丰宝，顺丰已经左右开弓了，它希望通过信息流、资金流、物流三流合一，走出一条不同于其他快递企业的路。
不可否认的事实是，顺丰已经很难再直接“切入”电商的蓝海中。在今年8月，顺丰宣布推出首款经济类快递产品“四日件”，主要针对陆运方面的业务，面向异地快递，包括化妆品、光碟、奶粉、电子类等航空渠道无法寄递的品类都可用“四日件”寄送。外界曾评价顺丰此举意在从四通一达手中夺回20%-30%重价格轻时效的客户归为己有。
在这种情况下，强化优势领域的竞争力或许是一条更为有效的发展之路。尽管顺丰在快递领域早已成为领军品牌，但对于利润同样可观的淘宝阵地，其业务量仅不到顺丰总业务量的10%。不仅如此，随着“四通一达”以及其他中小型快递逐步开始加盟转直营的改革，与领头羊顺丰速运的差距在逐步缩短，倘若顺丰再不有所发力，今后涉入的难度无疑会更大。
早在两年前，顺丰已试水电子商务。2010年8月，“顺丰E商圈”投入运营，不过，该项目随后停止了在内地的经营，目前仅在香港地区开展业务。王卫的考虑是，首先，顺丰已有的业务足够去做扩展。其次，电商物流的业务大多偏低端，靠打价格战取胜，而顺丰的业务却一直是走中高端定位。而其定位中高端市场的战略与如今的“顺丰优选”颇为相似。
“顺丰做电子商务是有初衷的，顺丰优选，并不是迫于上游下游的挤压，也不是反弹，而是希望做一个能够销售健康安全的进口食品的网络平台。”顺丰优选的总裁刘淼抛弃仕途下海陪王卫冒险。
在业内人士看来，顺丰定位中高端市场是聪明之举，因为目前中高端电子商务市场竞争力很小，这部分消费者对价格敏感度较低，市场空间较大，这都能为顺丰带来较高的附加值。
在徐勇看来，王卫最明智的一点是没有在原来的平台上做电商，按照国际惯例，在专业化的基础上向多元化延伸，一定要拆分。“宅急送之所以转型失败，是因为当年在一个平台上去运作不同的多元化产品，拆分的优势就是对主业不会有影响。”对顺丰而言，快递是主业，顺丰优选只是一个子品牌，优势则在于初期先利用顺丰的品牌优势去拓展优选的市场，一旦优选的品牌失败也不会对快递主业产生影响。
客观的现实情况是，目前对顺丰而言最大的竞争，不是来自外资，而是整个市场竞争不规范，低价竞争，恶性竞争，还有法律法规滞后。一方面是顺丰面临着市场的恶意竞争，价格不能涨（同行都依靠低价），企业要开拓市场，成本就很高，自然难做。但国内的大多数快递企业为了能依靠低价竞争，都不会按照法律规定去缴纳必要的费用，比如员工的社保，这对顺丰而言相对不公平；第二，相关法律法规滞后，市场经营环境不佳，例如现在快递车辆进城难、停车难，以及进校区难、进社区难。第三是快递赔偿法律始终不明确。
为了应对市场的变化，在多元化发展的道路上，顺丰付出的并不少。今年显然是顺丰格外活跃的一年。但跨界容易越界难，对顺丰来说，无论是电商还是国际化，难度都可想而知。一位顺丰的高管透露，今年顺丰的一系列动作都是老板的布局，也都是尝试，至于试探的结果如何，还很难说。